绩效考核的力量.docx

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绩效考核的力量

绩效考核的力量

——创新力

一、说说考核方式这东西

   常规的考核一般由人力资源部出台一个考核制度，用条条框框画出几套表格套上所谓的考核指标（或定性或定量）。

好了，公司内的所有部门人员对号入座考核吧，勿论是月度、季度、年度，这一考核制度、考核表格全能适用。

   如果部门对这套制度表格有埋怨觉着标准不符合实际情况，行，我们可以组成一个考核小组，由总经理挂帅、副总经理或总经理助理主管，体现考核的公正严肃性，企管部、财务部、办公室、销售部等抽调组员，人力资源部考核主管统筹沟通协调，使考核标准贴合部门运作需求，成了，考核小组正式上台唱戏，纳众家之所长总可以解决考核标准化问题吧？

   其实不然，考核小组的成员如果来自最懂业务、经验丰富的管理层，往往繁忙的工作影响他们真正参与考核小组的职责工作。

而考核小组如抽调一些没事干、也干不了事的人去基层进行考核，出现的结果是考核小组成一草台班子，顶多看以下指标完成没有，再听听群众的意见，以自己主观判断完成考核。

一段时间后，只剩下考核主管有心无力的奔走在考核小组成员和各部门负责人、员工之间。

   换种考核办法吧。

   试试360度考核。

有很多企业现在逐渐的模仿做360度考核，项目包括部门评分、下属评分、其他部门评分，甚至客户打分，够全面的考核了。

可是目前我们的企业大部分处于成长期，也许今年年初刚定的架构及人员，运作三到四个月后架构和人员又遭遇调整，人员走马灯一样更换，这种情况下360度考核根本行不通。

   再看看平衡记分卡。

Rockwater和FMC公司在平衡记分卡的实践中，提出了一个重要观点：

绩效评估指标必须与公司战略一致。

这个道理似乎浅显明白，但是许多企业并不能做到。

大多数企业都会致力于现有流程的优化，如强化责任、降低成本、缩短时间等；但是往往忽视那些战略性的流程：

那些必须表现优异才能导致战略成功的流程，特别使一些创新性的流程。

   因此，平衡记分卡必须表达公司战略，作为公司的"战略地图"，是公司战略的表述、澄清和沟通工具。

好了，如果你的老板经营企业是顺应感觉，根本不知道他今天的战略发展方向，你也别象我一样拽着平衡记分卡出来粉饰门面。

   扯远了，说到底，绩效考核的结果，是用来和发薪酬、奖金（提成）、人员晋升/降级、人员培养等人力资源开发挂钩的。

基于笔者踏入人力资源工作几年的认识，从任职公司所使用过的考核方法来探讨，希望激发你对绩效考核的创新力，最终形成绩效考核变革的强大推动力量。

   二、任职层面可使用的考核方式

  一个小规模公司最基本的架构设置如下：

   在这个架构中，有部门经理以上高层人员、有市场一线人员，有行政后勤人员，从绩效考核任职的层面我们可以来分析使用何种考核方式会更佳：

   高层人员：

指部门经理或总经理层任职人员。

   部门经理以上高层人员薪金丰厚，薪金以年薪、年终分红、月薪等形式发放。

高薪代表着更高责任义务的目标，考核意味着拿高薪做经理理所应当。

   1、考核运用的方式

   绝对考核法：

绝对考核法适用于年薪制，我所在任职公司年初老板会与所聘总经理签定《目标责任状》，约定当年运营目标，根据目标达成，总经理领取自己的报酬，而总经理与老板签定目标责任状后，亦会将目标分解，与各部门经理签定《分解目标责任状》。

考核就按照责任状中阶段性的目标达成来付薪。

   2、考核产生的结果

   绝对考核法中目标责任状的方式，对老板和经理级人员来说都是较实在，目标可见、可预、可防，老板和总经理签代表着他认可此目标，至于公司赚不赚钱，和总经理没关系，你只要达成这个目标，我就付给你多少年薪。

   对部门经理来说，部门的标准是总经理给你设定的目标，考核时也不会把你和别人比，别人是否完成目标都不影响你的薪酬，你只需要和自己签定的责任状比。

   3、考核的时效性

   目标责任状一般以一年期，各企业可根据自身设定的财政年期限设定具体时间。

   行政后勤：

指财务、行政、人事等管理、后勤保障人员。

   行政后勤人员没有奖金来源，部分公司会在基本工资之外增置一个考核工资或年终奖，考核工资设立的原因不外是为避免劳资纠纷及加班费用，减少公司损失，从工资总额中分离出来组成，而年终奖完全依托当年企业经营效益，往往所得比之市场一线人员要少得多，也是任职人员一年到头的安慰金。

   这类工资如何考？

考什么？

   从考核工资来看，都以月度发放为主，年终奖以年度发放为主，从考核运用看月度以定 

量考核，年度以定性考核较佳。

   1、考核运用的方式

   由于每年的发展要求不同，一是对《岗位说明书》有重审修改，工作内容有变化，二是年度工作计划出台，这时当年最佳考核方法可采用绩效合约：

每月初部门经理与下属签定绩效合约，根据年度工作计划的运行，制定当月下属的量化工作目标，按照目标达成的结果发放考核工资。

年度考核除年终奖金的发放外，还涉及到次年人员任用、晋升等人力发展规划。

   前面我们提到绩效合约是定量的考核，通过每月的考核，年度可用定性的考核方法，对照任职人员岗位说明书，选取关键的工作描述，通过对工作描述涉及的个人能力要求如创新能力、开拓能力、执行能力、沟通能力等制定考核标准。

   2、考核产生的结果

   好的结果：

绩效合约通过双方沟通，上司帮助下属找到短板，下次考核中作为考核标准，循环前进。

年度定性考核：

在每月上司与下属的沟通中，下属比较容易知道自己的短处，定性考核可通过绩效合约的基础更准确评判。

   3、考核的操作要求

   可能有人会说，管理后勤部门人员众多，每个人都对照岗位说明书设定考核标准，真叫人头疼。

而且也会产生坏的结果：

领导怎么想，就怎么打分，员工忿忿不平也没办法，谁要他是领导。

   在操作此考核方法的关键点上是上司制定考核标准时充分与下属沟通，通过沟通，一让下属感知自己的重要性、二是考核标准不会成为下属不可能完成的任务、三是每月都留下考核记录，为下属做职业生涯规划时更有针对性。

   市场一线人员：

指一线接触客户的人员，包括销售人员、策划人员、售后人员等等

   要问企业里除了当经理的谁的腰包最厚，一般所指肯定是市场一线人员，要问谁的腰包最薄，也会指向市场一线人员，对市场一线人员来说业绩就是他们荷包涨缩的风向标，而引导风向标行动的是企业对市场一线人员的奖金（提成）考核。

   1、考核运用方式的选择

   对市场一线人员，我们不能带着短视的眼光看其产生的业绩，应关注其长线的发展，要知道单纯以销量考核市场一线人员，会使他们采用各种威逼利锈的办法，把产品转移到经销商的仓库，销售大好的背后是市场占有率和购买率的徘徊。

   KPI（关键业绩指标）在我实践当中较好解决市场一线人员急功近利的绩效心态，KPI考核指标可从发展的客户指标、经销商销售率、铺货率、客户投诉率、坏帐率等方面进行考核，指标设计目的鼓励一线人员重视客户市场。

   2、考核产生的结果

   市场一线人员KPI考核结果与薪酬结合，奖金/提成按照季度发放。

目的是通过一季度的产品销售及客户的反映了解产品真实的销售状况。

   3、考核的操作关键点

  着眼于销售指标后的基础，考核责任人除直属主管外，可从市场稽核、审计、财务取得相关KPI指标数据，通过连续三个月市场变化的情况，给予一线人员正确的评估。

   三、人力资源部你要做什么

   考核的执行部门是人力资源部？

考核标准的制定是人力资源部？

谁又对人力资源部制定的考核标准、执行过程做考核？

   审视绩效考核的组织机构和考核流程，一般中小型企业人力资源部模仿大企业都设一名专职绩效考核的主管或专员。

但现实操作中由专人负责考核体系实施、维护和改良，执行难度较大，而且不利于平衡出现的矛盾和分歧，同样即便由人力资源部以单部的形式承揽，出现的弊端如上所述，只不过影响力增强而已。

   作好绩效考核，人力资源部要做的工作是：

   1、团结协作部门，作好绩效考核沟通独木难成林，如果人力资源部在绩效考核上唯我独尊，死的最难看的想必是人力资源部同僚。

   2、制定合理的绩效考核标准

   人力资源部有必要会同各部门共同就绩效考核的体系、流程进行沟通，沟通内容包括：

   考核的权限

   考核方式

   考核流程

   考核指标

   考核的时效

   考核结果的使用

   考核的改进

   3、提供考核训练

   考核者不光意味着权力还意味着责任，人力资源部为考核者提供培训，使其做出比较公正、专业的判断是绩效考核体系中不可缺的一环。

   培训内容包括：

   考核者应持的考核心态

   考核与人事政策的关系

   考核时效与人员能力的关系

   考核者如何主持考核面谈

   考核者与下属制定考核指标的技巧

   考核改进计划

   4、把握考核尺度

   考核尺度过宽，人情关系自然影响考核公正的判断，考核尺度过窄，对员工形成束缚，不利员工发展。

   考核尺度在于上司对下属的工作观察，从而制定。

我是非常赞成上司根据自己的感觉和印象去确定绩效考核标准，毕竟长期形成的工作关系使得他们彼此了解，下属清楚上司的要求，上司了解下属的优缺。

   如果这都做不到，人力资源部作为外部门更别想准确把握，毕竟隔了一层。

   5、调整合适的人事政策

   绩效考核与人事政策紧密联系，合理的薪酬、对有才有德人员的提升、为绩优人员准备进修资助等等。

这些人事政策最关键是取得老板支持，要知道，如果老板不认可，按着他本人的想法提拔人、奖励人，那么人力资源部做出的努力在企业内部员工看来还是一个屁。

目标管理与绩效考核

1.企业的使命

推行的范围与对象

最后送请最高管理阶层核定

目标管理MBO

ManagementByObjectives

目标管理的基本观念与做法

某汽车制造公司整体规划体系

成本降低金额占

A案B案目标销货收入的比率

销货收入60亿50亿50亿

销货成本55亿48亿45.5亿5%

销货毛利5亿2亿4.5亿

推销费用3.5亿3.5亿3亿1%

管理费用1.5亿1.5亿1.5亿

净益（损）0（3亿）06%

总目标总经理本年度营业结果无亏损

单位目标生产部副总经理总厂长降低制造成本5%

厂长处长

业务部副总经理经理降低推销费用1%

行政部副总经理经理维持管理费用1.5亿元

个别目标生产部业务部依照单位目标执行

行政部所属各科在设定的成本或费用下的

产量、销货收入及服务

预算目标

直接原料34亿32.5亿

直接人工5.5亿5.5亿

制造费用8.5亿7.5亿

48亿45.5亿

①不生产超过必需条件以上的品质水准。

1.目标必须是特定性的，且须写明应完成何事及应于何时完成，并尽可能予以数量化。

3.目标必须分割成若干小部分,

以使其考核进度成为可能。

6.目标定义:

目标必须用文字加以解释以

免发生争议。

比如业绩的目标，

及预定数或出货金额。

1）.产量目标：

以机器设备的全部能量来生产为

最终目的。

4）.投资目标：

以扩充生产规模，增设销售机构，

收购其他事业达到企业成长的目

的。

将上级的目标延伸为各项必须采取的行动方案，而成为自已的目标。

通常，把此等部门（部、厂、处、室等）主管的目标称为“单位目标”，因其代表特定的经管业务，且职掌涵盖较广之意。

换言之，凡为部门的主管人员，必须配合公司总目标的达成，决定最具有贡献的少数成果项目。

自组织的最高管理阶层所订的全公司目标，以及各部门主管的“单位目标”，直至基层主管的“个别目标”，一一按照组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的目标体系图。

总经理甲、生产部A厂长A科长

降低成本或1.降低制造成本1-1降低可控制1-1-1节省电力费用

费用6%（节5%（节省2.5制造费用10.5亿元

省3亿元）亿元）亿元1-1-2采用自动化机器

1-2降低直接原节省加工费用0.1

料0.5亿元亿元

乙、业务部B厂长B科长

2.降低销售费用1-3降低可控制1-1-3改善锅炉节省燃

1%（节省0.5制造费用料费用0.4亿元

亿元0.8亿元

丙、行政部C科长

3.维持管理费用1-4节省直接人

1.5亿元（不超工费用0.2

过预算）亿元

目标必须与执行人的职责有关

   目标的选择需以重要性为考虑前提，不论该项目标是否为财务性目标或非财务性目标、容易或不容易数量化。

   目标应设法加以数量化，以获得明确的绩效衡量指标。

数量化方式可以预算达成率、实绩成长率、费用节省率、服务改善率、资产周转率、劳动效率、管理进步率及安全卫生指标等表示之。

   目标的内容应能显示工作成果，而非工作过程以免发生劳而无功的情形。

a）比如“加强文书处理”，应将“加强”的结果显示出来，即“加强文书处理，使逾期回文每月在2件以下”。

b）又如“提高品质水准”，应改成“提高品质水准，使产品不良率由5‰降至1‰”。

不相干的目标应分别设定，太大的目标应细分为较小的目标，以便执行及检讨。

比如，不可将“降低材料成本5%”与“提高员工士气”混合在同一目标项目内。

不能为了达成一项目标，妨碍其他目标的达成。

换言之，各项目标应具有牵制作用。

比如：

订出增加营业收入的目标，同时订出降低存货及应收账款的目标。

另外，上、下层的目标应该连贯，避免脱节，若能建立目标体系图，必能取得一致性。

   目标的设定，应以简单的文字或数量表达，换言之，撰写目标是“造句”不是“作文”；

计算目标达成率的公式，不宜包括太多的变数，使得资料的取得及计算过程太复杂、太耗费时间。

挑战性（激励性）

可行性（合理化）

比较性（应参考标准值、预算值或实绩值。

进步性

①×年×月底前做成草案；

②解决△△等问题点，以具体的方式纳入考核制度之中；

③要为大多数人员所赞同，实施后即调查意见。

由上而下

由下而上

“由上而下”分派目标

“由下而上”达成目标

目标过低=无目标，毫无意义

目标过高：

达不到，打击信心和积极性

把目标种类浓缩在与5项之内（二八原则的运用）

所定的目标要与上级目标有关

各部门的目标相互配合，彼此平衡

有符合企业体的目标体系

依重点顺序，将目标加以排列并给出权重

目标项目尽量具体化，达成基准尽量数量化

   Ex：

目标：

改善作业程序基准：

良品率提高7%

上级目标与方针，应明示部属

部属可质疑目标，彼此充分讨论

部属设定本身的目标

上级与部属讨论所订定目标

目标体系之整理，将目标书面化并确认签名

1、目标明显

2、有挑战性并可达成的

3、立即有回馈

适当的授权

适当的控制

适时适地交换意见

提高部属的工作意愿

必要的支援与协调

   目标的追踪，应由其执行人定期（每月或每季）将工作实际进度及检讨结果，填列于目标卡上，送直属主管查核后发还。

   目标的修改，基本上要在目标执行人因内部或外部不可控制因素的影响以致目标窒碍难行时始得提出。

   检讨与对策

最高主管之支持结合员工前程辅导适度奖励磁机弹性运用

员工加薪

参与态度晋升选择试行

机会部门

定期员工员工表扬

关切能力需求奖金重视部门

差异

灌输MBO重要性有挑

观念战性简化初期不要

宣示推表单期望太高

拟订具体行决心比较性定期

实施办法数量化电脑化检讨

可达成性

教育选定适当目标精简纸上作业不急功近利

集中精力，完成几项重要工作；

群策群力，达致任务；

自我管理，实施授权；

公平的绩效考核。

未能充分了解目标管理的哲学；

文书作业令人厌烦；

有关目标设定的问题；

组织上的障碍；

达成目标的计划未能充分准备；

不当的领导形态。

①适当的授权

②提高部属的工作意愿

③给予部属支援与协调

④适时适地的交换意见

⑤适当的控制

①确保目标原则；②效率原则；

③责任原则；④标准原则；

⑤关键因素原则；⑥例外原则；

⑦行动原则。

数据收集，观察和做文档使得绩效建立在事实上

而不是感情上

   再忙也要注意绩效管理，否则你会更忙

基于外界情势变化而修正目标

由于企业内部因素而修正目标

遭遇突发事件，目标

达成受到阻碍时

   研究资料显示人们会工作得较

有效当：

他们事先知道要从事什么工作

他们知道工作标准的要求是什么

他们在某个程度上能够衡量自己的工作表现

1、说明预期的绩效

2、增加生产力

3、衡量工作绩效

4、比较工作绩效

5、人事计划

6、员工发展

7、晋升决定

8、功绩调薪

   绩效管理前应取集信息并对员工进行培训

1、预测公司成长及早厘定因应措施；

2、确定组织努力目标，提高工作效率；

3、降低生产成本，增加生产力；

4、目标管理是计划与执行的有效工具；

5、目标管理使组织所扮演的角色更明确；

6、激发员工潜能，提高员工士气；

7、促进沟通，全员参与，增进团结；

8、消除各部门的本位主义；

9、鼓励协商，集思广义，追求良好的经营计划；

10、激励员工自动自发的精神，提高工作效率；

11、诱发员工之承诺，并诱导工作之执行；

12、目标管理使管理评估具体可行；

13、有助于经营者评核自己或下属的绩效；

14、目标管理提供企业控制之道。

   2、Do（执行）阶段：

   当事人自主其做法而付诸行动，经常自我检讨工作进度，依情况采取补救措施。

上司扮演提供资源支持、授权、辅导、帮助的角色。

问题：

管理靠方法还是靠经验？

一位从未见过扫描仪的人，能否担任并胜任扫描仪厂制造部经理的职务？

正确的观念和心态的重要性

●管理靠的是方法，而不是经验

●职业经理人只要拥有正确的观念，就必定在管理中使用正确的方法

●一个没有正确观念的人，行事方法一定有问题

结论：

成功者必须具有正确的观念

①你勤奋吗？

②你有雄心吗？

③你持之以恒吗？

④你安排有序吗？

⑤你有创造性吗？

⑥你注意力集中？

⑦你正直吗？

⑧你乐观吗？

   问题：

人生的意义是什么？

1、正确的观念

1）每一个人都要有一种使命感

人为使命而活着，并不为赚钱而活着

2）每一个人都必须有一个明确的价值观

你必须知道你到底要的是什么？

作对社会有贡献的事情是大多数成功者的价值观

   2、正确的心态

我们怎样对待生活，生活就怎样对待我们；

我们怎样对待别人，别人就怎样对待我们；

我们在一项任务刚开始时的心态决定了最后有多大的成功，这比任何其他因素都重要；

人们在任何重要组织中地位越高，就越能找到最佳的心态。

结论：

你认为你行，你就行

心态是我们命运的控制塔，NMA是失败、疾病与痛苦的源流，而PMA是成功、健康、快乐的保证！

有了PMA并一定能事事成功

但有了NMA几乎是事事不成功

IQ（智商）EQ（情商）AQ（逆商）基础重要更重要

人变得无能是因为他的AQ低，增强AQ的途径是积极去面对逆境。

Ex1.平安公司的晨歌

Ex2.在北京推销喷雾口香糖

每一个人都以特定的方式反应逆境

如果这些反应方式未被压抑，那么它将贯彻你整个一生

这些反应方式是潜意识的，所以，你并未意识到它的使用

如果你能测度以及加强你对逆境的反应，那么，你将会享受到了不起的活力。

健康、行为、恢复力、改善、动机、学习以及富裕和成功

选择正确的处世态度

问题：

不论你采取哪一种处世态度，最后结果都会归结到Ⅰ、Ⅳ象限，这种说法对吗？

为什么？

雷锋的例子

贪官的下场

企业中携款潜逃者的悲哀

善有善报，恶有恶报

凡是损人的事，最终必损己

问题：

“拿多少钱，干多少事”这个观念对不对？

为什么？

“只管耕耘，不问收获”的人将会获得最多的收获。

问题：

一个人的潜能有多大？

你认为你的潜能发挥了多少？

地震逃生的故事

苏军炮兵的故事

哮喘病人的故事

潜意识是意识冰山的水中部分

潜能的开发一般人达不到1%

据统计：

成功人士的潜能只发挥出10～20%；

成功的职业经理人应发掘自己的潜能；

成功的管理者应发掘部属的潜能。

用人三个档次：

1）无法用尽他的能力

2）用尽了他的能力

3）发掘他的潜能并应用之

心理暗示能使人把面粉当药剂治好了病，也使人把药水当毒液喝送了命，这都是心理暗示的作用。

算命先生的启示

某校对学生的实验

对孩子的教育

   什么是工作分析？

工作分析是指对各种工作性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程。

部门工作职责

部门工作职责

岗位工作说明书

   岗位工作说明书

   推行方式

①委托顾问师全程指导

②委托顾问师进行教育训练、自行推行

③全部自行推行

贵司在进行目标管理与绩效考核时，

是否有上下级之间的沟通与面谈？

沟通与面谈的难点和困惑有哪些？

绩效面谈

⊙回馈与肯定⊙改进与发展

⊙沟通与鼓励⊙公正与客观

绩效面谈的目的

⊙了解工作得失⊙提供沟通机会

⊙共同研讨目标⊙提供帮助建议

绩效面谈的准备

﹡避免干扰﹡准备充分时间

﹡选择恰当时间﹡选择适当地点

绩效面谈的技巧

﹡倾听﹡提问﹡同理心

﹡双向沟通﹡信赖﹡问题解决导向

﹡优缺点并重

﹡善用自我评估

洞察部属的自我防卫

先处理彼此的情绪

给部属来客“三明治”

   九、绩效评估

①达成结果的评价（绩效高低？

成果满意否？

偏差程度多少？

②达成过程的评价（达成目标活动是否顺利进行？

是否按进度行之？

当环境变动时如何处理？

……）

根据评估向度之评价标准，阶段进行评量，用以决定员工绩效表现应得的分数与等级

1、评估过程要完全依据评估标准量，使个人主观对

考核结果的影响减至最低。

2、评估过程：

一则要站在组织的立场，以公平、客

观的态度将员工实际绩效表现反应出来；

二则在评估过程中亦应考量部属的发展，确实地

将员工的发展潜力显现在评估结果中。

3、将绩效评估当作管理职务之一，并对自己的评估

结果负责。

   调整

汇集直属主管所评定之第一次绩效评估结果与上一级与（或）上二级主管所评定之绩效评估结果，并参照相关员工的绩效评估成绩，将员工的考核成绩做一适度调整。

1、充份了解部门（中心）人员表现发展现况

2、运用综合判断力

   结果的回馈与追踪

把最后的评价结果回馈给员工本人，同时要给予指导帮助，使能在今后日常业务上活用您的意见

1、以长期性展望来指导部属，并表现出为部属

创造良好的成长环境

2、以关爱与能力的提升协助来进行回馈工作

   问题：

   宽松偏误

   评估者在评量过程中犯下宽大为怀的错误称之为“宽松偏误”。

宽松的评估者所给的分数，往往高于员工的真实能力水准。

1、以具体事实为根据。

2、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价”。

3、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入宽大化的隐阱之中。

   严苛偏误

   与“宽松偏误”相反，评估在评量过程中过于严厉则称之为“严苛偏误”严厉的评估者所给的评估成绩，往往会低于员工真实的能力水准。

1、以具体事实为根据。

2、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价”。

3、