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历经风雨见彩虹——华润6S的发展与透视---------【本刊】

1999年，宁总提出6S的制度化构想，开启了华润的6S管理时代，从而带来华润企业管理的历史性转折，并在运行几年后持续完善和历久弥新；

2003年，蒋总监倡导6S的战略化导向，促成了6S的开放式变革，同时6S的信息化方向也开始明确，由此使得华润的战略管理得到了制度性保障和技术性支持；

2004年，陈董强调建立找差距的企业文化，引发了6S的全面检讨，6S一体化、综合化和层次化的理性认识必将引导6S在华润的进一步落实和深入推进。

发展篇

发展之一——产生：

6S的制度化（图1）

五年前，当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时候，宁总提出了6个体系即6S的管理框架。

6S的系统化构想是，在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。

1999年，这一看似简单而普通的制度组合的背后，却蕴含着深刻而深远的影响，它逐步演绎了现在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架构。

今天看来，集团的业务调整和资产重组成了一种管理常态，不说波澜不惊，但也称不上什么淘沙大浪，而且不仅是集团推动，利润中心也主动参与。

然而，当初在管理层次不清和管理信息不畅的情况下，打破股权关系并按业务归类以及将业务细化，简直就是一场利益格局的调整，不说业务转型遇到的困难，仅观念转变就不是一件易事。

比如在确定一级利润中心时，广告展览公司作为集团二级法人企业，与其他二级公司处在同一个管理层面，只不过是盈利贡献及资产规模相比起来较小而已，但要是按业务性质和资产构成来划分，将其并入华润物业属下管理可能更为精简高效，同时也符合专业化和重要性原则；再比如华润超市原在五丰行属下，而要重点发展超市零售就要将其脱离食品加工分销业务，提升为专业化的一级利润中心，转由集团直接管理显然更为扁平化；还比如在细化一级利润中心业务时，集团财务部要与每一家利润中心协商划分利润点并设计管理报表，不仅要做大量的分析研究工作，甚至还要加上“连蒙带骗”才达成管理线条的清晰和管理报表的深入。

不过这并不表明华润的经理人缺乏觉悟，而是在当时多元化经营惯性和业绩文化模糊的大环境下，推行一种全新的管理制度和运行模式无异于一场革命。

几年来，正是6S的实施和不断完善，管理人员特别是财务人员的专业构成和专业水平明显改进，经理人员的管理意识和管理技能相应提高，企业管理随之规范，业务经营趋于透明。

更为重要的，是集团能够获得相对明晰和准确的管理信息，管理决策从而更具针对性和有效性，由此才有了后来“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略。

而利润中心专业化就要求整个利润中心的专注和投入，也就是需要更加明确和细化的竞争战略，以确定业务长远发展目标以及实现战略目标的途径。

发展之二——创新：

6S的战略化（图2）

有一个清晰的业务战略，而且有能力持续执行，是利润中心进一步发展面临的首要问题。

2003年，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，6S与时俱进，将早已萌动的战略管理思想明确体现出来，并将战略管理作为主线贯穿6S始终，同时加入两大变化，一是以业务战略体系替代号码体系，二是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系，其中平衡计分卡理念的引入是主要推动因素。

相应地，6S的定位也由预算管理和运营控制系统提升到战略管理系统，从而实现了6S的变革性跨越。

利润中心的专业化最初是通过6S的号码体系来解决的，号码的编制和增减代表利润点乃至利润中心的划分和调整。

但是当利润中心的业务定位清晰以后，号码管理的要求已经远远不够了，利润中心以及具体的利润点的设置还必须与业务战略一致起来，成为真正的战略业务单元（strategicbusinessunit），这是制定战略的必然要求和实施战略的组织基础。

比如华润机械属下原有康贸公司利润点，但按业务战略的要求就不能成为战略业务单元，调整的结果就是其变更为制钢业务利润点，以及待研究发展的印刷利润点和贸易利润点。

另一方面，为了保障战略执行，还要将业务战略细化成可实现的目标和可评价的指标，而指标间相互驱动的因果链关系犹如战略地图反映出企业的战略轨迹，由此实现从业绩评价到业绩改进、从战略实施到战略检讨的联动效应，而平衡计分卡提供的这种战略思维刚好可以融入6S的战略性框架。

创新后的6S是从战略开始的，而且涵盖战略制定、战略实施和战略检讨等整个战略管理过程，因而与战略的联系更加紧密，内容比以前也更加充实。

其中业务战略体系构建和确定战略，全面预算体系落实和分解战略，管理报告体系和内部审计体系分析和监控战略，业绩评价体系和经理人考核体系则引导和推进战略。

另一方面，战略还要细化到关键成功因素，再进一步追溯到关键业绩驱动力。

因而，驱动关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略业务单元的奖惩，通过有效奖惩推动战略执行力，从而使6S成为真正的战略管理系统。

发展之三——期待：

6S的信息化（图3）

信息化建设是提升企业管理水平不可或缺的重要手段，行业规模较大的企业尤其如此。

为了推动6S管理的信息化，2002年，集团信息化核心应用系统第一期正式启动，财务会计管理系统和决策信息系统率先在集团总部成功实施。

随后，集团接收利润中心传输的管理报表能够自动进行信息化处理，并可通过再加工形成直观的图表，突出实际与预算、实际与上期的差异，还可进一步下溯差异产生的原因，为日常监控和管理分析提供了极大的方便，同时个性化的界面还能方便决策层实时查询。

至此，6S管理报告体系在集团层面已基本实现信息化，而集团整体管理报告的信息化还有赖于利润中心在基础设施和应用软件等方面的支持配合，以及利润中心提升管理水平的自我意识和内在推动。

目前，其他6S系统的信息化应用由集团信息中心正在研究开发之中，其中全面预算体系、业务战略体系和业绩评价体系的信息化试点工作已在华润水泥属下的东莞水泥厂进行试点，而内部审计体系和经理人考核体系的信息化也已处于起步阶段。

实际上，随着信息技术的发展，信息化已经成为实施企业战略的一个重要推动因素，而信息化所涵盖的数据库、信息系统、网络和技术基础设施等，也成为企业一项重要而有战略价值的无形资产。

值得一提的是，为了适应业务发展和管理进步的需要，原先信息化建设相对滞后的利润中心也纷纷提出规划设想，管理信息化的重要性开始受到关注。

随着有关系统的运行、检讨和不断完善，一个集成6S管理体系、战略管理模型和信息系统平台的6S信息化管理工程必将为6S提供强大的技术动力和广阔的应用空间，并相互作用形成一个持续性的优化机制。

我们期待着拥有自主知识产权的6S管理应用软件能够成功推出，从而进一步整合6S管理体系。

可以设想，将来6S的推广应用将主要通过信息系统整体嵌入的方式进行。

如果说6S的制度化和战略化分别代表华润企业管理的两次革命的话，那么6S的信息化将当之无愧地成为华润企业管理的第三次革命。

透视篇

透视之一——优势：

6S的一体化（图4）

一个稍具规模的企业大概都有超出6项以上的管理制度，但仅靠某一项制度可能并不能解决主要问题。

比如集团实行6S管理以前，几乎没有预算制度，即使有预算也只是财务部门“编数”，至多是缺乏过程依据而用来交差的财务预算，而真正作为业务规划和投资决策的营业预算和资本支出预算却未得到重视；自预算与评价考核制度联系起来以后，预算用来业务分析和日常控制的作用明显增强，但立足现状的预算容易造成路径依赖和短期行为，往往诱导有意放松预算指标而追求所谓超预算的“业绩”，从而束缚利润中心的进取行为；随着集团对业务战略的关注乃至业务战略体系的提出，预算开始成为战略落实工具，因为任何战略都要分解到年度、细化成指标，预算的作用转向战略导向下的过程控制，而评价考核已不仅仅只看自身的预算了，需要有实实在在的超历史的增长，直至还要追求行业的标杆水平和领导地位。

此外，预算还需要在日常的管理报告体系中进行分析评价以及在内部审计体系中进行反映揭示，利润中心经理人甚至还要向决策层汇报和接受质询等等，全面预算体系已完全跳出单一预算管理的框框，依托6S管理实现了其一体化的系统实施要求。

单项体系的孤立存在通常导致匹配问题，或者说缺乏一致性，甚至出现这样那样的不协调，形不成管理合力。

而6S不是单项职能的简单汇总和无序集合，其独特之处正在于其形成了一个紧密联接、环环相扣的管理链条，是个一体化的有机组合。

如果借用战略的语言来说，其竞争优势正是来自各项S的配称（fit）和相互加强，来自于各项S组成的整体系统（entiresystem），因而6S比单项S更加有效。

据了解，6S运行比较接近一体化思路的有华润微电子等，其他利润中心的认识也在加强。

但总体看来，当前不少利润中心的业务战略体系尚未建立，没有细化可行的战略实施方案，或者业绩评价体系不健全，缺少对战略执行的激励保障，或者只重视运行管理报告体系，甚至连管理报告也仅有一半即管理报表而缺少管理分析，与战略管理工作相脱节，等等，这些都不是完整的6S。

6S的应用能否成功，依靠的不仅是实施某一项S，而是实施一体化的S，形成系统组合优势；而且如果各项S缺乏配称，那也就失去了6S的独特性，形不成一致性的协同管理，实际作用难免将大打折扣。

透视之二——特色：

6S的综合化（图5）

6S开始实施的时候是以财务为主导，强调管理信息的明晰性和准确性，但随着6S的发展，进一步转向以战略为主导，变成一个综合性和开放性的体系。

从业务战略到业绩评价和考核，从全面预算到管理报告和内部审计，6S不仅是关注最终的财务结果，还要关注直接带来财务结果的顾客满意的结果；不仅是关注结果，还要关注内部流程的过程，以及支持内部流程的员工学习的过程。

而恰恰是这三方面的非财务活动推动着企业未来的财务业绩，弥补了短期财务指标的不足，从而将长期战略与短期行动结合起来。

实际上，这就是平衡计分卡提供的综合理念，企业应该从多个维度来描述战略，树立全面的战略观。

相应地，如果从四个或多个角度而不是一个财务角度出发制定战略，也将大大增加战略成功的可能性。

集团原来只管利润中心的利润等个别财务指标，后来发展到重点关注具有可比性的股东资金回报率等关键指标，随之又增加能够反映股东价值的经营性现金流；后来评价进一步个性化，增加了反映利润中心经营过程的若干指标以及整体表现指标，构成非财务指标；随着6S的战略性定位，业绩评价正式转向战略导向的综合性评价，既要考虑为股东和顾客两个外部利益相关者创造的价值，还要关注创造价值的内部流程，以及改善内部流程的人力资源、信息系统和组织文化等无形资产。

目前，尽管建立这种关键的战略因果链并进行量化评价并不容易，但战略性导向下的综合性视角却是6S必须坚持的原则和改进的方向，否则不能包容个性化的6S将缺乏适应性，最终失去应用价值。

6S决不能被简单视作财务体系甚或是报表体系，财务不过是其中一个重要维度，报表也只是管理所依赖的关键财务信息来源。

而6S的综合性融合了财务、顾客、流程和学习等多个维度，涵盖了不同的理论体系，构成了一个开放式的系统框架，因而随着相关理论体系的发展，6S也将得到发展，并能不断充实完善，从而表现出强大的生命力。

因而，6S不是一个静态的僵化教条，而是一个动态的综合框架，其内涵因管理而变，这从6S的发展中已经可以清楚地看出，并将在今后的运行中进一步体现出来。

透视之三——关键：

6S的层次化（图6）

集团最高决策层成立了专门的6S管理委员会推行6S工作，对加强控股公司管理发挥了重要作用。

但集团的6S管理属于公司治理（corporategovernance）的范畴，是控股公司管理的重要内容，但来自于股东的管理不仅不能代替各利润中心的内部管理，而且还必须建立在利润中心自身6S管理的基础之上。

同时在集团现行多元化控股架构下，6S的业务战略体系本身就属于专业化利润中心主导的工作。

另一方面，集团所属各利润中心本身多为拥有数个利润点的控股公司，6S管理同样是其重要的治理手段。

从这个意义上说，整个6S管理的基础在于利润中心，6S在利润中心更能发挥作用，利润中心的6S管理比集团的6S管理更加重要。

6S是从集团开始推行的，这种自上而下的建立过程带来了一些认识上的误区，尤其是将6S只看作集团的管理工具，利润中心只是被动满足集团的需要，特别是为集团编报管理报表以及接受集团审计而已。

相对于集团的6S管理，殊不知利润中心的管理同样离不开具有相同编制基础而且内容可能更加细致的管理报表，同样离不开具有自我控制功能而且实施可能更加经常的内部审计，甚至没有审计部门的也同样需要将内部审计作为一项经常性的监督制度来推行，其他S也莫不如是。

作为一套战略管理系统，6S在不同层次的战略业务单元都有运行基础，其管理理念具有普遍意义，因而利润中心应全面推行6S，甚至成立类似6S管理委员会的组织机构，让6S这一华润管理品牌在利润中心层面真正发挥作用。

实际上，集团对利润中心管理或者说公司治理的内容并不限于6S。

从集团层面来说，公司治理侧重于公司长远发展目标以及经理人员的选拔、权责界定、有效的激励和监督；从利润中心层面来说，公司管理侧重于经理人员在日常经营中行使决策权和控制权，对公司的经营活动进行有效的组织、指挥、控制和协调；两者通过战略管理结合在一起。

显然，战略管理不仅是某一个层面的工作，也就是说6S战略管理系统具有层次性。

因而，6S能否层次化地由集团向下推进，利润中心是否落实贯穿战略管理的6个体系，将是集团6S工作能否进一步深化的关键。

拨开云雾看天日，历经风雨见彩虹。

透过6S的一体化，反映出6S是个有机集成的整体系统而不是简单罗列的单项系统；透过6S的综合化，反映出6S是个兼顾过程的综合系统而不是只重结果的财务系统；透过6S的层次化，反映出6S是个分层运行的管理系统而不是仅为应付控股公司的治理系统。

回顾6S的制度化，华润人自我变革学习、探索多元化企业管理的勇气可圈可点；置身6S的战略化，华润人做强做大业务、追求行业领导地位的决心可行可信，展望6S的信息化，华润人推动管理进步、增强竞争能力的努力可期可盼。

我们有理由相信，承载岁月砥砺，历经风雨洗礼，6S的彩虹不仅会光华浸润华润的天空，而且将更加灿烂怡人。

希望以上资料对你有所帮助，附励志名言3条：

1、理想的路总是为有信心的人预备着。

2、最可怕的敌人，就是没有坚强的信念。

——罗曼·罗兰

3、人生就像爬坡，要一步一步来。

——丁玲