第八章激励与奖励人力资源管理.docx

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第八章激励与奖励人力资源管理

第八章激励与奖励

让创造价值的人赚更多的钱。

---------- --Charles Ames

多数人都希望得到反馈。

当然，条件是人们的自我知觉一致，人们就会喜欢反馈；如果不一致，人们就不喜欢反馈了。

 --Larry Cipolla 

　　例：

Mark Maxcann 在一家小城镇的银行做出纳已经24年了。

在三个出纳员中，他的年龄最大，有几次，银行的两名官员都出差了，他就暂时负责银行。

在社区中，他受到人们的尊敬。

他是一家城市商业俱乐部的成员，并且是教会中的一名老者。

最近他向一名可信赖的朋友吐露了心声。

"我想换一个工作--只要可以离开这家银行。

"朋友进一步询问之后发现，他过去对银行的工作一直很满意，现在仍很满意，只是最近出了一件事：

由于当地缺乏劳动力，一个出纳员的职位已经空缺了三个月。

最后出于无奈，银行只得从另外一个城市招收了一个年轻、未受过培训的大学毕业生。

为了吸引他，银行支付给他的的薪水要比Mark的高25美元。

 Mark马上就感觉到被忽略和遗忘了。

他得知新出纳员的工资那天，整个世界似乎都塌下来了。

他感觉在社区的位置崩溃了，自我形象也受到了破坏。

经过他培训的新员工，竟比他多挣25美元。

很明显，激励员工对员工的十分重要。

激励是对行为的驱动，它贯穿于组织行为的整个过程之中。

为了有效地实现既定的目标，个体、群体、领导和组织都需要激励。

既需要自我激励，更需要来自他人、群体、领导和组织方面的激励以及相互之间的激励。

激励的概念

（一）激励的涵义和机制

激励一词择自英文单词motivation，指的是心理上的驱动力，含有激发人的动机、诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的意思。

通俗地说，就是调动和发挥人的积极性。

例：

别出新裁的奖赏——金别针与激励

圣诞节快要到了。

卡尔松悄悄地叫来秘书，吩咐他去订做一批纯金西服别针，做工一定要精良，并要求将做好的西服别针在圣诞节前夕分别寄到公司员工的配偶手中。

我们代表团在北欧航空公司总部考察访问得知了这件事情。

这一天我们在总部大楼的门口，看到一位大约50多岁的老门卫的制服上别着这要一枚别针。

我就问他：

你拿到这枚别针时是什么感觉？

老门卫说那是圣诞节的前几天，我像往常一样下班回到家，一开门，没想到我的老伴从房间里冲了过来，搂着我就是几个狂吻，并大声说：

汤姆，你真棒！

她的眼睛里闪动着泪花。

我不明白发生了什么事，老伴激动地说：

汤姆，你看看桌子上是什么？

我看到桌子上放着一个精致的小盒子，盒子里摆放着一枚金光闪闪的别针。

盒子里面还有一张小纸条，上面写道：

尊敬的托玛逊太太：

感谢你一年来对托玛逊先生工作的全力支持，使得北欧航空公司的工作取得了很大成就。

我谨代表我个人向你表示衷心的谢意。

杨·卡尔松

这天晚上，我和老伴一边喝着酒，一边聊着。

我们说了很多，最主要的话题就是，明年我该怎样做才能不辜负总裁的期望。

我们决定：

只要公司一天不辞退我，我就尽最大的努力做好自己的工作。

代表团所有人都静静地听着，在思考着其中的道理和秘密。

在一般情况下，激励表现为个体将外界所施加的推动力或吸引力内化为自身的自动力的过程。

如图所示

推动力吸引力

“要我做”“我要做”

（消极）（积极）

一个人的行为受到外界推动力或吸引力的影响后，通过个体自身的消化和吸收会激发出一种内在动力（自动力），使人由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”，即产生了某种行为的动机。

动机越强烈，行为就越积极。

人们的行为意愿在外界作用力的影响下由被动转化率动的过程完成了由量变到质变的转化，它能焕发出极大的力量，促使人们向着既定目标前进。

这种自动力的大小，一方面与外界推动力或吸引力的强度有关，另一方面又不可避免地受到个体自身因素的影响，同样强度的外界作用力在不同的人身上可能产生强弱悬殊的自动力，导致人的行为表现迥然不同。

哈佛大学教授威廉·詹姆士进行实地调查发现，按时计酬的职工一般仅需发挥20%~30%的能力就可以应付工作、保住职位不至于被解雇。

但是如果受到充分的激励，职工的能力则可以发挥到80%~90%，其中的50%~60%就是激励的作用所致。

这一结论今不少人吃惊。

因为在大多数情况下，每当企业出现困难，影响工作任务与绩效时，管理人员首先想到的总是改善工作条件与方式，试图通过提高延伸负荷与强化负荷来渡过难关。

殊不知，在他们周围竟有如此巨大的人力资源的潜力未被开发利用。

专家们做的许多试验证明，经过激励的行为与未经激励的行为相比，其效果大不相同。

美国心理学家奥格登1963年做的警觉性实验就说明这一点。

试验的结果表明，对个人采用精神激励的小组差错次数仅为未经激励的参照组的三分之一；采用物质激励的小组误差也减少一半。

这不仅印证了激励的强大作用，而且揭示了激励方式对人的心理和行为的影响，从而为激励理论的研究开辟了广阔的前景。

理论分析和实践经验一再证明：

人的工作绩效主要受他的工作能力和工作积极性的影响，而工作积极性是通过激励产生的，因此，归根结底，人的工作绩效取决于他的能力和激励水平的高低。

用公式表示

工作绩效=（能力×激励）

即工作的成绩和效果是能力和激励两个变量乘积的函数。

两个变量缺一不可。

能力固然是取得工作绩效的基本保证，但是，无论一个人能力多强，如果激励水平很低，个体缺乏工作的干劲和热情，也难以取得良好的工作绩效。

例：

IBM公司：

非同一般的激励

 美国的IBM公司是世界上最大的计算机制造公司，该公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。

该制度规定：

对有创新成功经历者，不仅授予"IBM会员资格"，而且对获有这种资格的人，还给予提供5年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。

它使创新者获取了实物形式的自主权，这种自主权主要表现在：

（1）有选择自己所追求的设想的权利。

一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。

（2）有犯错误的权利。

没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别人负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责。

（3）有把由成功带来的财富向未来投资的权利。

（4）有通过自己的勤奋获得利益的权利。

IBM公司采用这种奖励一举数得。

它既使创新者追求成功的心理得到满足，也是-种经济奖励，它还可以以此留住人才，并促使他们为公司的投资能得到偿还而更加努力地去进行新的创新。

（二）激励理论

长期以来，各国的心理学家和管理学家就如何激励人的工作积极性问题，展开了广泛而深入的研究，形成了一些各具特色的激励理论。

根据它们研究激励问题的侧重点不同，可以分为

内容型激励理论：

需要层次理论、ERG理论、双因素理论、成就需要理论。

过程型激励理论：

期望理论、目标设置理论、公平理论。

内容型激励理论

1、内容型激励理论是从激励过程的起点，即从人的需要出发，试图解释是什么因素引起、维持并且指引某种行为去实现目标这类问题。

因此它的中心任务是了解人的各种需要，确定这些需要的主次顺序或结构以及满足何种需要将导致最大激励效果等。

相对而言，这类理论是从静态的角度探讨激励问题的。

在这里我们主要介绍与奖酬决策和管理密切相关的需要层次理论及双因素理论。

（1）、马斯洛在1943年出版的《人类激励理论》一书中，首次提出需求层次理论，认为人类有五个层次的需要，如下图

马斯洛认为，人们一般是按照这个梯度从低级到高级地追求各个需要的满足。

例：

金钱在马斯洛（AbrahamMaslow）的需要层次里属于高层次需要，还是低层次需要？

好多人羞于谈钱，似乎钱是低级的，至少不够高尚。

其实，在正常情况下，金钱可以帮助人们实现任何层次的需要：

生理的、安全的、归属的、尊重的、自我实现的。

对于许多人，经济收入是衡量DavidMcClelland所谓成就动机的成就的标志。

  对金钱的追求虽然是一种外在动机（extrinsicmotivation），然而，除健康以外，在魅力上能够与金钱抗衡的也许只有好的上司和好的工作氛围了。

（2）、ERG理论（奥尔德弗需要论）：

又称生存（Existence）：

指维持生存的物质条件、关系（Relatedness）：

指维持重要人际关系的需要、发展（Growth）：

指追求自我发展的欲望理论，简称为ERG需求理论。

是对马斯洛的需求层次理论的修正，ERG理论认为人的基本需求不像马斯洛讲的五种，而是三种。

生存：

只有这项需要得到满足，才能谈到其他需要；关系：

指与他人和睦相处、建立友谊和有所归属的需要；发展：

指个人在事业、能力等方面有所成就和发展。

ERG理论认为，各种需要可以同时具有激励作用，这与马斯洛主张的低层需要满足是高层需要的先决条件有所不同。

而且奥德弗尔提出了“挫折—退化”理论，认为如果较高层次需要不能得到满足的话，对满足较低层次需要的欲望就会加强。

ERG理论还认为，某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强，这就与马斯洛的观点不一致。

（如图）

（3）、双因素理论

本世纪50年代，美国心理学家赫兹伯格（F．Herzberg）在大量调查研究的基础上得出结论：

对激励而言，存在两种不同类型的因素，它们彼此独立，并且能以不同的方式影响人们的行为。

一类是与工作内容有关的因素，如工作富有成就感、挑战性，工作成绩得到社会认可，在职业上得到成长和发展等，这类因素能够激发员工的工作热情，促使人们积极进取，提高工作效率，故称之为“激励因素”。

另一类是预防员工产生不满和消极情绪的“保健因素”。

它与工作环境或外部事物有关，如企业的政策与管理、人际关系、薪酬待遇、工作安全保障等。

如果缺少这类因素就会引起不满、降低工作效率，但改善了保健因素，也只能消除不满、维持工作现状，不能产生直接的激励作用。

双因素理论与马斯洛的需要层次理论是相吻合的，马斯洛理论中低层次的需要，相当于保健因素，而高层次的需要相似于激励因素。

激励因素

保健因素

　　双因素理论是针对满足的目标而言的。

保健因素是满足人的对外部条件的要求；激励因素是满足人们对工作本身的要求。

前者为间接满足，可以使人受到内在激励；后者为直接满足，可以使人受到内在激励。

因此，双因素理论认为，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上下工夫。

例：

金钱属于保健因素（hygienefactor）还是激励因素（motivatingfactor）？

 薪酬、福利既可能是保健因素，又可能是激励因素。

有人认为，没有人认为自己挣得足够多，其实不然。

高出行业平均水平一倍的薪酬可能是多年的荣耀，也可能是三倍于平均水平的业绩。

加薪，在加薪的瞬间和之后的短时期内有可能成为激励因素。

管理者担心，这种激励方式会导致成本的上升，逐年加下去，成本如何得了。

而且，一旦员工形成对定期加薪的期望，激励因素则蜕变成保健因素。

这个问题说来话长，薪酬设计专家会给有这种担心的管理者一个相对完善的解决方案

 不定期发放的奖金相对来说更能起到激励的作用，例如，为奖励某员工某个出色表现而由上级临时决定即刻发放的一次性奖金。

问题是，大多数企业的制度达不到这样的灵活性。

（4）成就需要理论

成就需要理论是麦克利兰（D.C.McClelland）于50年代在一系列文章中提出的。

麦克利兰把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要。

麦克利兰认为，一个公司如果有很多具有成就需要的人，那么，公司就会发展很快；一个国家如果有很多这样的公司，整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水平。

成就需要理论对于我们把握管理人员的高层次需要具有积极的参考意义。

但是，在不同国家、不同文化背景下，成就需要的特征和表现也就不尽相同，对此，麦克利兰未作充分表述。

2、过程型激励理论：

是从未满足的需要到需要的满足这样的过程来探讨、分析人的行为是如何产生并导向一定目标、怎样维持下去或最后终止等问题。

（1）期望理论