浅析CEO的激励与监督机制.docx
《浅析CEO的激励与监督机制.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅析CEO的激励与监督机制.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
浅析CEO的激励与监督机制
题目浅析CEO的激励与监督机制
目录
［摘要］III
［Abstract］IV
0前言1
1CEO的激励机制1
1.1业绩评价指标1
1.1.1市场导向指标2
1.1.2公司财务指标2
1.2支付水平决定2
1.2.1纵向比较3
1.2.2横向比较3
横向比较3
1.3短期激励收入3
1.4长期激励收入4
2CEO的监督机制6
2.1经理市场的监督6
2.2资本市场的监督6
2.3商品市场的监督6
结论7
致谢词8
参考文献9
浅析CEO的激励与监督机制
龙正福
重庆三峡学院经济与管理学院工商管理专业2011级重庆万州404000
［摘要］CEO要负责雇用、解聘、领导高层管理团队，高层管理队伍能够有助于去发展战略；投资商们可以批准一项商业计划；但最终还是要由CEO把握企业的发展方向。
CEO有权雇用人才和解雇不利的执行者。
CEO通过传达企业将要实现的战略思想来确立工作方向。
CEO要负责做出公司内部预算。
拨款给能够支持战略发展项目，同时也将赔钱的或对公司战略发展不利的项目拉下马。
所以，一个企业的CEO是非常重要的，因此对CEO实行激励和监督机制是非常必要的，并且这主要是阐述对CEO采取激励和监督机制的体系和意义。
［关键词］CEO激励监督
ABIREFANALYSISOFCEOINCENTIVE
ANDSUPREVISORYMECHANISM
LONGZhe-fu
BusinessAdministration2011，SchoolofEconomicsandManagement，ChongqingThreeGorgesUniversity，Wanzhou，Chongqing，404000
［Abstract］CEOwillberesponsibleforhiring,dismissal,leadershipofthetopmanagementteam,theseniormanagementteamcanhelptodevelopmentstrategy;investorscanapproveabusinessplan;buteventuallytograspthedirectionofenterprisedevelopmentbyCEO.CEOhastherighttoemploymentanddismissalunfavourableexecutive.CEOthroughthecommunicationstrategyofenterpriseswillbeachievedtoestablishthedirectionofwork.CEOisresponsibletomakeinternalbudget.Fundingtosupportthestrategicdevelopmentprojects,butalsowilllosemoneyortothecompanystrategydevelopmentprojectdown.Therefore,anenterprise'sCEOisveryimportant,therefore,totheCEOimplementationofincentiveandsupervisionmechanismisverynecessary,andthisisthemainsystemandtheexplanationofmeaningtotaketheincentiveandsupervisionmechanismofCEO.
[keyword]CEOincentivesupervision
0前言
CEO（ChiefExecutiveOfficer），即首席执行官。
是在一个企业中负责日常事务的最高行政官员，又称作行政总裁（香港和东南亚的称呼）或最高执行长（日本的称呼）或大班（香港称呼）。
CEO是美国人在20世纪60年代进行公司治理结构改革创新时的产物，它的出现在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。
同时他是公司董事会的代理人，执行董事会授予的部分经营管理权利，通常由董事长兼任。
因此，CEO往往是董事会的成员之一，向公司的董事会负责，在公司或组织内部拥有最终的执行经营管理决策的权力。
既然如此，CEO在公司中的作用究竟如何呢？
我们一般认为一个公司的首席执行官应该具有以下几个方面的职责：
首先，当然是对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、业务范围的增减等；其次，参与董事会的决策，执行董事会的决议；第三，主持公司的日常业务活动；第四，对外签订合同或处理业务；第五，任免公司的高层管理人员；第六，定期向董事会报告业务情况，提交年度报告。
由于CEO的首席行政地位，因此通常决策后，权力就下放给具体主管，CEO具体干预的比较少。
此外，一些发展状况较好的企业都会创造自己的企业文化品牌，而且，企业文化和企业形象在当前社会变得越来越重要，已经成为一些企业不可分割的一部分，这无疑又将赋予公司高层特别是首席执行官一项重大的职权，即营造企业文化和对外推销公司的整体形象。
一个成功的CEO不仅仅应该是公司的行政长官，也应当是公司的精神领袖。
在全公司内营造出一个文化氛围，促使企业员工愿意为公司服务，树立与公司共同发展的决心。
CEO推广企业形象的对象可能是公司的投资者、现有和潜在的客户、债权人及其他利益相关者。
要推销的可能是产品，也包括企业文化、领导班子，等等。
在现代公司制中，董事会的主要职能已经从经营决策机构转换为重大战略决策和有效的监督机构，而作为董事会意定代理人的高层经理人员的权力要比法律上的规定来得更大。
因此，如何加强对以CEO为首的指挥系统的激励与监督就成为完善现代法人治理结构的一项重要课题。
1CEO的激励机制
高层管理人员的报酬安排是是建立良好的激励机制的关键。
从西方现代公司制企业来看，经理人员的报酬一般是由工资、津贴（或奖金）、在职消费和优惠配股构成。
每一种形式的报酬在激励机制中的功能是不同的。
工资“旱涝保收”的性质不利于激发经理的积极性。
津贴或奖金于当年的企业绩效挂钩，有较强的刺激作用，但容易导致短期行为，并且也不能准确地反应经理人员努力程度和真是贡献。
在职消费与经理人员的职业挂钩，具有较强的刺激作用，但也容易导致短期行为。
优惠配股是指当年企业经营状况较好，公司决定在增加津贴之外，另奖励经理人员一定数量的以优惠价格购买本公司股票。
日后效益好，股价上扬，经理可得到一笔额外收入；如果日后效益不好，股价下跌，经理就会蒙受损失。
优惠配股较准确的反映真实业绩，它将经理的报酬与企业未来的经营状况联系在一起，因而最具有刺激作用。
1.1业绩评价指标
从理论上讲，确定CEO报酬的指标有公司业绩和个人行为指标两类。
依据公司的业绩指标即整个公司的经营成果来确定CEO的报酬，这种做法的道理显而易见。
但其缺陷也很明显：
不能排除运气的成分，一个杰出的CEO在经济萧条时期的收入可能会比经济繁荣时期一个平庸的CEO少得多。
因此，有些学者主张一个人的工作态度、能力为指标确定CEO的收入，但这种方法的难点在于对CEO的个人行为进行识别、评价及量化。
在这些问题尚未解决之前，它只停留在理论研究阶段。
因此，在实践中一般只采用业绩指标。
根据与市场的关联程度，业绩评价指标可分为两大类：
1.1.1市场导向指标
股票价格、股份年增长率等属于市场导向指标。
这类指标以股东投资收益尤其是是资本收入最大化公司经营的第一目标，并以此决定CEO的报酬，十分重视股东利益是这该类指标的最大优点。
但其合理性的前提应是：
公司业绩能够决定股票价格。
而这种推断显然是应打折扣的。
股价高低取决于一系列的宏微观因素，公司业绩只是影响股价的一个微观因素，又是甚至是一个次要因素。
例如，某美国公司的季度报告业绩骄人，但美联储主席却暗示升息，股价不升反跌。
可见，如果股价与公司业绩关联程度并不高，那么由股价决定的CEO报酬与公司业绩的关联程度就不高，股价等市场导向指标的激励小效果就很值得怀疑。
1.1.2公司财务指标
常用的公司财务指标有以下几种：
①净收入，也就是税前利润。
②它比税前利润更能体现股东利益，但也易受税法变动的影响。
因而，其应用频率不如税前利润。
③每股盈利（EarningPershare,以下简称ESP）。
它也存在同税后利润相同的问题。
以上三种都是权益目标，单独以权益指标为尺度时，可能会促使CEO更多地采用负债融资。
负责具有杠杆效应，从理论上说，因负债而导致的损失仅限于股东利益，但可使受益无限增大，从而使CEO报酬的上升空间远大于下降空间。
因此，单独使做权益指标有引起公司过度负债的倾向。
④长期资本报酬率（ReturnonCapital，以下简称ROC）=（净收入+利息）∕（股东权益+长期负债）。
它有助于克服权益指标的缺陷，但存在被操纵的可能性，如通过销售资产而减少长期资本。
⑤资产报酬率（ReturnonAssets，简称ROA）,存在与ROC相似的问题。
⑥净现金流量，一般不能作为单一指标，因为他们只能片面反映短期流动性。
如当CEO大量减少扩大再生产投资时，公司的净现金流量自然大量增加，但这损害了企业未来长期的净现金收入。
总体上看，与市场动向指标相比，财务指标可以更真实地反映公司业绩，但被内部操纵的可能性也相应增加。
一般而言，财务指标反映企业过去的经营业绩，而股价作为预期收入的现值，则反映企业未来的盈利潜力。
就这一点而言，已过去一段时期的公司业绩来决定过去这段时期CEO的报酬似乎更合理。
但考虑如下两种情况，就不难发现，以财务指标为尺度来衡量CEO的工作业绩是很不合理的。
一位CEO通过大幅削减研究开发经费而提高当前财务指标，对企业的伤害在三、五年内不一定会显现出来，因为企业仍可依靠原有的技术储备；但在更远的将来，它对企业竞争力的损害却是致命的。
另一位CEO在任期内大量增加科研研投入，企业获得数项技术专列，发展前景看好，股价趋涨，但高额科研经费致使企业当前盈利微薄。
可见，财务指标可靠性的前提是：
企业过去业绩的取得不能以损害未来发展为代价。
单纯以财务指标为衡量尺度又不能确保CEO遵守这一前提条件。
为了克服两种指标各自缺陷，只有将业绩指标市场导向指标结合起来，从而将股东当前利益与长远利益相结合，才应该确定CEO报酬的一个较理想的选择。
1.2支付水平决定
根据业绩指标的完成情况来决定CEO报酬占支付标准的百分比，可采用纵向比较和横向比较两种方法。
1.2.1纵向比较
纵向指标即同一指标不则时期值的比较，如表1所示。
当EPS年增长率达到一定水平，如12％时，CEO获得100％的标准支付额。
表2是采用一个市场导向指标和一个财务指标组合起来进行纵向比较，当股票达到一定价位（如S90），切EPS增长率达到12％时，CEO获得200％的标准支付额。
表1-1单一指标纵向比较（%）
EPS年增长率
实际支付额相当于标准支付额的百分比
12以上
100
10—12
75
8—10
50
6—8
25
低于60
表1-2两指标纵向比较矩阵（%）
①
股票价格（美元）
90以上
80-90
70-80
60-70
60以下
EPS年增长率
（%）
12%以上
200
175
150
125
100
10%-12%
175
150
25
100
75
8%-10%
150
125
100
75
50
6%-8%
125
100
75
50
25
低于6%
100
75
50
25
0
注：
①为际支付额相当于标准支付额的百分比
表1-3单一指标横向比较（%）
EPS占行业均值的比例
①
150以上
130-150
110-130
90-110
70-90
50-70
低于50
200
180
140
100
60
20
0
注：
①为际支付额相当于标准支付额的百分比
1.2.2横向比较
横向比较某项指标于同行业平均水平相比较，如表3所示。
当EPS是行业平均水平的1.5倍时，CEO获得200%的标准支付额。
1.3短期激励收入
短期激励收入一般是指年终红利。
工资级别越高，红利较之底薪的比例就越高。
如果CEO的这一比例是100%，那么普通员工可能只占20%。
在美国几乎所有公司都是通过建立一个分红基金向高级经理支付红利，每年基金的提取额按一套既定的公式计算。
1.n%，其中x代表某项财务指标值，如净收入、税后利润、当年股利总额等，这一指标乘以一个百分比就得出当年应提取的分红基金。
如6%的净收入，一公式的缺陷在于，即使公司业绩平平，但只要财务指标大于零，就会获得分红，因此激励作用不强。
2.n%－y×m%。
式中，y通常采用股东权益或长期资本。
这一公式的优点在于设置一个“门槛”，这样x不仅为正数，而且要超过一个最低限额才会有分红。
在约束增加的同时，激励效果反而更强，因为她的杠杆效应很显著。
设公司股东权益为＄400万，计算公式为16%的净收入减去6%的股东权益。
①当以股东权益为y值时，前面已经谈到，有导致公司过度负债的倾向，从而危害股东利益。
如采用长期资本为y值，则有助于克服这一倾向。
不过，这时净收入要做调整，应加上利息费用。
当CEO估计某年净收入很难获得分红的最低限额时，他们可能会可以造成或增加亏损，以扩大下1年度的分红潜力。
3.公式1和2中数值较低者，即年基金提取额按6%的净收入和16%的净收入减去6%的股东权益两者孰低确定这样，一方面的分红设置了“门槛”另一方面有助于抑制CEO在不景气年份刻意增加亏损的倾向。
美国大公司大多采用该办法。
1.4长期激励收入
美国公司常用的长期激励收入主要有两种形式，即与证劵市场有关和与证劵市场无关的长期激励方式。
前者主要有股票期权（StockOption，以下简称SO）、虚拟股票（PhantomStock，以下简称PS）、股票益价权（StockAppreciationRights，以下简称SAR）、后配股（JuniorStock，以下简称JS）、股票购买（StockPurchase，以下简称SP）和股票奖励（StockAwards，以下简称SA）、业绩股份（PerformanceShare，以下简称PS）和业绩单位（PerformanceUnit，以下简称PU）等。
股票期权可分为无税收优惠（不合格股票期权，NonqualifedStockOption，以下简称NQSO）和有税收优惠和包括受约束股票期权（RestrictedStockOption，以下简称RSO）、合格股票期权（QualifiedStockOption，以下简称QSO）和激励股票期权（IncentiveStockoption，以下简称ISO）.后者有净资产股票（BookValueStock，以下简称BVS）.
一、与证劵市场有关的长期激励收入方式，CEO收入的高低均与股票价格有关。
其中，SO,PS,SAR等方式因采用市场导向指标为评价标准，因此与采用公司财务指标的后5种方案相比，与市场的关系更加密切。
1.股票期权（SO）。
就是给予CEO在未来的某一时间以已确定的执行价格购买一定数量股票的权利，共有4种类型，详见表4.（见表）
表1.4期权方案对比
类型
十件
购买上限
执行价格
执行期限
股票持有期
税收待遇
执行时
出售时
RSO
1945-1964年
无规定
不低于FMV0的85%
10年以内
至少6个月
不征税
资本税
QSO
1964-1981年
不能超过发行在外股份的5%
不低于FMV0
5年以内
至少3年
不征税
资本税
ISO
1981年至今
每年不超过＄10万；不超过有表决股票的10%
不低于FMV0
10年以内
至少1年
不征税
资本税
NQSO
1976年至今
无规定
无规定，但通常等于FMV0
10年以内
至少1年
所得税
资本税
注：
①FMV是FairMarketValue的缩写，通常指交易日的平均价格。
以下用FMV0表示授予CEO期权时的股票公平市场价，以FMV1代表CEO执行期权时的股票公平市场价。
②执行期是期权的有效期。
期权一般不能再授予后立即全部执行，通常规定，在授予期权的第一年可执行25%，以后每年增加25%，4年后取消限制。
③执行期权是不一定支付现金，可以用以前获得的股票按FMV，折合成现金支付。
④持有期的含义是指执行期权后持有股票的时间。
它在超过税法规定的时间后，净收入适用较低的资本利得税率。
若持有期低于规定时间，净收入适用较高的税率。
NQSO因为要在执行期权对FMV1超过执行价的部分征税而有别于其他3种类型，因而其“不合格”的含义是指它不满足税收优惠的条件，不能适用较低的资本税而只能适用较高的所得税。
但是NQSO的吸引力不一定就比ISO差。
例如，设A公司的公司税率为46%，CEO适用所得税税率为50%，资本税率为20%。
A公司对该CEO可采用ISO或NQSO方案。
两方案的执行价=FMV0=S10，ISO方案给予CEO100股期权，而MQSO为185股。
再设股价升至＄30时，CEO执行期权。
在ISO方案下，他购买100股。
账面净收入为＄2000，即（30－10）×100，不必纳税；持有1年以后，设股价仍为＄30，出售这100股，将净收入＄2000现金。
此时，他应该资本税率纳税＄400（2000×20%），其税后净收入为＄1600.在这种情况下，公司的净损失为＄2000，因为A公司需从市场上以每股＄30购入100股，再以每股＄10出售给CEO。
再看MQSO方案，执行期权时，CEO购买185股，账面净收入＄3700，即（30－10﹚×185，按所得税率纳税＄1850，即3700×50%，税后净收入＄1850.一年后出售股票，由于股价未变，税后净收入也不变。
但是在这种情形下，公司的净损失为＄1988，即3700（1－46%），因为公司支出的＄3700可计入成本抵税，所以其税后成本略低于ISO，而CEO的税后净收入较高，因此MQSO优于ISO方案。
当执行期内股价大大低于执行价进，CEO可能会感到执行无望而失去工作热情，这时公司可以降低执行价，但附带惩罚措施。
一种是数量惩罚，适用于NQSO，即公司虽以一个执行价较低的期权替代原有期权。
但减少CEO可购买的股数。
另一种是执行顺序惩罚，适用于ISO，即公司在原有期权基础上，继续授予CEO一个执行价格较低的期权，但执行第二个期权前必须先执行第一个期权，而不能先执行对自己更有利的第二个期权。
2.虚拟股票（PS）。
在SO方案下，CEO在执行期权时要支付大额的现金或股票，但如一个既讲究人的CEO既不富裕又无股票，就很难采用SO方案，这时可考虑采用PS方案，授予CEO一个购买名义而非真实股票的期权。
常见的有益价收入型和股利收入型两种。
3.
3.股票溢价权（SAR）.这是远比PS更流行的方案。
它吸收了SO和PS两者的优点，一方面，CEO可在执行期这一段时间内选择执行日；另一方面，他不用作任何现金支付。
例如，在考察期初授予CEO100股SAR，执行价=FMV0=＄50,4年后CEO执行SAR，此时FMV1=＄100，支付给他500股，即（100－50）×1000／100股。
值得一提的是，公司也可向CEO支付现金＄50000，但必须符合两个条件：
①该SAR方案由一个全部由外董事组成的委员会管理；②只能在每年盈利报告公布之日后的第3日至第12日之间执行。
作出这样的规定是为了防止CEO利用内幕信息选择对自己有利的执行时间。
3.后配股（JS）。
该方案的要点有：
①CEO在购买后配股时应一次付清，且购买后不能转让他人：
②股利只有普遍股的一半，剩余分割权后于普通股；③当公司完成业绩指标时，后配股按1∶1兑换成普通股。
例如，在考察期初某公司普通股FMV=＄50，该公司向CEO发行后配股1000股，每股＄10；CEO向支付＄1万。
若完成业绩指标，在期末这1000股后配股转为1000股普通股，设此时普通股FMV=＄120，则CEO的净收入为＄11万，即120×1000－10000；若没有完成指标，CEO净损失＄1万。
4.股票购买（SP）。
可分为4种类型：
①固定成本、固定付款额型。
在考察期初公司贷款给CEO一次性购买一定数量的公司股票，以后分期还贷。
5.
5.股份奖励（SA）。
公司在考察初期奖励给CEO一定数量的股份，如果在考察初期内，被考核指标没达到最低标准，这些股份则需在期末全部归还公司，并根据超过最低标准的程度，确定免于归还的股数。
如公司奖励CEO1万股，考察期为5年，规定EPS年增长率不低于12%，那么5年后，CEO无偿获得1万股：
若EPS年增长率在10-12%之间，则可获得7500股。
但EPS年增长率低于6%，CEO则一无所获。
6.业绩单位（PU）与方案的区别在于PS无偿支付的是股票，而PU无偿支付的是现金，而且是按考察期期初市盈利率计算的股价折算的现金。
2CEO的监督机制
在市场经济条件下，对CEO业绩作出评价，对CEO行为进行监督和约束性，主要是来自企业外部的市场机制。
由于这种评价、监督和约束是独立与股东、董事会和经理之外在市场上作出的，因而它既具有可惯性和透明性，又具有不可抗拒性。
对CEO行为的监督和约束主要来自以下三个方面。
2.1经理市场的监督
一个有效竞争的经理人才市场，会根据经理过去业绩来确定其企业家才能现在和未来的价值。
因此，经理市场的竞争会对经理施加有效的压力。
2.2资本市场的监督
首先是股票市场的监督。
股票价格变动，一般能够反映企业的经营状况，它是企业精英怪、好坏的晴雨表。
股东在股票市场上“用脚投票”方式监督和约束着企业经营和经理行为。
其次，在资本市场竞争中。
公司财产被兼并或接管的威胁是防止经理损害股东利益的最后一种武器。
如果一个企业经营不善，该企业的股票价格下跌，其他经济效益好，资本雄厚的企业就能按较低的价格买进足够的股份，来兼或接管该企业，赶走在任经理，重新组织经营。
2.3商品市场的监督
商品竞争实质上是商品价格，质量和促销手段的竞争。
这几方面在和大程度上决定与经营者的经营管理能力和开拓创新精神。
因此，商品的竞争力是评判经理的经营能力强弱和企业家才能大小的尺度之一。
在这三种市场的监督和约束中，商品市场是基础。
因为一个企业经营的好坏。
归根到底要有它的产品在市场竞争中的表现来衡量。
经理市场的竞争监督和约束是具有重要意义的，它给经理一晋升的可能或被取代的压力，因而被看做是控制“代理成本”和“代理风险”的主要手段。
资本市场的监督和约束很难充当控制“代理成本”的主要手段。
因为股价的变化除了受企业盈利状况的影响之外，还受其它因素的影响。
特别是在股票价格扭曲和发生不正常波动时更是如此。
结论
公司执行机构的负责人称为首席执行官员（ChiefExecutiveOfficer，简称CEO），通常由总经理担任。
在现代公司制中，董事会的主要职能已经从经营决策机构转换为重大战略决策和有效的监督机构，而作为董事会意定代理人的高层经理人员的权力要比法律上的规定来得更大。
因此，如何加强对以CEO为首的指挥系统的激励与监督就成为完善现
升级会员 