薪酬管理实操从入门到精通笔记.docx

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薪酬管理实操从入门到精通笔记

第1章如何认识及应用薪酬管理

薪酬管理是组织为了实现发展战略，以人力资源战略规划为指导，通过岗位价值分析和薪酬市场调研分析，对薪酬战略、薪酬策略、薪酬模式、薪酬结构、薪酬水平等进行分析、设计、确立、实施和调整的环状进步过程，以及依据薪酬制度和政策，进行薪酬预算、薪酬控制、薪酬支付、薪酬沟通和薪酬调整的动态管理实施过程。

1.1如何定位薪酬管理

薪酬管理在人力资源管理体系中起着至关重要的作用。

有效的薪酬管理通过组织整体的薪酬体系建设，能够实现公司薪酬的合法性以及相对公平性、合理性和有效性，既能够满足员工的个人利益，又满足组织的目标和利益，实现个人和组织双赢的局面。

通过薪酬管理，组织能够实现如下结果：

（1）营造良好的企业文化氛围；

（2）将公司的运营成本控制在一定范围内

（3）为人力资源规划提供重要依据

（4）更容易吸引外部人才，增加公司招募到优秀人才的概率。

（5）鼓励员工提高技能、提高效率，有助于公司打造高素质高绩效的团队。

（6）降低员工的离职率，尤其是能够有效地保留核心人才。

（7）提高员工的满意度，减少各类内部矛盾。

1.1.1薪酬管理与企业文化

企业文化影响着员工的核心价值观，具有导向性、约束性、激励性和广泛适用性。

薪酬管理同样对员工的行为具有导向作用，对员工的激励具有积极作用。

薪酬管理和企业文化对组织战略目标的实现具有相似的推动作用。

薪酬管理能够服务于企业文化，企业文化也能够作用于薪酬管理。

两者之间相互促进、共生共助。

1.1.2薪酬管理与人力资源规划

人力资源规划是否合理决定了薪酬战略、薪酬策略以及薪酬管理能否有效地实施。

薪酬管理的质量同时决定了人力资源规划最终能否实现。

1.1.3薪酬管理与招聘管理、培训管理

薪酬管理与员工的招聘管理是一种相互影响的关系。

薪酬水平影响着员工对企业的选择，较高薪酬水平往往会聚集大批的求职者。

而招募到优秀的人才可以避免财务上的浪费。

薪酬管理和培训管理是一种包含和促进的关系。

通过薪酬管理有助于员工主观上愿意提高自身技能。

培训本身也是薪酬中非经济型薪酬的组成部分，不仅可以作为员工技能提升的方式，同时也是一种员工激励的手段。

1.1.4薪酬管理与绩效管理

薪酬管理与绩效管理组合在一起就像是一把尺子，薪酬管理是这把尺子的形态，绩效管理是这把尺子的刻度。

有了绩效管理的刻度，才能够有效地度量员工的表现，准确评价员工的业绩贡献。

针对不同的绩效，针对性地给予薪酬激励，才能够增强激励效果。

有效的薪酬管理能够促进组织绩效的提升。

员工的态度和技能直接影响着绩效，有效的薪酬管理恰好具备激励效应，能够促进员工提高技能、激发员工的积极性，最终提升组织的效能。

1.1.5薪酬管理与员工关系管理

薪酬管理水平直接影响着员工关系管理的质量。

完善的薪酬管理能够促进员工与组织之间关系的良性发展，让员工感受到来自组织的温暖，会给员工关系带来正面效应；不利的薪酬管理有损于员工与组织之间的关系，会给员工关系带来负面效应。

1.2如何应用薪酬管理原则

薪酬管理的原则可分为公平性、竞争性、激励性、经济性和战略性五类。

1.2.1公平性原则的应用

公平性原则是薪酬管理的首要原则，指的是企业进行薪酬管理时，首先要考虑员工心理上的公平感、认同感和满意度方面的感受。

实施公平性原则需要考虑员工外部公平性感受、内部公平性感受、制度运行公平性感受。

1.2.2竞争性原则的应用

竞争性原则指的是企业如果想吸引外部人才就应采取在外部劳动力市场中相对有竞争力的薪酬政策。

竞争性原则不代表企业一定要采取薪酬水平的最高值，有竞争力的浮动薪酬、丰富灵活的福利体系，良好的雇主品牌，工作环境、组织文化和管理氛围等，同样可以带来竞争性的效果。

1.2.3激励性原则的应用

激励性原则指的是薪酬政策应能够在一定程度上激发员工的积极性和责任心。

激励性原则不代表一定要采取高薪政策才能够有效地激励员工，也不是一味地肯定和纵容员工的所有行为，有效激励地第一步是满足员工的需求，有针对性地实施激励，合理运用正激励和负激励，达到最佳的效果。

1.2.4经济性原则的应用

经济型原则指的是企业在薪酬管理时，要充分考虑自身的经营状况、财务状况和薪酬承受能力，用有限的资金发挥最大的效果。

经济性原则的第一层含义是实现财务资源在人力资源上的最优配置；经济性原则的第二层含义是实现人力资源的最合理、最优化配置；经济性原则第三层含义是实现人力费用使用的最优化。

1.2.5战略性原则的应用

战略性原则指的是企业在薪酬管理时，要站在企业战略发展和目标的高度，充分考虑企业的战略。

除了考虑公平性、竞争性、激励性和经济性之外，薪酬管理还应是一种有助于企业战略实现的管理手段。

1.3如何应用薪酬激励理论

在薪酬相关理论中，相关性最强的有需求层次理论、激励保健理论、效价期望理论、社会比较理论和综合激励理论五类。

1.3.1需求层次理论的应用

需求层次理论，最早是由亚伯拉罕马斯洛在1943年提出，马斯洛需求层次理论的核心含义是，人们因为心智，环境的不同，需求各不相同，可以分成不同的层次。

需求层次由低到高分为生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要和自我实现需要。

1.3.2激励保健理论的应用

激励保健理论也可以称为双因素激励理论，最早是由美国心理学家弗雷德里克赫兹伯格1959年提出的。

激励保健理论的核心含义是组织为员工提供的各种回报不都具有激励性，而是分为两种：

一种并不具有激励性，被称为保健因素；另一种具有激励性，被称为激励因素。

保健因素指的是当这些因素没有得到满足的时候，人们会感到不满意，但是当这些因素得到满足之后，人们的不满意感消失，却并没有达到满意。

通常包括薪酬福利、工作环境、组织内部关系等。

激励因素指的是当这些因素没有得到满足的时候，人们不会满意但也不会不满意，只是还没有达到满意的程度，但是当这些因素得到满足的时候，人就会满意。

包括信任、职业发展、学习机会、满足感、成就感、掌控感和团队氛围。

1.3.3效价期望理论的应用

效价期望理论也可以称作期望理论，最早是由美国的心理学家和行为科学就爱维克托弗鲁姆在1964年提出的。

效价期望理论的核心，是人们采取某种行为的动力，与该行为所能达到的结果对自身的价值以及自身对达到该结果的预期有关。

效价期望理论对于组织有效激发和调动员工的积极性有重要的作用。

对组织来说，可以用如下做法激励员工行为。

（1）将员工的个人需求与组织期望员工达成的工作目标相结合。

（2）使员工达成工作目标后得到的薪酬恰好能够满足他们的需求。

（3）保证组织提供了足够的资源能够支持和帮助员工达成目标。

1.3.4社会比较理论的应用

社会比较理论也可以称作公平或比较理论，最早是由美国的心理学家约翰斯塔希亚当斯在1965年提出的，社会比较理论的核心含义是员工自身的受激励程度是由自己与参照对象对工作投入和回报的主观比较判断结果决定的。

1.3.5综合激励理论的应用

综合激励理论最早是由两位美国的心理学家、行为科学家、人力资源管理专家爱德华劳勒和莱曼波特在1968年提出的。

综合激励理论认为，人们工作的努力程度就如效价期望理论介绍的那样，与效价和期望值相关，也就是与行为达到预期目标后对满足个人需要的价值大小以及人们根据过去的经验判断自己能够达到目标的可能性大小有关。

1.4如何根据企业战略制定薪酬战略

薪酬战略是组织为了实现战略目标、有效利用薪酬管理体系、合理配置资源、激发员工积极性而制定的薪酬策略、薪酬计划和具体行动的总和，是组织整体薪酬管理体系的工作思路贯彻和行动方案，是对人力资源的配置、激发和开发进行预见性、远见性和全局性的规划。

1.4.1如何根据企业总体战略制定薪酬战略

企业的总体战略可以分为发展型战略、稳定型战略和收缩型战略。

企业总体战略

薪酬战略

发展型战略

●实行高弹性的薪酬策略，员工与企业共担风险、共享利益。

●适合透明度高的薪酬体系，强调员工参与，注重收益分享。

●可实行较低的固定薪酬和宽带薪酬制度。

●实行与业绩相关的短期激励和长期激励激发员工的积极性和创新意识。

●注重内部激励性的同时，还要注重外部的公平性和规范化。

稳定型战略

●薪酬战略以保留人才和维稳为目的。

●保持薪酬的内外部稳定性，保证对内的公平性以及对外的追随性。

●薪酬和福利水平一般取中位值。

●适合综合性的薪酬体系和较高集中度的薪酬管理决策。

●薪酬管理强调标准化和连续性。

收缩型战略

●薪酬战略更注重成本的控制。

●适合窄带薪酬和短期激励。

●绩效和奖金以经营业绩和成本节约为导向。

●注重核心员工的稳定性，有一定的收益分享和长期激励计划。

1.4.2如何根据企业竞争战略制定薪酬战略

企业的竞争战略可以分为成本领先战略、差异化战略和重点集中战略三类。

企业竞争战略

薪酬战略

成本领先战略

●薪酬战略注重成本控制，关注竞争对手的人力成本变化及构成。

●薪酬水平受成本和竞争对手影响。

●浮动薪酬应与生产运营效率提升和成本降低关系密切。

●薪酬管理通常可以采取集权型的方式。

差异化战略

●薪酬战略注重人才的吸引、培养、开发和保留。

●薪酬水平可以考虑高于或等于市场水平或竞争对手。

●浮动薪酬更注重生产运营中的创新和研发结果。

●薪酬管理通常可以有一定的放权和灵活性。

重点集中战略

●薪酬战略注重专业技术人才的激励和保留。

●核心人才的薪酬水平应当高于市场水平或竞争对手。

●浮动薪酬更注重顾客评价和满意度。

●薪酬管理需要有一定的放权和灵活性。

1.4.3如何根据企业发展阶段制定薪酬战略

企业的发展可以分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

1.在初创期应采取如下的薪酬战略:

（1）强调外部竞争性

（2）淡化内部公平性

（3）弹性的薪酬结构

2.在成长期应采取如下的薪酬战略：

（1）重视内部公平性

（2）保持外部竞争性

（3）保持薪酬结构的灵活性

3.在成熟期应采取如下的薪酬战略：

（1）更加重视内部公平性

（2）不再强调外部竞争性

（3）鼓励合作的薪酬结构

4.在衰退期应采取如下的薪酬策略：

（1）强调外部竞争性

（2）保持内部公平性

（3）灵活的薪酬结构

1.5如何根据薪酬战略制定薪酬策略

1.5.1如何制定薪酬定位政策

薪酬定位策略，指的是组织基于自身的战略规划制定的相对于竞争对手的薪酬水平高低策略。

企业制定薪酬定位策略，除了要考虑企业自身的战略外，还要考虑企业吸纳和稳定员工的能力，以及人力成本的控制。

常见的薪酬定位策略可以分为四种，分别是薪酬领袖策略、市场追随策略、市场拖后策略以及薪酬混合策略。

1.薪酬领袖策略

薪酬领袖策略，也叫薪酬领先策略，是一种主动领先型的薪酬政策，指的是企业采取劳动力市场中较高分位值薪酬水平的策略。

这种薪酬策略常见于知识密集型、技术密集型和资金密集型企业，以及一些行业龙头企业、咨询公司。

2.市场追随策略

市场追随策略，是一种被动跟随型的薪酬政策，指的是企业采取劳动力市场薪酬水平中位值的策略。

3.市场拖后策略

市场拖后策略，是一种被迫拖后型的薪酬政策，指的是企业采取劳动力市场薪酬水平较低分位值得策略。

4.薪酬混合策略

薪酬混合策略，通常有两种表现形式。

（1）在同一企业中，对于不同岗位的员工采取不同的薪酬定位策略。

（2）在同一企业同一岗位，实行薪酬组合形式的不同薪酬定位策略。

1.5.2如何制定薪酬结构策略

根据固定薪酬和浮动薪酬的比例的不同，可以将薪酬结构策略分为三种类型，弹性模式、稳定模式和折中模式。

弹性模式指的是固定薪酬比例较低（通常小于40%）、浮动薪酬的比例较高（通常高于60%）的岗位薪酬设置类型；

稳定模式指的是固定薪酬比例较高（通常高于60%）、浮动薪酬比例较低（通常低于40%）的岗位薪酬设置类型；

折中模式指的是固定薪酬比例和浮动薪酬比例持平、通常是各占50%或者差别不大的岗位薪酬设置类型。

1.5.3制定薪酬策略的考虑要素

企业在选择和制定薪酬策略时，要充分评估和考虑以下四个方面的因素。

1.企业战略

2.企业文化

3.外部环境

4.内部条件

1.6实施薪酬管理需要的环境保障

1.6.1如何进行薪酬管理角色分工

1.6.2薪酬管理者的素质和能力

能力

内容

敏锐的洞察力

薪酬管理者应适时地了解外部市场的经济环境，了解外部人力资源市场状况和趋势，掌握外部市场、行业和地区的薪酬福利状况。

要适时地掌握劳动法律法规及其变化。

要了解公司的战略重点和内外部业务情况。

要了解公司的组织机构以及业务分布情况。

要及时了解员工对薪酬的满意情况。

薪酬管理能力

熟练掌握薪酬福利管理相关的方法、工具和流程。

能够对公司薪酬进行统筹规划，形成薪酬战略和薪酬策略。

能够进行薪酬体系设计和薪酬制度设计。

能够进行薪酬模式和薪酬结构设计。

在薪酬管理运行过程中能够持续改进和调整。

数据分析能力

能够根据相关薪酬信息进行数据分析并提出改进建议。

能够编制人力成本和费用预算。

能够进行各类薪酬分析报表。

熟练使用相关的办公软件。

信息获取能力

具备有效的人际关系网。

能够不借助外部机构开展市场调研。

保证信息资料的来源真实可靠。

沟通能力

能够良好地处理工作关系和人际关系。

能够与公司各部门良好地开展工作。

能够对公司上下级部门建立良好地沟通并顺利完成工作。

表达能力

具备良好的语言表达能力，能够准确完整地用口语表达工作。

具备良好的文字表达能力，能够独立撰写各类工作报告。

第2章薪酬要素组成与应用方法

2.1如何区分薪酬组成要素

完整地薪酬结构组成示意图：

大类

薪酬要素

所属薪酬类别

无形的内在价值激励层面的薪酬

来自组织的认可

非经济性薪酬

良好的职业发展通道

工作与生活平衡

有形的可以量化的薪酬

社会保险

法定福利

住房公积金

其他法定福利

员工养老计划

非法定福利

员工储蓄计划

员工救援计划

其他非法定福利

餐费津贴

总现金津贴

住房津贴

交通津贴

其他各类津贴

股权激励计划

长期激励

长期现金计划

绩效工资

短期激励

提成工资

年终奖金

奖罚落实

浮动支付

加班工资

固定工资

固定支付

司龄工资

固定工资

2.2基本工资的分类和设计

2.2.1基本工资分类

基本工资一般包括每月岗位的固定工资、司龄工资和固定奖金三个部分。

2.2.2基本工资设计

对基本工资三个主要组成部分的设计思路如下。

1.固定工资

在设计不同岗位的固定工资时，要考虑当地的最低工资标准、同行业或竞争对手同类岗位固定工资情况、岗位最低薪酬水平、岗位无绩效贡献时企业愿意为该岗位付出的最低成本等要素。

2.司龄工资

司龄工资设置的目的应是象征性的鼓励，从成本的角度考虑，司龄工资通常是递减式和平均式两种设置方式。

3.固定奖金

设置固定奖金的目的通常包括但不限于以下几点。

（1）对员工付出足够努力的一种激励

（2）对员工做出某种行为的一种奖励

（3）对员工满足某些条件的一种激励

2.3短期激励的设计和应用

短期激励指的是组织以小于或等于一年为时间单位，对员工提供的金钱激励形式。

常见的短期激励形式有绩效工资、提成奖金和年终奖金三种。

2.3.1绩效工资设计

绩效工资一般与固定工资存在一定的联系，绩效工资总额一般为固定工资总额的10%~50%。

2.3.2提成奖金设计

常见的提成奖金可以分为两类，一类是固定提成奖金，一类是浮动提成奖金。

2.4长期激励的设计与应用

常见的长期激励有股权激励计划和长期现金计划两种。

2.4.1股权激励计划

股权激励的设计方式有以下几种。

限制性股票；虚拟股票；年薪虚股制；股票期权；直接持股；账面价值增值权；股票增值权

2.4.2股票期权应用

股权激励的关注重点主要包括以下几点。

（1）股票来源

一般上市公司的股票期权计划的股票绝大多数来源于定向发行。

（2）行权价格（中国证券监督管理委员会令第126号《上市公司股权激励管理办法》第二十九条）

（3）授予及行权

2.4.3限制性股票应用

限制性股票是指事先给激励对象一定数量的股票，但对于这部分股票的获得条件和出售条件等会有一定的限制。

1.限制性股票的优点

对于股票来源为回购股票的限制性股票激励计划，其优点如下：

●授予价格无特别限制，增大了激励计划的灵活性和操作空间。

●若采取无偿赠与，则激励对象不需付出成本。

●激励对象的资金压力较小，激励效果较大。

●激励方式可以不改变公司股本结构，不摊薄原股东权益。

●对于股票来源为定向发行的限制性股票激励计划，其优点如下：

●基准价格较低，激励对象仅需支付较少的资金成本，激励效果较强。

●激励收益来源于市场，公司无财务压力。

2.限制性股票激励的缺点

对于股票来源为回购股票的限制性股票激励计划，其缺点如下：

●回购股票对公司的财务压力较大

●回购股票的资金成本由股东共同承担。

●将影响公司的业绩数据。

对于股票来源为定向发行的限制性股票激励计划，其缺点如下：

●激励对象需要在计划实施时出资认购，但同时承担锁定期后股价下跌的风险。

●股份来源于增发，对公司原有股权有一定的稀释作用。

3.限制性股票激励的关注重点

（1）股票来源。

市场上常见的限制性股票激励计划中，股票来源少量为大股东转让（存量），主流形式为公司提取激励基金回购股票（存量）和定向发行（增量）。

（2）授予价格

若股票来源为回购股票（存量），需按照《公司法》关于回购股票的相关规定执行，授予价格并没有特殊限制。

若股票来源为定向发行（增量），需参考以下内容（中国证券监督管理委员会令第126号《上市公司股权激励管理办法》第二十三条）

（3）授予及行权

2.4.4虚拟股票应用

在设置虚拟股票时，可以按照如下步骤执行。

1.确立激励对象范围

2.明确持股变化规则

3.确立股权分红办法

4.确定每股分红金额

5.确立虚拟股权制度

2.5岗位津贴的设计与应用

岗位津贴是组织为了补偿职工在特殊的劳动条件或工作环境下的额外劳动消耗或生活费用的额外支出而建立的一种辅助工资形式。

2.5.1岗位津贴分类

按照功能的不同划分，常见的可以划分为岗位性津贴、技术性津贴、年功性津贴、地区性津贴和生活保障性津贴五大类。

1.岗位性津贴

岗位性津贴指的是组织为了补偿职工在某些有着特殊劳动条件下的岗位上劳动产生的额外消耗而建立的津贴，如高温作业津贴、冷库低温津贴、中夜班津贴、高空作业津贴、井下作业津贴、班（组）长津贴、课时津贴、班主任津贴、科研辅助津贴、殡葬特殊行业津贴、水上作业津贴、废品回收人员岗位津贴等。

2.技术性津贴

技术性津贴指的是组织为了激励职工达到某项技术等级或取得某项技术成果而建立的津贴、如技术工人津贴、技术职务津贴、技术等级津贴、特技教师津贴、科研课题津贴、研究生导师津贴、特殊教育津贴、高级知识分子特殊津贴（政府特殊津贴）等。

3.年功性津贴

年功性津贴指的是组织为了进一步鼓励职工的忠诚度和稳定性而建立的津贴，如工龄津贴、教龄津贴、护龄津贴。

4.地区性津贴

地区性津贴指的是组织为了补偿职工在某些特殊地点工作而产生的额外的生活费用支出或长期背井离乡的情感而建立的津贴，如外派津贴、边远地区津贴、高寒山区津贴、海岛津贴等。

5.生活保障性津贴

生活保障性津贴指的是组织为了保障职工的工资收入和补偿职工部分生活费用而建立的津贴，如服装津贴、伙食津贴、住房津贴、房租津贴、交通津贴、过节津贴、书报津贴、卫生津贴等。

2.5.2岗位津贴设计

在设计岗位津贴时，用人单位需要关注如下事项。

1.明确津贴领取人员的条件和范围

2.明确津贴发放标准

3.明确津贴支付方式

4.严格执行法律法规对津贴的规定

2.6员工福利的设计与应用

2.6.1员工福利设计

员工福利通常可以分为两类，一类是法定福利，另一类是非法定福利，也叫做公司福利。

法定福利的设计主要需要参考国家的政策法规，公司福利设计需要考虑的因素较为复杂，除国家法律法规外，还需要考虑市场上的竞争对手、企业的战略、公司人员结构、公司人员需求、福利的层次和导向以及福利的成本控制等。

2.6.2弹性福利设计

弹性福利又叫菜单式福利，它的基本思路是让员工对自己的福利进行有选择、有计划的组合。

弹性福利常见的可以包括以下几类。

1.补充保险

2.弹性节假日福利及活动

3.健康管理

4.绩效奖励

5.其他各类福利

2.6.3如何发放福利

2.7如何应用非经济性薪酬

2.7.1非经济型薪酬的要素

非经济型薪酬一般分成工作特征和工作环境两大类。

工作特征指的是工作职责本身能够为员工带来的价值，比如工作中的趣味性、挑战性、重要性、自主性、可学习性，工作带来的责任感、成就感、发展机会、褒奖机会、技能多样性，以及工作能够带来的反馈等。

工作环境指的是工作相关的软件、硬件环境和条件的优劣情况，比如员工对组织文化的适应性、人际关系的融洽度、工作条件的舒适性、工作场所的便利性、工作方式的弹性、公司制度的公正性和规范性等。

一般企业常用的非经济型薪酬要素如下表：

主要对应情感

要素

内涵

安全感

就业保障

员工的工作有基本的人身、财产、安全保障。

工作有一定的稳定性和连续性，不需要担心随时会被辞掉或调岗。

家庭平衡

公司为员工提供生活上的便利和支持，帮助员工实现工作和家庭的兼顾和平衡。

满足感

工作趣味

公司通过为员工提供工作的丰富化、扩大化、岗位轮换等来增加工作的吸引力与趣味性

人际关系

公司内部的上下级之间，同事之间关系和睦、融洽，能够在一个良好的工作氛围中愉快地工作

领导关怀

领导的素质高、能力强、信誉好、领导力强，能够给予员工生活上的关怀、工作上的关心和指导

成就感

学习机会

公司有良好的培训和学习机制，员工能够享受到必要的学习机会，能够让员工学到必要的知识。

晋升机会

公司有明确的晋升通道和晋升机制，能够为员工提供较多的工作和晋升机会，让员工得到较好的职业生涯规划和指导。

责任感

得到授权

领导敢于放权、善于放权，让员工参与决策，给员工决策的机会，并让员工享有一定的自主权，承担一定的责任

荣誉感

组织认可

公司能够发现和表彰员工的行为和结果，给予员工荣誉，让员工感觉得到组织的认可

2.7.2非经济性薪酬的运用

【疑难问题】如何区分福利和津贴

1.目的作用不同

津贴是组织补偿职工在某种工作环境、工作条件下的身体、物质或生活费用的消耗而额外增加的一种现金工资的补充形式。

福利是组织对员工的一种照顾和激励，福利提供了除基本工资、岗位津贴、绩效工资、提成奖金之外的待遇，是一种对劳动者的间接回报。

2.实施方式不同

岗位津贴通常是以现金形式发放，发放的规则具有一定的固定性，而且最终都体现在财务成本中，而福利除了现金形式发放之外，更多的是以非现金的形式出现的，具有一定的灵活性。

员工福利并不一定体现在财务成本中。

3.法律意义不同

津贴和福利，在计算最低工资时的法律意义有所不同。

根据一些国家法律或地方法规的规定，有一些岗位津贴和员工福利不得计入最低工资标准中。

【疑难问题】如何区分绩效工资和奖金

绩效工资和奖金两者之间的具体不同如下：

区别

绩效工资

奖金

常规性

绩效工资通常是薪酬的常规项目

奖金通常是非常规项目

挂钩项目

主要与个人的绩效评定结果挂钩，绩效工资的高低主要受个人绩效表现的影响

主要与公司业绩结果挂钩，奖金的高低主要受公司业绩表现的影响

存在性

在设置了绩效工资的组织内，绩效工