领导科学与艺术案例分析报告.docx
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领导科学与艺术案例分析报告
领导科学与艺术案例分析报告
湖南商学院北津学院课程论文
领导科学与艺术案例分析报告
——以沃尔玛为例
一、沃尔玛公司的简介
沃尔玛公司（Wal-Mart）由美国零售业的传奇人物山姆?
沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
目前，沃尔玛在全球开设了7899多家商场，员工总数200多万人，分布在全球14个国家，而每周光临沃尔玛的顾客有1.75亿人次。
沃尔玛（Wal-Mart）也是全球500强榜首企业。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯（Sears），雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志公布的美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
不得不说，在短短几十年中有如此迅猛的发展，沃尔玛真的算是零售业的一个奇迹。
二、沃尔玛的成长过程
1950年山姆?
沃尔顿开设了第一家特价商店。
1962年沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。
1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司。
1970年在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心。
1972年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的17年间（到1989年）翻了100倍。
1975年山姆?
沃尔顿受韩国工人的启发，引进了著名的“沃尔玛欢呼”。
1979年沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。
1983年成功地开设了凭会员资格方能平价购物的山姆会员商店（SAM’SCLUB）。
1984年山姆?
沃尔顿实践对员工的许诺，公司税前利润达到8%，他在华尔街跳起了草裙舞。
同年，
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大卫?
格拉斯出任公司总裁。
1985年美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。
1987年又在德州加伦市开设了第一家综合性百货商店（HyperMart），并建立起美国最大的私人卫星通信系统之一，将下属分店与总部联结起来。
1988年3月在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场（SuperCenter）。
同年，大卫?
格拉斯出任公司首席执行官。
1991年在墨西哥与当地著名的Cifas.A合作建立起45家山姆会员商店和沃尔玛购物广场，又在加拿大开设了122家连锁店。
1992年3月17日沃尔顿荣获“总统自由勋章”。
4月5日山姆?
沃尔顿先生辞世。
4月7日罗伯森?
沃尔顿出任公司董事会主席。
1993年沃尔玛在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27（6,。
同年，沃尔玛国际部成立，波比?
马丁出任国际部总裁兼首席执行官，专门负责境外事务。
而12月首次单周销售额就达到了10亿美元。
1994年沃尔玛在加拿大收购了122家Woolco商店。
1995年进入阿根廷和巴西。
1996年8月12日，中国第一家沃尔玛平价购物广场和山姆会员商店在深圳开业。
1997年沃尔顿成为美国第一大私人雇主。
而到了此时，沃尔玛在美国拥有68万名员工，在美国本土以外有11.5万名员工。
1997年沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股票，其年销售额首次突破千亿美元，达到1050亿美元。
1998年收购21家Wertkauf，进入德国。
1998年首次引入社区店，在阿肯色开了三家社区店。
而1998年度慈善捐款超过了1亿美元，达1.02亿美元。
1998年通过成立合资公司，进入韩国。
1999年员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主。
1999年收购了ASDA集团公司（有229家店），进入英国。
1999年在德国收购了374家Interspa连锁超市。
2000年在《财富》杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5。
2000年李斯阁出任沃尔玛公司总裁兼首席执行官。
2001年单日销售创历史纪录，在感恩节次日达到12.5亿美元。
2001年在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首，并在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第三。
2002年收购日本西友百货部分股份，进入日本。
2002年在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首，并在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第一。
2003年在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首，并在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第一。
2004年3月4日在深圳召开其全球董事会会议。
2005年11月4日对日本零售企
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业西友百货公司（SeiyuLtd.）实施10亿美元援助计划，增持西友股份到56.56%。
原沃尔玛全球高级副总裁兼首席运营官的埃德?
克罗兹基于12月15日接任西友公司CEO。
2005年12月14日以7.64亿美元的价格从葡萄牙集团SonaeSgassa手中收购了其在巴西140多家大小超市、百货店、批发市场，并巩固了其在巴西零售业排行老三的位置。
2005年12月22日深圳山姆会员商店乔迁新址，新山姆会员商店营业面积比原山姆增加了5000平米，停车位是原山姆的3倍多。
2006年3月取得中美洲最大零售商中美洲零售控股公司的控股权，并将该公司更名为“沃尔玛中美洲公司”。
由此也拓展了其在哥斯达黎加、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯和尼加拉瓜的业务。
2006年8月28日深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗区坪山镇，第一期使用面积比现原配送中心的面积增加一倍。
三、沃尔玛的成功之处
（一）高效率的领导层
沃尔玛的创始人——山姆?
沃尔顿有着极强的竞争意识和冒险精神，他意识到，沃尔玛要想获得成功，除了为顾客提供低价位的商品之外，还必须超越顾客对优质服务的期望。
山姆倾其毕生精力为此理念而不懈努力。
他激励并鼓舞员工，并身体力行地实践他所倡导的一切。
最主要的是，沃尔玛的领导层始终坚持“公仆领导”，即团队领导者要为他人服务。
“公仆领导”是一个尽其所能来帮助团队完成工作的领导，其促进个人努力和团队合作的完美结合。
（二）整体上善待员工
沃尔顿曾经说过:
“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。
把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。
”因此，在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。
沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。
可以说沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的，是通过平等相待做出来的，而不是依靠媒体吹嘘出来的。
世界各地的沃尔玛人，虽然背景、肤色、信仰不同，但都受到尊重。
即使山姆本人，在总部办公楼前的停车场上，也没有一个固定的车位，这就是地位平等;《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和
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热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。
以沃尔玛的经理例会为例，它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加，哪怕他是一个小时工，也可以充分表达，参与讨论，这说明了机会平等;同时沃尔玛鼓励员工积极进取，虽然不完全看重文凭和学历，但无论是谁，只要你有愿望提高自己，就会获得学习或深造的机会，这提供了教育平等。
这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性，员工为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。
一个员工发现沃尔玛原来的送货上门服务可以由在相同路线的沃尔玛货车代替，这一建议为公司每年节省了100多万美元。
（三）独特的企业文化
重视企业文化建设的传统是造就辉煌的保证，沃尔玛公司虽然仅有50多年的历史，但一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。
沃尔玛公司创始人山姆?
沃尔顿为公司制定了三条座右铭:
“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”，这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。
（四）成功的价格战略
沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”这一价格战略承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。
首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货（这一切沃尔玛都会自己打理），但必须得到进货最低价。
其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。
最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。
沃尔玛的薄利多销，有数字为证:
1970年，它的营业收入为3100万美元，利润120万;1980年，它的营业收入为1248亿美元;1990年，它的营业收入为258亿美元，利润10亿;2003年，它的营业收入为2590亿美元，利润905亿。
业内专家评价说，和所有的买卖比起来，沃尔玛的确是微利经营。
但就是这个既不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰厚的飞机、大炮的零售企业，却在不到半个世纪的风风雨雨中，打遍天下无敌手，独领风骚赚大
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钱。
在中国市场，天天平价也成了其成功之道。
（五）高科技的成功运用
沃尔玛之所以成功，很大程度上也是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。
早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理;20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网;20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。
沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。
沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。
沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力，专门负责软件设计的工程师就有2000名，中国与美国总部之间的联系都是通过卫星来传送的，计算机技术的运用已经到了无孔不入的地步。
（六）完善的物流配送系统
沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只要2天的时间，而美国另两家大型折扣商店凯玛特和达格特则需要5天。
沃尔玛的物流费用率比后者低60%以上。
通过强制供应商实现最低成本来提高它的收益率，与供应商共建联系系统，辅助供应商降低产品成本，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使他们同沃尔玛站在同样的角度致力于降低产品成本及其供应链成本的运作。
（七）坚持顾客至上
关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定:
第一，顾客永远是对的;第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。
“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的看好投资”。
沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮的口号。
这种毫不犹豫的诚信与规矩，
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确保了每个顾客都无后顾之忧，这怎能不让人对沃尔玛产生偏爱和忠诚之心呢,
为了吸引顾客，沃尔玛有一个非常有名的“三米微笑”原则:
它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼，并询问是否需要帮助。
”同时，对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”，为此他们聘用那些愿意看着顾客眼睛微笑的员工。
沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望而及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。
通过这一招，沃尔玛给顾客创造了一个非常舒适的购物环境。
四、沃尔玛的不足之处
沃尔玛进入国内市场也并非十全十美，它也有一些不足之处:
（一）过于追求低价销售，忽略了更高的商品质量
在价格与质量的天平上，沃尔玛永远倾向于价格。
它非常善于塑造价格形象，对于同样的商品，如果要在价格和质量上作取舍，一定是选择价格。
比如，其他零售商出售的特级红富士苹果是5块钱一斤，那么沃尔玛可能会调整引进二级的红富士，然后打出每斤3块钱的售价。
这样取低价舍质量的做法是不能适应大多数人追求质高价廉的商品需求的。
（二）公司本土化战略不到位
公司人力资源不能完全本土化，沃尔玛高层管理人员一般都是美国人;中层管理人员一般都是香港人;基层员工基本才是大陆籍。
同时管理成本过高，应该是沃尔玛目前在中国仍未盈利的重要原因。
（三）面对竞争对手无法实行及时有效的竞争战略
竞争对手在美国通过提供更大的购物便利、更丰富的选择、更高的商品质量或更好的服务来与沃尔玛的低价战略争夺消费者。
就在美国变得越来越富足之时，沃尔玛却一直难以扭转其商品档次低和没有善待员工的形像，而其他折扣商品零售商却在纷纷往高档形像靠拢。
（四）过于依赖信息技术
对信息技术的高度依赖降低了员工主观能动性的发挥，快速应变能力较低。
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据说，沃尔玛办公区内张贴有这样一句标语，大意为:
我们的电脑是世界上最聪明的，你只要按照它的指令去做就行了。
他要求员工必须按照电脑要求执行，不得随意发挥。
在沃尔玛，电脑拥有非常大的决定权，许多事情需要通过电脑系统传总部统一处理，这导致其对于一些亟待处理的问题反应比较慢。
比如，对于顾客电脑单没有盖章就走出收银出口，也需要请示上级才能给予放行，经常有顾客被留下等待处理。
再如对于价格调整，在与百佳的价格战中，相对百佳随时更改粉笔书写的价格牌的做法，沃尔玛的跟进速度就慢得多了。
五、其成功对同行业的影响或启示
沃尔玛的成功之道并不完全适用于任何一个国家，尤其是中国。
一些经验与标准也不能够为各国零售企业全盘照搬，所以我们在借鉴时必须根据自身实际情况慎重选择。
（一）明晰总体发展和经营战略
企业的发展必须要有一个明晰的总体发展战略和经营战略，对企业的发展做到目标清晰，方向明确。
沃尔玛几十年来，始终保持明晰的总体发展战略和经营战略，并通过培训和广泛宣传深入企业的核心管理人员和员工的思想意识中，使他们认识和了解企业的发展方向和目标，激发和调动员工的工作积极性，形成良好的团队精神和协作精神，朝着一个共同的目标迈进。
（二）根据自身实际情况制定集中化或多元化发展战略
沃尔玛的集中化发展战略能够使其集中优势资源于一域并长期执着追求。
集中化发展战略使企业在生存发展方面不可避免地面临更大的风险，一旦遭遇挫折和失败而又无其他业务支撑，企业在市场经济中就难免被淘汰出局。
因此，一个企业应该实施集中化发展战略还是实施多元化发展战略，这也是目前中国企业界热议的一个话题，可谓仁者见仁，智者见智。
但笔者认为，一个企业经过对自身内外部环境的分析，客观地实事求是地制定自身的发展战略以后，坚定地执着地不懈追求尤为重要，并且更为关键的是企业必须要有自己高效合理的运营模式、管理方法和管理手段作为实现战略目标的强有力支撑。
沃尔玛走集中化发展道路并以其成本领先的竞争战略作为支持，同时，高效神奇的物流、配送、库存、集中采购等运营模式和精细化管理又形成了对低成本的支持和呼应，使沃尔玛
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形成了自己的竞争对手难以模仿和超越的竞争优势。
因此，企业的发展战略和模式孰优孰劣不可一概而论，制定战略及形成与之相匹配的优良高效的运营模式和内部管理的最佳呼应才是企业成功的关键所在。
（三）以先进技术和管理手段作支撑
先进技术和先进管理手段的应用是提高企业核心竞争力的有效手段。
无论是商业零售业还是其他行业的所有企业，企业现代化管理水平及核心竞争力的提高一定要依赖先进技术和先进管理手段的应用，信息收集和传播、销售数据、商品分类管理、库存和盘点、企业资源计划、供应链管理等，都要依靠高科技及信息技术才能及时高效地完成，因此，传统产业切不可排斥高新技术的应用，沃尔玛卓越的供应链管理、优秀的成本控制能力和客户关系管理能力都离不开高科技及信息技术的应用，正是由于沃尔玛在导入先进技术和先进管理手段方面的不断实践和成功才铸就了它的辉煌业绩。
更值得我们借鉴和思考的是:
金融风暴后，沃尔玛在激烈竞争中，为保住其世界零售业霸主地位，在扩张传统门店的同时，开始将视线拓展到网络营销。
这一行为因其在业界的霸主地位而成为同行业营销方式的风向标。
在前一时期沃尔玛发布的招聘广告中，就包括关于电子商务业务的相关人才，这与沃尔玛计划在中国和日本推出电子商务业务的消息不谋而合。
因此，在应用新技术不断创新管理手段和管理模式这一方面，沃尔玛给我们上了生动的一课。
（四）灵活运作精细化管理
精细化管理是企业提高核心竞争能力和适应激烈市场环境的必然选择，企业只有在每一个细节上做足功夫，建立精细化管理优势，才能真正保证企业的竞争优势和企业的持续发展。
北京大学经济社会学博士、美国《财富》杂志签约专栏作家姜汝祥认为，聪明的中国企业家大多是狐狸型的，而沃尔顿那样的企业家大多是剌猬型。
因为我们喜欢各种“计谋”的胜利，而不喜欢通过坚守做事“逻辑”而获得的胜利。
这就是为什么聪明的中国企业家在没有什么核心技术的消费业会输给了“迂笨”的西方企业家的原因。
精细化管理是企业在激烈的市场竞争中超越竞争者、超越自我的需要，也是构筑流程卓越型企业的需要。
沃尔玛的成功使我们看到，特别对于身处充分竞争的传统产业企业，今后的竞争将是精细化管理。
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（五）构建优秀的企业文化
企业的长远发展离不开优秀企业文化的培育，随着知识经济和经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越多地表现为文化的竞争，企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大，也成为了企业竞争力强弱和决定企业兴衰的关键因素之一。
在这种情况下，对企业文化的运用和实践显得尤为重要。
构建优秀企业文化，可以为战略管理提供最有力、最长效的平台。
纵观成功企业的发展史，无一例外地都具有深厚的自身文化的积淀。
因此，可以这样说，一个企业要长远发展，就必须建设优秀的企业文化。
企业文化能够使企业员工具有共同的价值观，增加相互间的沟通和信任，并使企业在具体的外部环境及条件下将人们的事业心化为具体的奋斗目标、信条和行为准则。
被喻为“经营之神”的松下幸之助谈到自己对企业的管理时，曾有过这样一段话:
“当员工100人，我必须站在员工前面以身作则，发号施令;当员工1000人时，我必须站在员工中间，协调各方，相互配合，努力工作;当员工10000人时，我必须站在员工后面，以虔诚之心祈祷他们万众一心，众志成城。
”因此，企业规模较小时，也许需要企业管理者冲锋陷阵、亲力亲为;企业发展到中等规模时，则需要严格规范的制度来维系企业的正常运行;当企业规模庞大时，更需要的则是员工万众一心，众志成城，自发拼搏。
这种力量来自于管理者的魅力，来自于一种思想影响力，而这种精神力量，就是优秀的企业文化。
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