经济下行时如何制定中小企业的成长战略.docx
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经济下行时如何制定中小企业的成长战略
经济下行时如何制定中小企业的成长战略
德鲁克
编者按：
最近，一位大学教师出身的民营老板一篇文章《当下千万别再招人》引起了很多民营企业家的共鸣。
“宁愿赔钱，也不愿招工。
”是大多数企业主的心声。
面对经济下行压力，很多人不能对未来的经济形势作出准确判断，很多老板都把员工看成重要的“账目”，不招人，就完成不了订单，订单保证不了，企业的成长就会出问题。
那么在这个不确定的时刻，我们该如何经营我们的企业，如何制定企业的成长战略，德鲁克在他的作品《变动世界的经营者》有过言论，让我们看看管理大师德鲁克的言论。
增长几乎是每个企业的梦想。
大部分企业都会宣布它们要增长，但是真正有自己的增长政策的企业屈指可数，更不用说企业成长战略了。
而能够知道自己究竟是在成长还是在“发胖”的企业就更是少之又少。
但是，成长并不是由企业的意愿决定的。
而就成长本身来说，也未必就一定是好事。
一个企业不是因为“大”而“好”，就像大象虽然比蜜蜂“大”，但并不等于大象比蜜蜂“好”一样。
一个企业的规模要跟它的市场、经济条件以及技术水平相匹配，这样便能够利用生产资源取得效益最优化。
只要企业在市场上处于边缘位置，其规模就是不合适的，无论规模太大还是太小。
目前流行的波士顿咨询公司的理论认为，市场主导者能够获得超额利润。
这个说法并不适用于所有的产业和市场。
举个例子，图书出版业就是个明显的例外。
任何一个边缘企业都承受着利润不足的痛苦，无论规模多大，更加危险的是，它们似乎随着每个经营周期的结束越来越落后。
没有一个企业能够承受由于增长不足而处于边缘位置的结果。
克莱斯勒公司就是由于这样的窘境而在汽车市场上每况愈下。
因此，关于成长政策，应该问的第一个问题不是“我们想增长多少”，而是“为了避免在不断成长的市场上被边缘化，我们需要增长多少”。
这个问题很难作答，而且总是莫衷一是。
这取决于企业管理者如何定义其所在市场，还取决于产业结构。
在一个产业中虽然不是领导地位，但拥有也还不错的市场地位，到了另一个产业中就有可能是边缘的。
然而随着市场规模和相应技术的变化，市场定义和产业结构也在不断变化，而且变化往往非常迅速和深刻。
另外，如果一个企业不知道自己最低限度的成长目标，它就不会有什么成长战略。
在一个企业了解自己最低限度的成长目标之前，它不可能获得真正的成长。
但是一个企业需要对自己的成长战略进行周密的思考。
成长战略的第一步不是决定从哪里开始成长或者怎样成长，而是决定自己应该放弃什么。
为了实现成长，一个企业必须有系统性的政策来放弃那些过度增长、过时以及没有效益的业务。
成长战略的基础是把资源解放出来，以抓住新的商机。
这就需要把资源从不能继续产生效益或者收益率急剧下降的领域、产品、服务、市场和技术中撤离出来。
一个成长战略的出发点应该是每隔两三年就对自己提出这样的问题：
“假如我们还没有建成这条生产线，或者还没有为这个市场提供服务，那么以我们现在对市场的了解，我们会进入这个市场吗？
”
如果答案是否定的，那么接下来该考虑的不是“进行下一个项目的研究”，而是“怎样退出，或者至少停止继续浪费资源”。
成长来自于对商机的充分利用。
如果把生产资源，尤其是稀缺的人力资源用于勉强维持过时的业务、抵抗被淘汰的命运、为没有效益的东西或者应做而没有做的事情寻找借口，那是不可能抓住商机的。
成功企业——例如IBM、施乐、通用——的战略规划都以这个假设为出发点：
今天最成功的产品很有可能是明天淘汰最快的。
这个假设是非常现实的。
成长战略还需要集中。
成长战略中最大的错误也是最常见的错误，就是试图在过多领域追求成长。
成长战略应该专注于商机所确定的目标，也就是一个特定的企业最具优势、最有可能创造出超额利润的那些领域。
为了确定最有可能发生的变化及其方向，首先应当考察一下市场、人口、经济、社会和技术。
实际上，人们最好从这个问题入手：
“已经发生了哪些可能带有长期影响的变化？
”
当然，人口统计数字的变化始终是最可靠的指数，因为人口变化的周期众所周知，并且不可改变。
举个例子来说，到2000年，美国的全部劳动人口，无论是否出生于美国，几乎所有人现在都活着。
另外，知识、观念以及新科学或新思想的应用也有众所周知的、可预见的周期。
相对于预测变化的能力，能够意识到变化可以带来商机更为重要。
企业家如果能够把社会、经济和技术的变化转化为商机，就会获得收益。
制定成长战略的最后一步是认真考虑企业自身的独特优势是什么，消费者为什么买我们的产品，以及我们做什么业务最拿手，然后将这些因素与我们所预计的变化结合起来，以确定企业的首要商机是什么。
对于一个企业来说，把商机定义为外部发生的事情这种做法实在是太平常了。
商机实际上是由某个特定企业促成的——而这意味着要把企业的特定优势跟市场、人口、经济、社会、技术和价值观等方面的变化结合起来。
最后，成长战略必须能够区分健康的成长、肥胖和癌症。
虽然这三者都是“成长”，但显而易见，它们并不都是人们希望得到的。
在目前这样的通货膨胀时期，区分健康的成长与有害的成长（如果不是退化的）的能力尤其重要。
因为通货膨胀会扭曲一切，最重要的是它扭曲了总量和增长统计数字的意义。
在通货膨胀时期，很多成长纯属发胖，还有一些是癌症的前期表征。
换句话说，总量增加本身并不意味着成长。
首先需要根据通货膨胀情况对总量进行调整，然后还要对其质量进行分析。
单纯数量上的“增长”根本不是“成长”，那只是一种错觉。
只有全部生产性资源——资本、主要物质资源、时间以及人力资源——结合起来创造出更高的总体生产率，大规模的总量才是健康的。
如果成长带来了更高的总体生产率，换句话说，如果它是健康的成长，管理层就有责任支持它。
如果成长没有在总体上提高资源的生产率，但也没有降低生产率，那么这种成长就是肥胖，需要密切关注。
对于那些不能提高生产率的总量增长，在短期内提供支持是有必要的。
但如果两三年以后，仍然只是数量的增长而没有提高生产率的话，就应该将其视为肥胖。
企业需要放弃这块赘肉，以免成为整个系统的负担。
至于那些导致企业整体生产率下降的增长，除非是在最短的启动时期，否则都应该将其视为癌症的前期表征，立即进行手术切除。
20世纪60年代末期，投机经营达到了白热化程度，所有的企业都被期待着能够永远成长下去。
这一想法非常荒谬，没有什么能永远成长。
到了70年代早期，零增长又成了时髦。
当然，由于持续长达15年的世界性通货膨胀的影响，发生世界性经济萧条是非常有可能的。
实际上，在20世纪70年代那些呈零增长趋势的年份，增长恰恰是非常真实而快速的。
但是那些年的增长大部分都发生在新领域中，包括技术和产品的新领域，以及地理区域上的新领域。
总体而言，它并不是自1948年（也就是马歇尔计划带来的持续时间最长、规模最大的经济增长时期）以来长达25年经济增长的延续。
换句话说，不对成长进行规划，这是不理智的。
但是，延续“后二战”时期的成长规划——就像我们很多企业所做的那样，似乎更不理性。
今天，每个企业都需要制定自己的成长目标和成长战略，以及区分健康的成长与肥胖或癌症的方法。
（1979年）
中小企业核心竞争力在“变”字
2012-09-1408:
16:
18 来源:
南方都市报（深圳） 有0人参与
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2012年，中国乃至世界经济形势依旧不明朗。
面对变革的时代，全球化正在改变中国和世界经济的格局。
中国企业正在谋求从低端制造业向高端制造业转移。
如何以更开放的方式参与国际分工？
如何在海外扩张和立足本土中寻求平衡？
国际企业管理研究领域著名学者、中山大学管理学院院长陆亚东教授接受南方都市报记者专访表示，中国企业需要以创新的管理智慧和广博的战略视野来迎接发展中的转型与超越，并在产品创新、过程创新、理念创新上超越竞争对手。
消费经济对中小企业来说是机会
南方都市报（以下简称南都）：
大量中小企业命运引起社会关注，原材料和劳动力成本上升、融资困难等问题导致企业难以转型。
您对此有何建议？
陆亚东：
我想从战略层次上谈这个问题。
第一，中小企业，尤其是珠三角中小企业应该把重心放在“联合”，联合不仅指做合资企业，更指开放式、多形态，战略性合作。
不是讲实体上兼并，而是要分享经营理念和信息。
首先要联合自己，在国际产品市场、设计等各种信息、理念模式以及经验上实现共享。
建立联合会、俱乐部就是其中一种方式。
第二，中小企业要走小而精的道路。
联合只是创造了更多有利条件，但能否真正生存还取决于核心竞争力。
这里的小不仅是指固定资产规模、职工人数少，还有经营重心限定在一个很窄的范围，但潜力很大。
在理论上叫“利基战略”（指企业通过专业化经营占领市场，从而最大限度获取收益的战略）。
中小企业不能走那种高生态成本，缺乏核心竞争力的大规模劳动密集型生产路线。
当前我们提出要迈向消费经济，这对中小企业来说意味着机遇。
第三,中小企业的理念要与时俱进，具备前瞻性。
欧美很多中小企业主出门旅游也不忘调查市场，他们对国际市场的把握和理解往往比大企业还好。
在美国，研究企业家就意味着研究创新。
不仅仅是产品创新，也有流程和管理创新。
管理创新包括理念的创新和经验模式的创新。
中国有越来越多成功的企业家，但都来自大企业，中小企业中领先优质的企业不多，还需走强身健体的道路。
无论转型还是结构调整，要强调集中在产业层次、政策层次。
中小企业的核心竞争力有别于大型企业或多年老字号企业，其核心竞争力在一个“变”字，快变，易变。
另外社会网络应该是中小企业的优势。
开发社会资源，利用社会网络建立社会关系，包括新客户、新渠道，这也是中小企业的优势，船小更灵活，也更容易掌控方向。
南都：
通胀、融资难等金融问题目前给中小企业造成了不少麻烦，您从管理学的角度有什么建议？
陆亚东：
我们的资金水库太大，资金流动性太强了，同时市场上还有国际资金的流动，这就导致通涨难以控制。
银行除了调高存款准备金之外，还有其他手段也是中国人民银行还能做的，那就是调高利率，包括存款和贷款。
中国的“负利率”问题长期严重，很多年纪大的人不愿意冒风险做各种投资，所以只要存款利率合理了，把实际的“负数”调整到趋于为正了，那么很多老百姓会愿意将社会闲散资金投到存款中。
现在问题是银行愿不愿意牺牲高利润率，毕竟适度提高存款率的同时贷款利率又不能提得太高。
把负利率程度减轻，同时贷款利率基本不变或轻微提高，这样对经济的损害能降到最低程度。
破除企业国际化软肋先去除负面影响
南都：
当前中国仍未能走出太多真正让国际敬佩的跨国公司。
面对成熟而复杂的海外投资环境，我们的企业实施向外扩张战略，究竟还欠缺什么？
陆亚东：
我认为第一个难点是缺乏国际经验。
中国有不少优秀企业达到一定程度的国际化，但国际经验还非常缺乏。
第二个难点是对国际组织的理解不足。
组织是对全球资源的利用、配置、整合、适用。
例如联想IB M的P C战略事业部，基本上是双赢的结果。
但联想对国际化融合的困难的预计和处理方案还是不够。
对中国企业来说，类似的购并目标在世界上有很多家。
当有很多潜在购并对象时，就要设定整个购并战略思路设计，毕竟有众多选择和只有唯一选择时的战略是不一样的。
很多企业在某一个的行业里做到很精通，但真正国际化的企业经营范围并不仅仅是一个行业或者一个层面上，而是多层面多元化。
其次就是经营层次的组织。
概念包括哪里是最好的原材料选地、半成品生产集中地、成品集中地、分销中心等。
国际化指数、跨国指数高的时候，经营层次的整合变得非常重要，也非常困难。
全球经营层的概念就是将一个产品全部打开，调研哪个国家最有优势生产特定产品，从而进驻并设立生产集中点，根据不同的功能在全球布局。
理论上的好处是获取国家层次的比较优势。
第三个难点是中国企业自身长久以来的软肋在国际市场造成的负面印象，包括产品低价、低质、抄袭等。
怎样建立品牌，打造商业信誉，怎样从国外合法公民那里获得利益，这些需要我们的政府、企业联合会、行业联合会、外交系统甚至我们的公民共同努力。
最后我们的企业在核心竞争力，包括技术、品牌、渠道和人才方面还存在不足。
这是任何一个国家的国际企业必须具备的相互关联的四个方面。
有了人才和资本才能搞研发中心，有了研发中心才能开发关键技术。
对中国企业来说，技术和人才是当务之急，资本的压力相对小一点。
携程CEO范敏：
伟大公司不是因为CEO而伟大
范敏，2006年至今，出任携程CEO，在他的操盘下，携程与旅游业的“服务属性”进行高效对接。
当南都记者问及范敏，“你最大的成功是带领携程攀登高峰吗？
”他说，“伟大的公司不是因为有伟大的CEO而伟大，而是因为有稳健、可持续发展的体系。
”
100-1=0，细节反映企业核心竞争力
南都：
十多年来，你一直在旅游行业里浸淫，你最大的创业心得是什么？
如何看待携程目前来自各方面的竞争？
范敏：
目前在线旅游市场上的模式各有优劣，重要的区别在于，一种卖产品，一种卖服务。
携程最核心的竞争力除了服务，还是服务。
你怎么接电话，怎么让人家给你东西、怎么把东西递给人家、怎么说谢谢，这些细节“堆”在一起，就反映出旅游企业有没有可持续发展的核心竞争力。
在服务业，如果你能在每一个不起眼的细节上让人感到你的用心，你就会与众不同，“积小胜为大胜”。
我在瑞士培训的时候，遇到一件事，对我影响很大。
当时我们帮着学校写推介促销信，寄到国内的教育机构。
我们做好后把一大撂信交给教师，这个老外班主任批评我们：
你们是酒店出来的经理，做事应该专业，这个事情就做得很不专业。
信放在筐里应该放整齐，全部正面朝上，边角对齐，这样邮局工作人员拿回去后就不用再整理可以直接盖邮戳。
南都：
在携程上海总部办公室里贴着这样一个口号：
100-1=0。
这个怎么理解？
范敏：
对于顾客而言，尽管前面做了一百件好事，但有一件事情做坏了就等于零，基本上就把牌子砸了。
携程的理念正在于此。
携程是国内旅游业第一家实行六西格玛（6）管理的企业，在公司内部推动标准化流程管理运作，并实现服务与产品的大规模复制。
比如，拨打携程的服务电话，一般150秒之内就能完成预订。
你不能小看这150秒，每个人节省出两分钟，我们可能就节省了很多人力，而且幕后有20多个环节，一共涉及61项服务，211个可能存在的缺陷。
对话务员进行考核的时候，这些都是得分点，正是因为我们把这些细节量化，那么细节决定成败就不再只是一个口号，而是看得见摸得着的量化指标。
企业文化打造甚至重于年度业绩
南都：
业界也质疑，携程“电子化”不足，或不代表未来在线旅游市场的方向。
你怎么看？
范敏：
说携程电子化不足是一个误解和偏见，携程线上预订比例由早期约30%，逐步提升到现在超过50%。
但光说比例没有意义，因为基数为100和基数为10000是完全不同的，从线上预订量来说，目前行业内没有任何一家企业达到携程的规模。
但线上预订是大势所趋，今后线上和无线预订的比例还会进一步增加。
我想携程二次创业的创新支点会落在无线互联网上。
南都：
携程已经进入创业“第二程”，在这个历程中，企业可能会引入新的管理、战略、营销等方面专业人才，你打算怎样管理新旧人才之间、高管之间的互相融合？
范敏：
企业的核心竞争力是人才。
任何一个企业团队中，一定会有老革命，会有新同志，也一定会有各种不同角色的人才，打造一个管理大厦，我最重要的工作就是把他们融合在一起。
这其中，最重要的是一定要建设统一的价值观、使命感，打造知行合一的团队执行力。
当一个公司只有一百人的时候可以通过“人治”，一千人的时候可以通过“法制”，而当一个公司发展到上万人的时候，需要靠文化来治理。
一个公司能否培育出有助于公司长治久安的企业文化，在某种意义上讲更重于能否完成年度业绩。
携程大学是核心竞争力组成部分
南都：
如何储备人才，才能满足携程这个快速成长的组织的需求？
你打算如何带领“携程人”进行“二次创业”，给年轻人提供足够的晋升机会？
范敏：
我认为带领企业快速扩张和发展是最重要的，每一次新公司的组建、新部门的成立、新产品的推出，都会产生和释放更多的岗位，晋升机会也随之而来。
我们也注重在原有岗位中发现人才，赋予其更多的职责，提升其管理技能与权责。
目前，携程的中高层干部团队很稳定，大部分人是随着公司成长起来的子弟兵。
主要原因在于携程形成了完备的人才培养和储备计划，比如内部成立携程大学，开展C M B A培训，启动校园招聘等等。
在世界500强公司中，70%建有企业大学，对于携程来说，办大学绝不是办个虚名，而是将其作为企业核心竞争力的组成部分，不仅为企业自身培养大量可用之才，还要用自己独创的管理方式推动行业发展。
南都：
最近，携程结盟B，推出海外酒店新预订平台。
此前不久，携程还投资了途家网、创立了鸿鹄逸游。
凡此“合作项目”是如何达成的？
双方内部组织和人力资源，如何嫁接？
范敏：
携程对外发展合作项目，是基于建设一站式的综合旅游服务体系的原则，是对携程现有业务的正常延伸与补充。
比如我们与B ooking合作，是为了将携程的酒店预订服务延伸至全球，这个合作让我们的海外酒店一举超过20万家，覆盖172个国家和地区，但不牵涉到双方的运营。
而战略投资太美旅行组建鸿鹄太美，是为了在顶级旅游市场占领先机，主攻富豪旅游市场，完善经济、舒适、豪华、顶级这四类完整的旅游产品系列，适应不同目标客户需求。
这就需要从集团的高度，给予战略指导乃至运营管理。
范敏语录
热爱旅游的原因是雁过留声，处处可留下走过的足迹和身影。
一个真正强的公司，沉淀下来的东西，个人的烙印不会很强。
我觉得，中国优秀的企业家在国有企业。
可能会有人反驳，但是我觉得国有企业的企业家是很不容易的。
他们有很 多 体 制 上 的 约束，做成一件事情需要花费比私营企业家更多的力气，这些经历很能磨炼人。
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