员工的测试甄选.docx
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员工的测试甄选
员工的测试与甄选
目录
员工甄选的意义1
员工甄选的来源1
员工甄选之重要性4
影响甄选环境因素5
甄选的程序6
甄选决策7
甄选决策的成本效益分析8
员工甄选的方法8
评鉴中心13
甄选测验的实行15
甄选标准的信度与效度16
测试之方法与困难18
传记式问卷的发展及其在员工甄选上的运用19
高科技人才的甄选21
如何甄选大陆员工22
文化价值契合的人员甄选22
国内企业甄选的现况与未来趋势24
员工甄选的意义
所谓甄选，是指企业机构为了寻找符合待补所需条件的人员，吸引他们前来应征，并从中挑选出适合人员，且加以任用的过程。
有效的员工甄选，必须能罗致合于工作要求的员工，并满足组织当前与未来持续发展的需要。
对大多数的组织机构来说，员工甄选工作类多由人力资源管理部门掌管。
然而，小型组织机构的员工甄选都由直线工作人员及其主管来从事。
站在今日管理的立场而言，员工甄选应由直线与幕僚共同合作完成。
盖直线人员乃是最清楚工作内容和所需人力才干的;而幕僚人员则为从事甄选作业和掌握甄选过程的。
员工甄选计划与活动，必须依人力资源规划和待塡补的特定工作需求来进行。
当有了人力资源需求时，组织机构就必须主动地进行员工甄选。
员工甄选必须能吸引或找寻到合适的工作候选人，否则就不是成功的员工甄选。
不管员工甄选是否依据现有的或新设的职位而进行，都必须尽可能地加以确定工作需求，如此才能作有效的甄选活动。
此外，员工甄选与工作分析、人力资源规划都是一脉相承的。
工作分析给予特定的工作本质和需求，人力资源规划决定了所要塡补的工作之特定数目，而员工甄选则在选定一些合理人员以塡补职位空缺。
在甄选过程中，人力资源管理部门应考虑合格人员的来源，甄选的标准及其程序，以及甄选方法的运用。
盖甄选工作的良窳，将影响到用人是否适才适所。
有效的甄选可帮助组织机构找到最适任的人员，来担任空缺的职位。
员工甄选的来源
人力是组织最珍贵的资产，组织在决定了人力需求时，即应对所需员工作最有效的甄选。
惟有效的员工甄选固有赖于甄选方法的运用，最重要的乃在掌握人力的正确来源，以便从中选取最有用的人才。
一般组织甄选员工的来源不外乎内在来源与外在来源两种。
前者主要是指工作有空缺，即由组织内部人员中加以甄选，以作为递补、调任或升迁的依据。
至于后者则由组向外征募，此处所谓的甄选来源，即以此为限。
通常，组织向外征募员工的途径不外乎：
1、广告征求
广告征求的主要对象是社会大众，其主要内容包括：
企业机构的性质、工作内容、资格条件，以及待遇和可能的升迁发展机会。
广告征才的优点，为能收到广泛求才的效果，且运用方便；但其缺点是应征者常抱着姑且一试的心理，增加甄选时间、人力、物力、财力等的浪费。
因此，采用广告求才的方式时，宜先设定甄选标准，以淘汰显然不合条件的人士。
2、就业服务机构
企业机构透过就业服务机构征求人才，可使应征者经过一次初步审核，故可减少本机构的一部分甄选工作。
目前政府为辅导国民就业，充分运用人力资源，协调人力供需，于各地均设有国民就业辅导中心，专责办理就业辅导工作，该等服务机构可为企业提供基层员工和技术人员；至于较高级人力，则可透过青年辅导会协助。
此外，若干私立就业服务机构也可提供服务，但成效不彰。
3、职业训练机构
目前政府为协助企业发达，并辅导国民充分就业，乃由行政院劳委会职训局与青辅会等机关分设职业训练中心，负责对有意愿就业人士进行各种职类人员的训练，此可提供国民就业的途径，亦开辟企业寻求人才的管道。
此等训练班有些在训练前，即己进行甄试，然后施以训练；有些虽未作事前的考试，但经过职训之后，亦具有某些第二技术专长。
凡此都可提供企业甄选的来源。
4、网络征才
由于近来计算机网络的发达，几乎人手一部计算机，使得透过计算机网络征才，更为快速而便捷。
此种网络征才的方式，同样可罗列企业机构的性质、工作内容、资格条件，以及待遇和可能的升迁机会等等数据；甚而在网络当中即可立即进行对话，进行甄补工作。
但该种途径最好能辅以其他方式，例如，当面晤谈、实务操作或提出各项资料等，以为征信，并避免虚假。
5、员工租借公司
近代社会由于急据的变迁，以致失业人口比例不断地提高，员工租借公司或临时协助机构乃应运而生。
通常此等公司或机构都拥有一些人力数据，一旦某些企业组织缺乏某方面的人力时，常向该等公司或机构征调所需人力，并以短期工作为主，这是不必花费人力成本而最快速的甄补方式之一。
此种途径的实施，乃是由员工租借公司或临时协助机构支付企业组织在业务扩展时，可大量向员工租借公司或临时协助机构征用人力；而在业务紧缩时，可退回部分或全部人力；又在需要时，可召回所需人力，故在人力运用上甚具弹性。
但此种途径的最大缺点之一，乃是员工对企业组织缺乏承诺与忠诚。
6、向学校征募
由于现代企业的工作技术日趋复杂，企业征募人才可向学校征募，或透过建教合作的方式征才，企业可安排学生参观实习、提供假期工作机会、设置各类奖学金、开设特别建教合作班次，或派遣人员到学校征募等方式，提供企业的有关数据与工作详情。
此种方式不仅可长期而有计划地为企业求才，也可为教育界所培植的人才求职。
采用此种方法固然较为费时费钱，但也较易吸收真才。
7、向工会罗致
由工会代为罗致人乃的优点，乃是因为工会对会员资历有较为完整的登记，故可罗致到所需人才。
且若干工会设有征雇服务部门，可为需才单位服务工会组织愈健全，则此种情况将愈为普遍。
8、由现职员工介绍
由现职员工介绍新进人员，亦不失为一种良好的方法。
盖现职员工若对本机构不满意，就不会介绍其亲友至本机构应征;同时，他也不会不顾及自己在本机构内的地位，介绍才能或品格低下的人员前来应征。
故现职人员在介绍之前一定会愼重考虑，就等于经过了初步甄选。
然而，采用此种方式，容易在机构内形成非正式团体，影响组织的安定性;但有时也可能对组织产生关切感，此有助于土气的提高。
9、引用亲属
引用亲属是家族式企业罗致人才不可避免的一种方式。
就罗致优秀人才而言，这未必是一种良好的方法;但对于激起员工对组织的认同感和一体感，以建立忠诚感而言，却不失为一种有益的途径。
此为「内举不避亲」的道理。
10、自我推荐
有许多企业也鼓励自我推荐的方式，盖自我推荐者通常是具有某些才能自信的人员，他们大多持有肯定自我的能力，以致在公司或组织内部能有表现。
同时，此种方式可节省招募成本、广告费用、中介费用和时间。
当然本身的形象与信誉，常是影响自荐者自心的根源。
其他报偿政策;工作环境、劳资关系、以及对社会的责任等，都可能是影响外界人士自我推荐的影响因素，不过，此种方式最好也能作审愼的甄选程序。
十一、借调人才
企业有时为了配合短期的人力需求，可考虑向外界借调人才。
此种方法对工作特殊的专技人员，尤为适用。
如企业需要某项技术或管理革新，可向其他机构洽借人才，以研拟相关的方案。
此举可使公司只要付出短期代价，就可得到优秀的精选人才，并可免除退休金、保险、或福利方面等各项支出的费用。
十二、向同业挖角
许多企业机构在急需某种特殊人力时，有时会采取挖角的方式，以求取所需人才。
惟此种方式常造成企业之间的竞争与衡突，也是不合乎企业伦理与社会规范的，故是不值得鼓励的征才方式。
十三、储备登记
企业对于向往或寻觅工作的人员，可将其个人有关管理经历、专长、能力、性格等数据输入，并予以函覆，俟有适当职缺时，即予考虑甄选。
员工甄选之重要性
1、员工甄选，仅是手段
企业经营旨在运用适当人力、物力与财力等资源创造价值。
各种资源之调配愈协调合理，则产生之营运综效愈高，亦越能提高总体成果。
欲达成此种境界，其关链在于人力资源有效之规划、运用与控制，「人」是推展组织活动之资源，因此，选用适质人员、激发潜力贡献组织，是相当重要的工作。
当然，以企业整体营运观点而言，甄选员工并非最终目的，而仅是执行手段或阶段性目标。
因此，企业首应以组织整体发展目标为前提，检讨人力现状（利用「工作分析」及「负荷分析」为之）及规划未来人力，藉以制定人力发展计划，此种连实性程序不宜倒置，否则易产生「手段」约束「目标」之错乱现象，终使组织发展顿失方向或产生「见树不见林」之弊端。
2、甄选重要原则，应予注意
顾名思义，甄选乃是人力发展可行途径之习，旨在组织既定目标下，配合业务需要，选用具有潜能人员，贡献组织。
良好的甄选活动，可以达到如下数项功用;其一，降低人员流动率;其二，提高生产效率;其三，维持高昂士气;其四，奠定良好信誉;其五，节省培训成本。
然吾人必须体认，既是选用潜能人员，应是「未来导向」，而非「现用主义」;即是「未来导向」，则应有其「后续作业」，方能前后连实，相辅相成，确实发挥功效。
足见甄选工作乃是开端而非结束。
同时，吾人更应深切了解;甄选工作涉及直线单位与人事幕僚之协调，必须注意沟通。
甄选程序因阶层不同，方式亦宜调适;甄选方法顾及科学性与人性面，标准应有弹性;因此，人员甄选有数项原则宜加掌握。
1.旨在目标导向，减少因人设事
2.务求适才适所，重视适质适格
3.强调用人勿疑，注意疑人勿用。
4.重视实质意愿，顾及工作动机。
5.遵循人性管理，厉行自我控制。
6.强调多元方法，避免单一测验。
7.重视合理程序，切忌主观偏误。
8.不仅人事之责，力促主管参与。
9.非凭测验结果，兼顾评估判断。
10.重视能力开发，强调后续培训。
影响甄选环境因素
一、法令的考虑
人力资源管理很大的受到法令、行政命令，以及法庭决定等因素的影响，负责雇用员工的经理们，必须对甄选方面的法令规定有相当程度的了解，他们还必须了解到在有用的与受法律保护的甄选功能之间的关系。
二、决策速度
做成甄选决定所花费的时间长度，在甄选程序中也有重大的影响。
举例来说，假设一间制造公司的生产部经理向该公司的人力资源经理报告说:
「我手下仅有的两位生产控制监督员，因为吵架而双双辞职了，如果没有人可以及时填补这两个空缺的话，那么我就没办法维持正常运作了」。
在这种情况下，速度就成了十分关链的一个因素。
三、公司阶层
要找到适合公司中不同阶层的职位的人选，就必须用不同的甄选方法。
举例来说，雇用一位最高阶层的管理者与雇用一位担任文书工作的基层人员，他们之间有何差别?
对于应征管理阶层职位的申请者，他们必须接受广泛的背景调查，以及仔细的面试过程，以确认该申请者的实际经验和能力。
而另一方面，一位申请文书工作的应征者，所需要的就只是一个字处理测验和一个简短的面试。
四、大量的工作申请者
对一项特定工作提出申请合格工作候选人之数量，也是对甄选过程会造成影响的因素之一。
若是甄选的过程要真正达到「挑选」的目的，除非在大量的工作申请人当中有多位是符合条件的申请者，才有可能达到这个目标，然而若是其中只有少数几位应征者是符合条件资格的，那么，所谓的甄选，就变成了只是从手边所握有的几位应征者中选择一位的决定过程而已了。
五、公司的种类
一间公司在经济结构中所归属的部份（私人、政府公立、或是非营利），对甄选程序同样也会造成影响。
私人公司很明显的是偏重于营利倾向，此种公司筛选员工的标准，是以员工能帮助公司赚取多少利益而决定。
员工的整体条件，包括与工作性质相关的人格特质问题在内，都是私人性公司在甄选员工时会考虑的条件。
政府公职人员通常是藉由竞争激烈的考试，以挑选合格的申请者，通常，是由最优秀的三名申请者之中，挑选出一位以担任主任职位，但是在政府机关中的主任，并无对其他申请者进行面试的权力。
担任非营利事业机关（如男女童军、基督教青年会、基督教女青年会）中各职位的人员，与其他公
司中的员工是十分不同的，该机关所提供给该员工的薪资是不能与私人和政府机关相比较的，因此，担任这种机关中的任何一项职位，不但必须是具备有合格条件，同时也要是愿意奉献心力于该项工作者才足以胜任。
六、试用期
许多公司都藉由员工在公司工作的试用期间，以对该员工的能加以评断，这种方法可以用来代替甄选程序的某些部份，或用来检测甄选效度。
公司之所以会使用试用的理由，主要是因为若是一名员工在试用期间内的表现十分优异，那么公司就不必使用其他的甄选手段以寻找合适的员工人选。
无论如何，公司对于新雇用的员工均应该加以观察，以评断其是否为公司真正需要的人员。
即使在工会化公司内，新进员工一般上不被工会-资方协议所保护，直到他们通过试用期之后，试用的期间通常为60到90天，在那段期间之内，员工有可能没有理由就遭公司解雇，但一旦试用期结束之后，公司便不得任意要解雇员工，就算是一个能力不足的员工。
一间公司形成工会化之后，资方要如何透过甄选程序以辨别出具生产力的员工，就显得格外重要。
一旦试用期结束，员工必须依据工资协议的内容，以及身份转变的条件。
甄选的程序
甄选的过程包含了一系列的活动，从接到应征者的应征函开始，首先须经过初步筛选，以从数据中将不合格的应征者删除，以节省甄选作业的费用与成本。
其次是安排一个初步的面谈，以建立双方的了解，这个步骤通常由人力资源部门负责，并在必要时进行纸笔测试或实作测试;通过测试之后或之前，人事部门会对应征者所提供的数据做一个必要的查证。
后续视需要安排进一步的面谈，这时的面谈可能是用人部门的主管，面谈结束后是否聘用的决策便大致完成。
部份企业会在正式通知雇用前要求应征者做一个全的身体检查，最后发出雇用通知，便完成了甄选的整个程序。
基本数据上看来便是不合格的应征者。
但有时应征函上的数据并不充份，不足以作为淘汰与否的依据，因此在甄选开始时须要求应征者依公司所提供的申请表塡写基本资料，以作为筛选的依据。
一份好的申请表应该包含了应征者的相关基本数据，但请记住应与甄选的标准有关。
我国就业服务法中规定：
为保障国民就业机会平等，雇主对求职人或所雇用员工，不得以种族、阶级、语言、思想、宗教、党派、籍实、性别、容貌、五官、残障或以往工会会员身份由，予以歧视。
如果在申请表上附有这类的数据，可能会涉及违反就业服务法的嫌疑。
美国的公平就业机会相关规定
美国是一个高度法治化的国家，如果雇主甄选过程中，有任何违反公平就业机会相关规定的情事出现，极易受到弱势团体的控诉，而导致雇主必须上法庭为自已的作为辩护。
在申请表上如果出现了有可能违反禁止歧视的问题，例如年龄、性别、出生国、种族、宗教等，便呈现了遭受攻击的机会，甚至一些非直接相关的，而可能导致歧视结果的问题，例如学历是可以问的，但由入学或毕业时间可能可以推算出年龄歧视的指控；紧急联系人的电话和通讯处是可以问的，但和紧急联系人的关系可能会显示出婚姻状况，可能遭到单身条款的不公平待遇；所参加社团可能会暴露应征者的宗教、种教、残障等特征，而被怀疑影响到雇用决策，而遭致歧视的指控。
甄选决策
甄选过程旨在为组织挑选优秀的员工，也为组织筛选淘汰不合格的应征者，甄选决策决定了组织所可能拥有的人力，对于组织未来的人力结构至关重要。
但甄选是以现在的决策决定组织未来的用人，因此其过程涉及一定程度的风险。
我们希望甄选决策能够正确无误的为组织挑选到适当的人才，同时将不合格的应征者阻于门外。
但甄选者是否都能顺利的达成任务呢?
这便是甄选的风险。
任何一个甄选的决策都可能产生下列四种结果：
正确的录取了所需要的候选人、正确的淘汰了合格的候选人
侯选人
甄
选决策
合格
不合格
录取
正确
录取
错误
录取
淘汰
错误
淘汰
正确
淘汰
就图中的各种决策结果而言，左上角和右下角属正确的决策，可以为组织挑选到好的人才，同时将不合格候选人予以淘汰。
但左下角和右上角则属错误的决策。
就右上角而言，错误的录取决定为组织进用了一个不合格的人才，后续为了弥补这一错误决策不但要花费更多的训练、人事调整的成本，很可能到了正式派职后的工作绩效仍不如预期，而影响到组织的业务推动与发展。
甚至在将来最后不得己处置时，可能还要付出许多额外的成本，即使再重新甄选新的员工，企业己经损失掉相当的时间、成本与精力了。
左下角的问题可能更严重，组织淘汰了合格的候选人，其可能结果不止是损失一个潜在的人才而己，甚至可能是将一个优秀的人才送到竞争对手的手中，尤其是特定专业领域的人才，其找寻工作的范围大多在同业中，错误淘汰的结果很可能是在未来为自已树立了一个竞争对手。
因此甄选过程必须非常的愼重。
甄选决策的成本效益分析
一旦公司决定投资在某种型式的甄选，必须评估这些努力是否值得。
最后，这个问题的答案大部份都涉及了甄选程序的效用，所谓的效用指的是公司所选用的甄选系统筛选出的人才质量改善的程度。
效用有两个相关要素，统计上的效用是指甄选技术使公司对较可能成功的人选有较佳的预测。
组织效用则是具有依赖性的，部份是依统计效用而定，是指成本与利润的差。
换言之，要回答甄选系统是否符合效益这个议题须是回答它为公司省下多少钱。
一般来说，分析甄选的成本效益要估计与甄选系统直接与间接相关的成本。
直接成本包括测验的价格，付给面试人员的薪水、用于工作取样测验的设备。
间接成本包括所有在甄选的程序如药物测验为公司塑造的形象。
公司还要计算透过甄选系统雇用了较为符合资格的人可以省下多少钱。
这些成果可以从结果的改善，如高质量数量的输出、降低缺席率、降低错误发生率及流动性来评估。
有时候，公司主管在评估系统化的甄选可以如何精简成本时，他们会怀疑是否真的有效益存在。
他们基于几个因素来回答这个问题，但有效的甄选程序可以产生相当多的利益。
尤其是在雇用了一个绩效差的员工时便会发现成本是相当高的。
想象航空公司雇用了一位不适任的飞行员的相关成本，当飞行员发生错误时可能花上公司数百万美元的仪器、成本，更遑论可能造成生命的损失所造成的伤害了。
最后关于甄选及成本效益分析要注意一点----公司雇用员工的方式直接关系到其他人力资源方案，其中最重要的联结是训练。
许多决策必须在甄选与训练上作抉择，至少，公司应了解把钱花在甄选上可以明显地降低训练的成本尤其是雇用了更有工作能力的劳动力时。
员工甄选的方法
一、口试法
所谓口试法，系指由主试者提出问题，由应征者以口头表达方式来回答该问题而言，口试是最常用的人员甄选的方式。
口试与面谈虽可合而为一，然而两者或多或少有些不同。
口试形式上是面对面的考试，然而其考试内容偏重于应征者的专业能力、语文能力，故口试的本质上与笔试颇为类似。
口试法通常具有下列三项优点：
（1）在口试过程中，可立即测出应征者的语文能力，故其方法相当简便。
（2）在口试过程中，主试人如有任何疑义，即可立即追问，以期获得正确的结果。
（3）在口试过程中，可当场测出应征者的反应力、表达力与机智能力。
然而，口试亦有下列三项缺点：
（1）费时费事。
口试的对象仅能对一人或少数人举行，费时费事。
（2）口试过程具有相当大的弹性，故要确定结果的正确性与可靠性，实在相当困难。
（3）口试的内容仅能局限于语文能力及简单的专业能力;至于较复杂的问题，则无法得以测知。
二、笔试法
所谓笔试法，系指在甄选过程中，由应征者以纸与笔来解答主试者所提出的问题而言。
笔试法通常具有下列三项优点：
（1）甄选方法容易管理，故可节省人力及时间。
（2）在同一时间可集体参加笔试，故迅速而确实。
（3）应试者的答案有文字为凭，故比其他甄选方法较为客观。
笔试法通常具有下列三项缺点：
（1）笔试法仅能测量应试者的记忆能力，不易考察应试者的推理与创造力。
（2）笔试法容易引起应试者之猜度及作弊。
（3）笔试法在问题之编撰上较为费时费力。
三、面谈法
所谓面谈法，亦称面试法，系指在甄选过程中，主试人藉由相互交谈的方式，来了解应征者之观念、思想、学识、态度、个性------等，以为录用与否之参考而言，由面谈法，可了解应征者学经历、家庭背景、兴趣、抱负、个性、举止仪态、社交能力-----等，以作为应征者是否适任于某项职位工作之重要参考。
面谈法通常具有下列三项优点：
（1）此法极为简单、迅速、经济，且不受人力、物力、时间、成本之限制
故做起来极为容易。
（2）主管在任用部属时，可藉由面谈法了解应征者举止、言行、仪态、个性、能力。
（3）应征藉由面谈法，可增进对组织机构的了解。
面谈法通常具有下列三项缺点：
（1）此法费时费事，不甚经济。
（2）仅凭此法，正确了解应征人的梗槪，实在有失客观。
（3）应征者的个性或人格特质，很难在很短的面谈中鉴定出来。
四、测验法
1.认知能力测验（CognitiveAptitudeTests）
认知能力测验是用来评量一般应征者的推理能力，记忆能力、字汇、口语流利度，以及数理能力。
这些测验可以帮助公司了解哪些工作候选人具有广泛的知识基础。
由于工作性质的内容范围日渐扩大，而且变动的情形也更为快速，因此员工必须要能够的适应工作上的变动，并跟得上日新月异的科技进步。
公司需要的可能是涵盖范围更广的的甄选方法，以决定能达到成功的应征者所需具备的特质有哪些。
2.神经肌肉运动能力测验（PsychomotorAbilitiesTests）
神经肌肉运动能力测验所测验的就是应征者的力量、协调性、以及灵巧度。
公司之所以测验这些能力的原因，是因为随着机械操作的精密化发展越来越快速，因此，现在有许多精密工作的出现。
有些工作的精密程度，甚至精密到员工们必须戴着放大镜的眼镜才能以进行操作。
而要能做好此种工作，就必需要具备有良好的神经肌肉运动能力。
一般标准化的测验中，并无法含括所有这类能力测验的每个项目。
但是，其实在一些生产性工作和一些办公室工作的例行评量中，就己包含有表现这些能力的测验。
3.工作知识测验（Job-KnowledgeTests）
工作知识测验是设计以评判一位工作候选人对其所申请的工作所需负责的职务是否了解。
这种测验可以在市面上买的到考题，但是也有可能依据工作分析中的资料，以针对任何不同的工作出题。
4．工作实例练习测验（仿真）（Work-SampleTests（simulations））
工作实例练习测验或是所谓仿真，需要的是应征者实际操作一项或是多项其所申请之工作的代表性职务。
因此，这些测验的本质是与工作有相当关联性的。
可以猜想的到的是，关于此种测验类型的数据证实，此种测验具有很高的预期性效度，而且可避免一些由测验所产生的不良影响。
这种方式也是应征者最能接受的一种测试。
若是有一个职位所需要的条件，是要能够在一定期限内快速完成写作，那么测验的内容便可以要求应征者在一定时间限制内完成一篇文章。
所有应征者必须在时间和面试环境的压力下，展现出自己最佳的能力，以尽力表现完美。
有些专家认为，只要是具有效度的实际模拟测验，都可以当作是员工工作表现的评量标准。
毕竟提供了工作机会给员工，还必须要让其能有表现工作能力的机会。
5．职业兴趣测验（VocationalInterestTests）
职业兴趣测验能显示出一个人最感到兴趣和最能从中获得满足的工作为何。
这些测验是将应征者个人的兴趣，与那些在特定工作中表现成功的员工的兴趣，互相做比较。
虽然在甄选中可能会应用到应征者的职业兴趣来作评估，但是这项测验的结果通常是用于咨询和就业指导方面的辅助功能。
6．个性测验（PersonalityTests）
个性测试是指自我报告特性、性情或性格。
由于美国的企业每年因员工偷窃而损失150-250亿美元，因此个性测试（特别是诚实与正直）经常都获得使用。
个性测验是用来测验一个人是否具有高度的工作动机和意愿，以及是否可适应且能够在团队工作中有良好的表现。
有些公司用这些数据以区分员工的个性种类。
有了这些资料，公司便可以将员工组成多元性质的工作团队，以激发创造力;或者是组
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