PMP考试通过后的知识点分享.docx
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PMP考试通过后的知识点分享
PMP®考试通过后的知识点分享
第一章引论
PMO
PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，包括（但不限于）：
•对PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理；•识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；•指导、辅导、培训和监督；•通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；•制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）；•对跨项目的沟通进行协调。
PMO是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门，其职责可以涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目，PMO不是只为某种特定项目如成功的项目或不成功的项目提供支持的。
PMO通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度
CCB
《PMBOK®指南》2012中术语表变更控制委员会ChangeControlBoard（CCB）：
一个正式组成的团体，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。
干系人
项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）
识别干系人。
在项目的早期就识别干系人，并分析他们的利益、期望、重要性和影响力，对项目成功非常重要.随后可以制定一个计划，用来接触每个干系人并确定其参与项目的程度和时机，以便尽可能提高他们的正面影响，降低潜在的负面影响。
大多数项目都有为数众多的干系人。
由于项目经理的时间有限，必须尽可能有效利用，因此应该按干系人的利益、影响力和参与项目的程度对其进行分类。
这样一来，项目经理就能集中精力处理那些重要的关系，确保项目成功。
权力/利益方格分组就是根据干系人的职权（权力）大小以及对项目结果的关注程度（利益）进行分组，以确定需要重点管理的干系人。
像客户·发起人等干系人可以会提出期望和需求，却并不会直接参与基准的制定。
项目经理
项目经理最终负责项目整体的质量。
整合是项目经理最主要的工作和职责。
项目经理在项目型组织中发挥领导职责，在职能型组织中主要起沟通作用。
谈判的职责主要是对外的
当任命某人为项目经理时，他就有正式、奖励和惩罚的权力。
但是项目经理不一定是技术或项目管理专家。
第二章组织影响和项目生命周期
矩阵型组织兼具职能型组织和项目型组织特点，跨部门的活动，矩阵型组织较为有效
强矩阵型组织则具有项目型组织的许多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职的项目行政人员。
强矩阵型组织更适合大规模，具有不确定性和新技术型的项目
第四章项目整合管理
项目章程
项目章程记录业务需要、假设条件、制约因素、对客户需要和高层及需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果
选定了项目之后，需要制定项目章程来启动项目，制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。
通过编制项目章程，就可以把项目与组织的战略及日常运营工作联系起来。
制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
部门经理要两星期内评审项目章程，因此项目经理应与项目发起人会面，确定商业需求，这是制定项目章程的一部分。
项目章程是由专家判断（干系人（包括客户和发起人），主题专家，PMO等等）及引导技术（头脑风暴，冲突处理，问题解决和会议管理等）进行制定，由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，授权项目经理
项目章程的输出含总体里程牌计划和总体预算，属于启动过程组。
制定章程属于项目早期工作，决策多通过专家判断完成。
项目章程所规定的应该是一些比较大的、原则性的问题，所以通常不会因项目变更而需要对项目章程做出修改。
万一要对项目章程进行修改，只有管理层才有权进行，即谁签发的项目章程，谁才有权修改项目章程。
所以，项目章程的修改不在项目经理的权责范围内
发起人想要终止合同，项目经理应与发起人来审查项目章程的输入——进行商业论证的审查，并对项目的可行性、目标和可盈利性进行评估。
项目章程的变更可能直接导致项目的目标发生变更，已经超出项目经理控制的范围，项目经理应该向上汇报。
定位：
收尾过程组·整合管理
4.6结束项目或阶段行政收尾所需的全部活动。
在本过程中，应该逐步实施：
·为达到阶段或项目的完工或退出标准所必需的行动和活动；·为向下一个阶段或向生产和·或运营部门移交项目的产品、服务或成果，所必需的行动和活动；·为收集项目或阶段记录、审核项目成败、收集经验教训和存档项目信息（供组织未来使用）所必需的活动。
配置管理P96
所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理/配置管理系统中，由变更管理控制系统和配置控制系统中所列的过程进行处理。
附带整体变更控制功能的配置管理系统可以提供标准化、效果好和效率高的方式来集中管理已批准的变更和基准
CCB对变更的审批与否有决定权，所以CCB拒绝以后项目经理记录并通知干系人。
第五章项目范围管理
范围
范围基准的三项内容（项目范围说明书，WBS及WBS词典）都是由项目团队创建
·范围说明书的内容：
产品范围和验收标准，可交付成果和项目边界，假设条件和制约因素。
·工作分解结构WBS。
工作分解结构定义每一项可交付成果，并把可交付成果分解为工作包。
·工作分解结构词典。
工作分解结构词典对每一个工作分解结构要素的工作和技术文件做详细说明。
WBS
1.正常情况下，应该是所有团队成员共同参与创建WBS,创建工作分解结构过程的结果是强调意见统一，即WBS由整个项目团队一起制定。
2.在项目很小时，项目经理可能单独创建WBS，但这只是特殊情况，项目经理一般进行汇总工作。
管理层和发起人一般不参与创建WBS
3.分解就是把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分，直到工作和可交付成果被定义到工作包的层次。
工作包是工作分解结构的底层，是能够可靠地估算和管理工作成本和活动持续时间的位置。
4.工作分解结构词典是在创建工作分解结构过程中产生并用于支持工作分解结构的文件”，可以帮助团队成员清楚了解每个工作包的包含的具体工作
《PMBOK®指南》2012中5.4：
“工作分解结构组织并定义项目的总范围”，WBS定义项目范围。
第六章项目时间管理
参数估算：
参数估算是指利用历史数据与其他变量（如建筑施工中的平方英尺）之间的统计关系，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。
项目管理软件
项目管理软件有助于规划、组织与管理可用资源，以及编制资源估算。
利用先进的软件，可以确定资源分解结构、资源可用性、资源费率和各种资源日历，从而有助于优化资源使用。
”“可借助项目管理软件，对照进度计划，追踪项目实际进度，并预测各种变更对项目进度的影响。
第七章项目成本管理
估算方法
定位：
规划过程组·成本管理·
参数估算1.大部份的历史数据一般来源于组织过程资产或外部，并不是来自团队成员
书中关于“历史关系”的描述中写道，“类比模型或参数模型的准确性及所需成本可能变动很大。
它们将最为可靠，用来建立模型的历史信息准确；模型中的参数易于量化；模型可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用。
自下而上估算的估算方式需要详细的项目信息，涉及的内容细节和人力最多，因此这种方法是最耗费成本的。
类比估算是以过去类似项目的参数值或规模指标为基础，来估算当前项目的同类参数或指标。
参数估算是利用历史数据与其他变量之间的统计关系，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。
50·50规则不是估算成本的工具与技术。
预防措施：
为使项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。
成本
1.成本管理计划内包含：
．阐述估算的规范，衡量成本绩效的原则、需要估算的准确性层级。
2.项目经理要做的就是制定预算，制定预算要汇总所有单个活动或工作包的估算成本。
而根据活动成本估算包含应急储备
3.间接成本由公司高层定义并分摊给每个项目
4.计划价值（PV）是为某活动或工作分解结构组成部分的预定工作进度而分配且经批准的预算。
计划价值应该与经批准的特定工作内容相对应，是项目生命周期中按时段分配的这部分工作的预算。
PV的总和有时被称为绩效测量基准（PMB）。
项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC）。
出处：
《PMBOK®指南》2012中7.4.2控制成本：
工具与技术说明：
任务A的成本估算为1000美元，计划完成日期为12月30日。
那么，到12月30日，项目应该完工。
所以，该项目的完工预算BAC＝1000美元。
即，项目的计划价值PV＝1000美元。
5.计划值（PV）针对预定的工作；实际成本是记录在案的成本；成本偏差是挣值与实际成本的差值。
6.挣值（EV）是估计价值，这就要将其与实际成本结合进行理解---实际成本是“实际发生并记录在案的”，而挣值是用“分配给该工作的预算来表示”，预算本身就是一种估算，也就是题干中的“估计价值”；
7.成本储备分析和成本累积发生在制定预算过程
8.在风险管理过程中，你为风险事件确定适当的成本储备。
这些储备的总和加到项目的总估算上，用来填补风险事件发生的成本。
此处的储备既可以理解成管理储备，也可以理解成应急储备。
9.成本管理三个活动，估算成本、制定预算、控制成本，前两个在规划阶段，控制成本属于监控过程组；成本绩效指数（CPI）是比较已完成工作的价值与实际成本的一种指标。
它考核已完成工作的成本效率，是EVM最重要的指标。
CPI等于EV与AC的比值，是控制成本的工具技术，在监控过程组。
10.控制成本：
预测发生控制成本过程，是控制成本的工具与技术，主要用来预测完工估算（EAC）
成本预测和工作绩效测量结果都属于“控制成本”这一过程的输出，他们都需要使用EV来进行分析
储备分析是指在项目的任何时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。
固定成本和可变成本
根据成本费用与产量的关系可将总成本费用分为可变成本、固定成本和半可变（或半固定）成本。
固定成本是指不随产品产量的变化的各项成本费用。
可变成本是指随着产品产量的增减而成正比例变化的各项费用。
有些成本费用属于半可变成本，如不能熄灭的工业炉的燃料费等。
工资、营业费用和流动资金利息等也都可能既有可变因素，又有固定因素。
必要时需将半可变（或半固定）成进一步分解为可变成本和固定成本，使产品成本费用最终划分为可变成本和固定成本。
长期借款利息应视为固定成本，流动资金借款和短期借款利息可能部分与产品产量有关，其利息可视为可变半固定成本，为简化计算，一般将其作为固定成本。
项目成本管理的拓展
折旧是固定成本体现的一种形式，是在纳税时准予扣除的项目之一。
折旧是固定资本在使用过程中因损耗逐渐转移到新产品中去的那部分价值的一种补偿方式。
固定资本的物质形态在报废之前是在生产中长期被使用的，它的价值却是按照其在生产中的损耗程度一部分一部分逐渐地转移到产品中去的。
为了保证再生产的正常继续进行，必须在产品销售以后，把那部分已经转移到新产品中去的固定资本的价值，以货币形式提取并积累起来，以便若干年后即在固定资本价值全部转移完毕时用于更新固定资本。
这种按固定资本的损耗程度进行补偿的方法就称为折旧。
企业所得稅应纳税所得额=收入总额-准予扣除项目金额
成本管理的拓展。
1、有形和无形成本及收益的分类主要是为了确定所估计的项目成本和收益的可确定程度。
有形成本（tangiblecosts）或有形收益（tangiblebenefits）是能够容易地用货币来衡量的成本或收益。
2、项目的无形收益通常包括与其他企业建立良好关系，树立威信以及其他一些很难用货币来衡量的生产力进步。
因为无形成本和收益很难量化，因而它们通常很难加以证明。
3、直接成本（directcosts）是直接与项目的产品和服务的生产相关的成本。
你能够把直接成本直接归结于某一项目。
例如，项目中全职工作人员的薪金、为项目专门购买的硬件和软件等都是直接成本。
项目经理应该重视直接成本，因为它们是可控的。
4、间接成本（indirectcosts）是与项目的产品和服务的生产不直接相关的成本，但是它们间接的与项目的绩效挂钩。
例如，在一个大的办公楼里，为许多项目工作的上千员工所使用的电力费用、纸巾等都是间接成本。
间接成本是分摊给项目的，因此，项目经理很难控制。
5、沉没成本（sunkcost）是过去已经花掉的钱，它就像沉船一样永远不会回来。
当决定投资或继续投资哪些项目时，应该不考虑沉没资本。
第八章项目质量管理
项目工程师:
对设计和规范负责；
项目经理:
对项目质量负责；
职能经理:
负责对产品质量改进的投资，特别是缺陷预防和鉴定需要的投资；
质量经理（质量管理团队）:
对执行质量方针负责
成本预算过程是确定项目成本基准的过程，属于规划过程组
控制成本过程是对成本进行评估和监督控制的过程，属于监控过程组。
成本绩效基准是经过批准且按时间段分配资金的完工预算（BAC:
BudgetAtComplete），用于测量、监督和控制项目的总体成本绩效。
它是每个时间段的预算之和，通常用S曲线表示。
第九章项目人力资源管理
9.1.2.1责任分配矩阵RACI（执行、负责、咨询和知情）图是RAM的一个例子，其最左边的一列表示有待完成的工作（活动）。
可以针对个人或小组，分配工作。
RACI是一个用以明确组织变革过程中的各个角色及其相关责任的相对直观的模型。
变革过程是不可能自发或者自动进行的，必须有人对其进行作用，促使进程发生变化。
因而，就很有必要对谁做什么，以及促发什么样的变革进行定义和描述。
谁负责（R=Responsible），负责执行任务的角色，具体负责操控项目、解决问题。
可多个
谁批准（A=Accountable），对任务负全责的角色，只有经其同意或签署之后，项目才能得以进行。
仅一个
咨询谁（C=Consulted），在任务实施前或中提供指定性意见的人员。
告知谁（I=Informed），及时被通知结果的人员，不必向其咨询、征求意见。
衡量团队绩效的规范”是人力资源管理计划的内容
管理项目团队，冲突解决；合作：
双方达成协议，解决冲突；缓解：
各让一步，未解决冲突；强迫：
牺牲一方，成就一方，解决冲突；撤退：
逃避，不解决冲突。
第十章
第十一章项目风险管理
蒙特卡洛分析（MonteCarloAnalysis）-定量风险分析和建模技术
从可能的成本或持续时间的概率分布中随机选取数值，作为输入，来计算或迭代计算项目成本或工期的一种技术，从而得到项目可能的总成本或完工日期的概率分布情况。
概率影响矩阵是在实施定性分析过程中讲解和举例，但概率影响矩阵本身是在规划风险管理过程中制定，甚至是由组织在项目开始前制定好并作为组织过程资产
风险转移
《PMBOK®指南》2012中11.5.2.1风险转移是指把某风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方。
转移风险是把风险管理责任简单地推给另一方，而并非消除风险。
转移风险策略对处理风险的财务后果最有效。
采用风险转移策略，几乎总是需要向风险承担者支付风险费用。
风险转移可采用多种工具，包括（但不限于）保险、履约保函、担保书和保证书等。
可以利用合同把某些具体风险转移给另一方。
例如，如果买方具备卖方所不具备的某种能力，为谨慎起见，可通过合同规定把部分工作及其风险再转移给买方。
在许多情况下，成本补偿合同可把成本风险转移给买方，而总价合同可把风险转移给卖方。
风险发生时，需要更新风险登记册，更新风险的状态；另外，即使在之前已有应急计划，也需要再提变更请求。
（实施应急计划或权变措施会导致变更请求）
定量风险分析之预期货币值分析，预期货币价值分析是当某些情况在未来可能发生也可能不发生时，计算平均结果的一种统计方法（即不确定性下的分析）。
消极风险或威胁的应对策略转移：
风险转移是指把某风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方。
......风险转移可采用多种工具，包括（但不限于）保险、履约保函、担保书和保证书等
德尔菲技术的主要特点是专家意见。
有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响的特点
衡量团队绩效的规范”是人力资源管理计划的内容
风险应对负责人就是负责实施风险应对策略的人
需要明确和风险识别人、风险影响人或组织的区别，“应对”是关键词，意味着需要直接采取应对措施。
变更
变更请求：
实施应急计划或权变措施会导致变更请求。
推荐的纠正措施包括应急计划和权变措施。
权变措施:
针对未知-未知的风险而采取的临时措施,是针对以往未曾识别或被动接受的、目前正在发生的风险而采取的、未经事先计划的应对措施。
应急计划：
已知-未知风险
实施整体变更控制-流程，接到变更请求时，PM先应评估，如对范围、时间、费用、质量影响等，再提交给CCB裁决。
区别
关键链法和关键路径法区别
关键链法在网络图中增加作为“非工作进度活动”的持续时间缓冲，用来确定不确定性
关键路径法是在不考虑任何资源限制的情况下，沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上的最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期。
不考虑任何资源限制
SOW
工作说明书SOW是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明。
工作说明书中可包括规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和其他内容
采购SOW应该详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果。
至于应该详细到何种程度，会因采购品的性质、买方的需要或拟用的合同形式而异。
结构
WBS工作分解结构：
将可交付成果分解为工作包
RBS资源分解结构，分类图，类与子类层级结构，按资源的类别和子类别画出的层级结构图，第二层为资源的类别7M（人力资源，设备，材料，资金，技术，信息，市场），第三列为资源的子类别
RBS风险分解结构四大类风险技术类外部类组织类项目管理，分类图
OBS组织分解结构组织机构图：
组织之间的层级结构关系
RAM责任分配矩阵,常用的RACI，横坐标表明资源，每个活动有一个主要负责人（RACI执行，负责，咨询，知情）
资源直方图:
资源随着时间的延续，资源的情况
资源日历：
显示资源的可用性
责任分配矩阵RAMResponsibilityassignmentmatrix（RACI图）：
表明某个资源的职责，按职责分配任务，看不出某资源的技能。
进度计划或甘特图上显示时间、责任
人员配备管理计划是项目管理计划的一个组成部分，关心的是在合适的时间将合适的人分配到合适的工作岗位上去
里程碑
里程牌是项目中的重要时点或事件。
里程牌清单列出了所有里程牌，并指明每个里程牌是强制的还是选择性的
进度压缩
赶工：
通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度，包括批准加班，增加额外资源或支付加急费用
快速跟进：
将正常按照顺序进行的活动并行
会议
项目启动会议INITIATINGMEETING：
发布项目章程、任命项目经理、赋予动用资源的权利、在启动结束时召开
项目启动大会KICKOFFMEETING：
团队成员认识，提出项目要求，自下而上做承诺，监理沟通关系，建立责任关系，在规划阶段结束后，执行之前开会。
焦点小组会议FOCUSGROUPS：
干系人和主题专家一起开会，用于收集需求
引导师研讨会FACILITATEDWORKSHOPS：
跨职能干系人与团队的会议，用于收集需求，质量功能展开（QualityFunctionDeployment，QFD），提供更明确的产品定义和产品特性”这种引导式研讨会，来帮助确定新产品的关键特征。
QFD从收集客户需求（又称“顾客声音”）开始，然后客观地对这些需求进行分类和排序，并为实现这些需求而设置目标。
规划会议于分析planning：
制定风险管理计划，项目团队举行
状态审查会议：
项目绩效的分析会，如月例会，风险管理
投标人会议BIDDERCONFERENCES：
保证所有潜在买房对技术要求和合同要求有一致性理解，公平公开
评估会议（总结会议）：
总结经验教训，组织过程资产，在结束项目或阶段进行
图形对比：
因果图、石川图、鱼骨图：
用于追溯问题起源，回推到可行动的根本原因。
流程图，过程图：
有助于了解和估算一个过程的质量成本，通过工作流的逻辑分支及其相对频率，来估算质量成本。
核查表，数据表：
收集数据的查对清单，收集潜在质量问题的有用数据。
在开展检查以识别缺陷时，及后果的数据。
帕累托图，排列图，柏拉图：
大多数问题的少数重要原因，28原则。
直方图，质量分布图，数频直方图：
描述集中趋势，分散程度和统计分布形状。
不考虑分布的变化
控制图：
7点连续在均值上方或下方，失控。
某个数据点超出控制界限，失控
散点图，相关图：
正相关、负相关、零相关，散点图显示两个变量之间的关系（自变量和因变量）
系统
加权系统指把定性数据加以量化，以减少个人偏见对供方选择影响的方法。
多数加权系统包括：
1）对每项评估标准赋予一个数字加权值，2）为期望卖方评定每项评估标准的得分；3）把得分乘以加权值，再4）把所有A乘积相加，求出总的得分。
记录管理系统用来管理合同、采购文件及相关记录，其包含一套特定的流程、相关的控制功能以及作为项目管理信息系统的一部分的自动化工具。
因此审查与合同相关的信息，就查记录管理系统。
谈判策略
最后期限-为达成协议，定一个最后期限；
惊奇-用新的信息带来的惊奇使对方同意；
有限的授权-声称没有能力把刚刚达成的协议最后确定下来；
不见了的人-声称那位有最后权利的人不在场；公平合理-提出与其他一些情况的比较；
战略延迟-要求休会，以便把注意力从现在的讨论中移开；一同推理-一同研究处理遇到的问题，使之对双方都有好处；
撤回-就一个问题进行假的攻击，然后撤回以转移注意力；
没有道理-设法使对方的要求显得没有道理；既成事实-声称所争论的问题已经被决定下来，不可能加以改变。
变更
权变措施:
它是风险管理的一部分，是针对未知-未知的风险而采取的临时措施,是针对以往未曾识别或被动接受的、目前正在发生的风险而采取的、未经事先计划的应对措施。
应急计划：
已知-未知风险
变更控制着眼于识别。
记录，批准或否决对项目文件，可交付成果或基准的变更
首选，1.你应该评估变更的影响。
然后，2确定备选方案。
最后，3去找管理层和客户
评估由此给项目带来的其他影响，包括成本、质量、范围、风险及客户满意度。
一旦对这些做出了评估，4变更控制委员会（如果有）就会做出同意或否决变更的决定。
如果变更还没有发生，那么项目经理就应该采取不同的措施。
项目经理的职责就是要调查变更的影响，也是唯一有权力宣布变更对项目带来影响的人
变更的配置管理
配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范
配置管理据说是配置产品、文档和变更的这么一个平台。
管理和控制的区别P96
管理：
计划、组织、领导、控制（包括控制）
控制：
是管理的子集
变更：
变更的机制
配置：
规范化信息化
假设和制约因素的区别
制约因素：
5类有限的预算、强制的日期、可熟练使用的项目资源、协议条款、组织政策和问好
假设：
项目章程和范围说明书区别
项目章程高层级概况
范围说明书详细的
项目集管理与项目管理的区别
项目集管理是以项目管理为核心。
单个项目上进行日常性的项目管理，项目集管理是对多个项目进行的总体控制和协调。
项目集管理不直接参与对每个项目的日常管理，所做的工作侧重在整体上进行规划、控制和协调，指导各个项目的具体管理工作（表明项目集管理在企业
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