行动学习理论及操作方法.docx
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行动学习理论及操作方法
行动学习的理论基础
行动学习的理论基础之一：
实用主义教育理论 美国著名教育家杜威（John Dewey，1859—1952）创立的实用主
义教育理论主张“教育即生活、教育即生长、教育即经验的改造和改组”，重视学员的思想上的质的转变；在
教学上倡导“从做中学”。
行动学习的理论基础之二：
库伯经验学习圈 库伯（David Kolb，1984）提出“体验学习”的概念。
他认为：
具
体经验让学习者投入一种新的体验；反思性观察是学习者对已经历的体验加以思考；抽象概念化是学习者达到
能理解所观察的内容的程度并且吸收它们使之成为合乎逻辑的概念；到了主动实践阶段，学习者要验证这些概
念并将它们运用到制定策略、解决问题之中去。
行动学习的理论基础之三：
现代建构主义学习理论 学习是个体建构自己知识的过程，这意味着学习是主动的，
学习者不是被动的刺激者，他要对外部信息做主动的选择和加工。
学习过程并不是简单的信息输入、存储和提
取，而是新旧经验之间的双向的相互作用过程。
行动学习的理论基础之四：
合作学习 合作学习是指学生为了完成共同的任务，有明确的责任分工的互助性学习。
合作学习鼓励学生为集体的利益和个人的利益而一起工作，在完成共同任务的过程中实现自己的理想。
行动学习的理论基础之五：
团队学习 团队学习是指一个单位的集体性学习，它是学习型组织进行学习的基本组
成单位，便于单位成员之间的互相学习、互相交流、互相启发、共同进步。
团队学习是发展团体成员整体搭配
与实现共同目标能力的过程。
团队学习对组织与个体来说是双赢的选择，也是双赢的结果。
行动学习十步法
行动学习项目要成功导入组织，需要有结构化方式予以保证，即行动学习需要遵循一定的流程，流程中的每一
环节都将对行动学习效果产生重要影响。
1、聚焦主题。
经过与企业高层的深度汇谈，确定问题后，高层需要召集利益相关者，向大家说明所面临的困难、
所要执行的任务。
2、成立小组。
行动学习小组成员可以由发起者、参与者、支持者组成，参与者既可以致力于同一个问题，也可
以协同解决各自部门所独有的难题。
参与者最好有互补的专业技能和经验知识。
3、深度汇谈。
促动师带领小组研讨所面临的各项问题，参与者分享信息、探询问题成因，反思及质询产生问题
背后的心智模式。
4、团队共创。
行动学习促动师引导小组成员就亟待解决的关键问题、核心问题达成共识。
学习小组要找出困难、
问题的症结所在，并在促动师的引导下，找出解决问题的关键点及行动领域。
6、群策群力。
就关键行动领域，参与者探讨可行的行动方案，并制定行动计划，放入盈利矩阵中，评估方案的
有效性，并向上一级领导者汇报行动方案，如果获得通过即可着手实施。
7、采取行动。
在行动学习小组聚会前后的时间里，小组成员合作或者独立工作，收集相关信息，搜寻支持要素，
执行经获得通过的行动方案。
8、团队学习。
在行动的过程中，小组成员为完成任务，需要补充相应的知识与技能，他们可以通过各种学习方
式的组合来补充，重要的是他们需要聚集到一起，分享这些知识与技能，并在分享中进一步的探讨如何优化行
动方案。
9、工作循环。
小组成员反复聚会、研讨、学习、行动，直到认定的困难、问题被解决。
10、知识沉淀。
小组行动学习过程中的亮点及解决问题产生的最佳实践最终都要以一定的方式沉淀下来，如最
佳实践案例手册等，以实现组织内部智慧的共享，在学习的过程中同步解决问题，在解决问题的过程中推动组
织发展。
在应用这十步法的过程中，需要注意：
一、要明确所导入的问题；
二、要掌握促动技术，使团队能够有效协作；
三、思考如何将个人学习应用到个人成长、团队和组织发展上；
四、以双周或月为单位，定期召集会议，讨论进展情况；
五、每次研讨都要重点记录每一行动、学习阶段的经验教训。
行动学习的催化师
行动学习（Action Learning）是一种能够在解决问题的同时，发展领导者、创建团队和促进组织发展的学习方
法和过程。
无论行动学习以哪一种形式出现，都具有一系列共同的元素：
即，在真实世界中，对于真实问题，
以团队的形式进行研讨和采取行动予以解决，并从中学习。
我们也提出行动学习通常包含七个要素：
1. 重要急迫的任务、问题或项目；
2. 一个或多个包含 4 名到 8 名成员的小组；
3. 质疑反思流程；
4. 付诸行动；
5. 学习的承诺；
6. 行动学习催化师；
7. 资源
在这七个要素中，有一个要素与众不同。
他是一个专家，负责整个项目的设计、过程的引导催化，特别是运用
技术引发小组成员进行深刻的质疑反思，他就像医院里的“助产士”，帮助小组达成行动学习的双重目标，但
是本身又不参与到解决问题。
正是因为这个角色的存在，才使得行动学习与一般的研讨会或者 QC 等活动有了本
质的区别，这个角色就是催化师。
下面，我们从催化师称谓的由来、催化师的概念与职责、催化师的信念、催化师核心技能等四方面分别做一介
绍。
一、催化师称谓的由来
“催化师”是一个翻译并创造出来的词汇。
在行动学习之父 Reg Revans 教授最初发展行动学习时，这个角色被称作 Set Adviser，翻译过来大致意思是
“小组顾问”；后来随着欧洲行动学习的发展和盛行，这个角色逐渐趋于统一称谓——Facilitator。
我们知道
Facilitate 在英文里的意思是“使…变得容易”。
在行动学习传入美国后，该角色称谓有了变化，影响力最广的国际行动学习协会（WIAL）主席、美国乔治·华
盛顿大学 Michael Marquardt 博士将该角色称作“Learning Coach”，还有 Isabel Rimanoczy 等专家也将该角
色称作“Learning Coach”；另外也有专家同时用到“Learning Coach”和“Facilitator”，如 Yury
Boshyk。
中国行动学习第一人——陈伟兰老师，在任中组部培训中心主任期间，首次从欧洲引入行动学习，考虑到行动
学习过程中，该角色的作用是促进小组加速解决问题的进程，并在反思环节放缓节奏进而引发深刻学习，于是
取其核心意义，借用化學中催化剂的特征，将 Facilitator 创造性翻译作“催化师”，完美地表达了
Facilitator 的内涵。
当然国内也有一些机构和个人将其翻译为“促动师”、“助燃师”、“顾问”、“建导
师”、“促导师”等。
我们百年基业仔细研究了欧美行动学习中这一角色表述和在过程中的作用的差异，发现欧洲的 Facilitator 基
本可以涵盖了美国的 Learning Coach 和 Facilitator，因此我们认为迄今为止“催化师”最能精准的表达其内
涵，顾我们继续沿用“催化师”这一名称。
二、催化师的概念及职责
催化师概念：
催化师是一个中立的行动学习过程设计者和研讨引导者，作为学习专家，催化师的核心任务是帮
助团队在解决问题过程中达成学习目标。
催化师职责：
催化师对内容中立，但必须通过过程设计和引导，促进参与者提供充分的内容，从而达成会议目
的并实现深刻学习。
因此，在行动学习过程中，催化师需要将关注焦点始终集中在过程设计、过程引导、促进
学习这三方面，如右图所示。
过程设计：
r 与团队进行沟通，通过访谈或问卷调查等方式，搜集相关信息，了解会议任务的内容、目标和难点；
r 了解参加会议的团队成员，最好能够对成员的学习风格进行评估；
r 如果参加会议人数较多，根据成员特点进行分组，保证小组的多样性（年龄、职务、职能、性别、学习风格
等）；
r 在信息搜集和评估的基础上，进行日程设计；
r 日程初步设计完毕后，与团队成员（或代表）进行交流，听取他们的意见和建议，并在此基础上进行修正和
优化，形成最终的会议日程设计；
r 准备会议材料；
r 检查会议地点，并做好相关的后勤工作；
过程引导：
促进参与
r 使用达成共识的方法确保每个人的意见都得到重视；
r 引导小组研讨过程避免小组离题；
r 忠实记录小组讨论结果；
r 创造信任而积极的氛围，促使团队成员高效研讨；
r 促进小组成员之间的沟通；
r 及时发现并有效管理冲突；
r 适时进行小结和总结，确认观点；
过程引导：
促进学习
r 鼓励小组成员分享信息、知识和经验，以开放的心态接纳不同的意见和见解；
r 捕捉机会，对小组成员提出的关键事项不断进行层层深入发问，促进大家的认识和理解；
r 确保假设浮出水面并得到验证；
r 进行有效地反馈，促使小组成员对过程和结果进行质疑和反思；
三、催化师的信念
经过众多专家的研究和实践总结，成为一名优秀的催化师，首先需要具备如下信念：
r 努力保持中立；
r 不推销或让他人推销想法，而是让所有的想法平等地呈现出来；
r 包容个人不喜欢的观点；
r 在引导研讨时尽量不带有自身的期望及影响引导结果的想法；
r 关注每个参与者的感受，并平等对待每一个参与者；
r 关注那些让人忽视的成员；
r 一切从团队需求出发，视团队成员为关注的焦点；
r 认真倾听以力图全面理解参与者的发言；
r 所作记录力求准确反映参与者的意思；
r 确保每个参与者都认同并拥有会议成果；
r 创造一种开放和信任的氛围；
r 使用简单明了的语言；
r 问正确的问题，帮助团队思考问题并付诸行动；
r 展示活力和保持适度的果断；
r 保持灵活性，如果需要可以调整方向；
r 使用基本的工具和过程设计；
正是具备了这样的信念系统，催化师才能够在一个行动学习项目中，完美地履行其职责，发挥其不可替代的作
用和价值。
四、催化师的核心技能
包括 Michael Marquardt 博士构建的国际行动学习协会（WIAL）催化师认证体系在内，国际众多行动学习流派
普遍公认，在具备催化师特有的信念基础上，成为一名优秀的行动学习催化师，除了具备丰富的学习认知理论
和群体动力学知识，还需要掌握保持中立、倾听、发问等核心技能。
保持中立
催化师是过程专家，专注于过程，对内容保持中立。
尽管催化师可以通过问题引导团队成员对内容深入思考或
者提出建议，但催化师永远都不能强加自己的观点，也不能代替小组进行决策。
催化师在引导会议时尽可能的不带有自身的期望及影响引导结果的想法。
不无法做到，则要让其他对事情无预设
不场的催化师来担任此角色。
倾听
倾听就是全神贯注地去理解谈话者，不只是理解语言，还要理解非语言信息，不仅理解表面含义，还会听弦外
之音。
倾听是催化师理解研讨进程的重要手段，只有正确理解研讨进程，才能做出正确的引导。
根据 NLP 相关理论研究成果，催化师在倾听过程中需要把握如下要点：
r 深层次倾听，力争做到情感倾听：
1） 无意倾听。
虽然没有听，但大脑敏锐地捕捉到一些对自己有意义的信息。
2） 表层倾听。
注意力已经转移，但仍在装着倾听并做出附和的表示。
3） 实质倾听。
从内容层次吸收到听到的事实和信息。
4） 情感倾听。
不仅仅听到有关的内容，还能听到“弦外之音”。
倾听是指第四个层次。
不仅能听懂内容，还能
听懂对方的情绪和感觉。
r 理解而非判断：
倾听的目的是去理解而不是去做出判断。
排除头脑中的一切假设，也不要存在对错的标准。
全面接受并理解对
方，不能过滤信息。
r 目光交流：
注视对方的黄金触点（双目与鼻尖组成的三角区的中点），表示兴趣和关注，并用目光激励对方。
目光中透露
的期望可以让沉默寡言者敞开心扉，更多参与讨论。
r 表现出兴趣：
通过其他非语言信息表现出对谈话的兴趣，如走近谈话者，身体前倾，不断点头示意，露出会心的微笑，手势
示意其他人安静等。
r 关注发言者的非语言信息：
在交流过程中，语言、发音和视觉传递的信息量分别是
语言 （说的话）——7%
发音 （音调, 音域, 吸引力, 可信性）——38%
视觉 （形体, 衣着, 姿态, 眼神接触）——55%
因此，在听的过程中，一定要关注其发音和其他肢体语言。
以全面了解其含义。
r 适时进行正确的引导：
问题类型
说明
示例
封闭问题
© 只有非常少而明确的答案
© 一般用于结束一个讨论
今天的天气好不好？
你喜欢这个房间吗？
你觉得哪一个方案更符合你的要求？
开放问题
© 拥有非常多的可能答案
© 激发思考
今天的天气如何？
你觉得这个房间这么样？
你对不同的方案有何看法？
倾听不只是被动的听，也包含主动发问以提高谈话的深度和效率。
催化师通过发问的方式，引导谈话者澄清问
题，反思假设，认清事实，发现机会。
有时候积极的发问是对谈话者最好的激励。
发问
根据 Reg Revans 教授的行动学习公式：
L=P+Q，催化师拥有的最重要的工具是发问，通过发问引导小组成员解
决问题，通过发问促动小组成员深刻反思学习。
发问可以用来验证假设、邀请参与、收集信息和探索深藏的事
实。
有效的发问可以激发反思，达成对事物的正确的认识。
类型和技巧，如下图所示。
成为一名合格甚至是优秀的催化师，不只要具备前述的信念，掌握上述中立、倾听、发问三项核心技能，还要
掌握一系列设计、引导的方法和工具。
鉴于方法工具众多而又繁杂，限于篇幅，我们在此不再介绍，有兴趣的
读者，可以参考上一期《培训》杂志（2011,2-3）百年基业行动学习资深顾问顾增旺老师文章《行动学习典型工
具介绍》，详细了解各类工具及用法，或者参加百年基业承办的 WIAL（国际行动学习协会）催化师认证，深入
学习催化师的核心技能和关键工具方法。
结语
感谢《培训》杂志的支持，经过一年的行动学习专栏，我们百年基业专家团队和国内众多读者分享了行动
学习的研究和实践，通过我们深入介绍行动学习选题技术、小组组建技术和催化师核心技能及工具，再加上长
达五篇的行动学习应用模式和案例，我们相信读者已经全面系统了解行动学习，并且能够在所在的组织推广应
用行动学习。
我们也衷心地祝愿行动学习这一先进的方法论体系能够在中国的大地上蓬勃发展！
自下期起，本专栏将会在众多读者提出实践当中遇到的问题和反馈意见基础上，更加针对性地帮助读者深
入理解和应用行动学习，期待您的继续关注！
行动学习案例应用解析
客户是企业价值得以实现的终端，“客户导向”是很多企业对于经理和员工的要求。
但正如戴维·L ·
达特里奇和吉姆·诺埃尔在《行动学习——重塑企业领导力》一书中所说的那样：
“我们不止一次发现，
组织的行为和态度过滤了客户的声音；也或者说，这些因素使客户的声音失真了；或者说，组织是带着职
能部门的偏见来回应这些声音的；再或者说，组织听到的只是它们想听的声音，并且拘泥于客户服务的传
统做法。
”
行动学习“可以帮助公司减少这种误判，可以重塑那些能够转换思维和战略的领导人”。
因为，行动
学习的参与者通过与客户之间的互动，提升了客户意识，开始真正走向了“客户导向”。
下面我们就通过一个具体的行动学习案例分析来介绍行动学习是如何帮助企业打造客户导向的经理人
的。
项目背景
2010 年是通信行业的重新整合之年，随着 3G 时代的到来，各电信运营商之间的竞争载体也从价格竞
争过渡到品牌和服务的竞争。
面对竞争对手所带来的挑战，是否能从客户的角度想问题、找答案，进而打
造一批客户导向型经理人，已经成为决定某移动通信公司发展的关键。
项目设计
为了帮助该公司塑造客户导向型经理人，百年基业对项目进行了精心的设计。
学习方式：
以行动学习为主的混合式学习方式。
参与人员：
不但有来自一线的人员，也有来自职能部门的经理人。
设计思路（见图表 1）：
其中，前后测评是指，根据公司对经理人的要求，设计相应的评价题目，采用 360 o 评估和模拟评估
相结合的方式，对经理人的客户导向意识进行项目前与项目后的对比评价。
在学习过程中，则通过导师反
馈跟进的方式，促进参与人员的能力提升。
学习预习包括对行动学习本身的学习和对与课题相关的知识的学习，一方面可以激发学员的积极性，
另一方面则可起到拉齐起跑线的作用。
学习过程中的相关知识输入、高端阅读、跨界学习和导师辅导，与课题本身的研讨与实战有机配合，
是整体行动学习项目的组成部分，共同为学习的目标来服务。
项目过程
经过学习前的精心准备后，该项目进入正式实施阶段，这个阶段可分为五大步骤（见图表 2）：
动员与授权
该项目得到了省公司、区公司领导的高度重视。
省公司总经理亲自担任项目发起人，并在启动仪式
上对参与者进行了动员讲话，阐释了在新的形势下开展项目的意义和参与者所承担的重要使命，要求参与
者的直接上级全力支持参与者完成整个项目，并为参与者提供业务指导。
同时，授权项目督导人、项目协
调人为项目的顺利进行协调资源的权力。
方法论导入
方法论导入主要内容包括：
行动学习方法论的导入、相关知识输入、高端阅读方法论导入、跨界学
习方法论导入等。
走近客户
这是项目非常关键的一个阶段，也是需要精心设计的一个环节。
在方法论导入阶段结束后，参与人
员理清了需要掌握的信息和获取渠道，并根据所制订的行动计划，与客户进行了充分的沟通和交流，掌握
了大量的一手资料，真正走进了客户的头脑和心灵。
在这个过程中，收获最大的是职能部门的经理，因为他们平时较少接触客户，现在他们则更能体会到
一线经理们的感受，这促使他们思考如何更好地服务于一线经理和人员。
问题解决
在问题解决阶段，参与人员通过大量的交流、碰撞之后提出问题。
真正的服务水平体现在一个企业
的整体管理水平及协同运营上，用户感受到的优质服务和每个人、每个环节、每个业务息息相关。
所以，
服务是一项系统工程。
根据以上理念，在催化师的组织下，项目组成员采用了标本兼治的方法，构建了客户服务感知的整体
框架（见图表 3）：
首先，根据卡普兰（《平衡计分卡》作者之一）的说法，考核什么，企业就将得到什么。
要想真正树
立经理人的客户导向意识，就要将相关的客户服务指标设计进入考核指标之中，这是解决问题之本。
小组
成员根据平衡计分卡原理，对指标从财务、客户、流程及学习成长四个层面进行了进一步的细化分解，保
证了指标的实现。
然后，小组成员通过对公司整体业务的分析和客户感知的几个重要界面的研究，从新业务、厅店服务
及渠道管理体系三大方面着手，体系化地进行设计与分析，以达到标本兼治的目标。
所有的这一切，都是站在客户感知的角度来思考问题的，体现了客户导向的理念。
总结固化
在总结固化阶段，项目小组将创新性的解决思路和项目成果向公司高层进行了汇报，并在全公司进
行了分享。
通过与公司高层沟通，将项目过程中所找到的一些创新性的举措以制度的形式固化了下来。
最
关键的是，通过这个阶段，项目小组成员分享了他们在项目进行过程中的收获和体验，在全公司掀起了一
场关注客户、为客户提供超值服务的运动，使客户导向的理念得到了进一步的深化。
项目主要成果
该行动学习项目的主要成果不仅体现在量化与非量化的物质成果方面，更为关键的是，通过行动学习
的方式，为公司培养了一批客户导向型的经理人。
在项目分享会上，参与者纷纷讲到了自己在项目进行过
程中的变化——由自我导向型向客户导向型转变的心理历程。
要让客户微笑
通过与客户的广泛沟通与合作，项目小组成员认为，以前一直强调“微笑服务”，但没有从内心里
走近客户，微笑只是浮在表面上的，甚至有时是“假笑”。
通过行动学习项目的开展，他们真正懂得了客
户，现在他们想得更多的是：
如何让客户微笑。
客户服务是全公司的事情
通过行动学习项目，职能部门的经理们亲身感受到了与客户直接打交道的一线人员所面对的独特的
烦恼。
从客户处了解到的各种观点的交汇融合，使他们意识到客户服务不只是客服部门的事情，也不只是
一线柜台人员的事情，而是“全公司的事情”，这一切都帮助小组成员在对待客户上变得更富有开放性和
前瞻性。
客户服务是一个系统工程
以前，由于业务种类繁多，部门之间对同一客户存在着彼此竞争的现象，这既是重复劳动，也使客
户在选择属于两个部门重叠领域的服务时无所适从，甚至感到厌烦。
通过行动学习项目，帮助他们弄清楚
了客户到底要什么，使他们打破了部门的壁垒，更能从整体的角度来思考问题。
客户服务能力的提升
通过行动学习项目，参与人员认为，他们不但在思维方式上发生了转变，而且在服务能力上有了很
大的提升，包括：
客户感知能力、解决问题能力和系统思考能力等，这将为他们以后的发展奠定基础。
案例点评与反思
该案例是行动学习帮助企业塑造客户导向型经理人的一个典型案例。
在一个受控的环境中处理真正
的挑战是塑造适合本企业的管理者的有效途径。
该项目从一开始就将参与者与客户交流的环节进行了精心
的设计，让学员通过感知来处理挑战、引发反思，促进心智模式的转变，最终帮助企业成功地塑造符合战
略发展要求的经理人。
正如《行动学习——重塑企业领导力》一书作者所言，“行动学习与其他单一方法
不同，它是综合性的——它给参与者的是一种认知的、情感的和以业务为中心的经历。
如果你想重塑某个
人——改变一个人看待世界的方式，以及他在这个世界上的行为方式——你必须改变这个人的全部。
其他
的方法涉及的只是整体的一部分。
行动学习可能从其他领导发展领域借鉴某些方法和工具，但是它从多方
向、多层次影响人们的方式是独一无二的。
它提供了一个使转变成为可能的环境。
”
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