企业并购与可持续发展的研究分析.docx

企业并购与可持续发展的研究分析.docx

《企业并购与可持续发展的研究分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业并购与可持续发展的研究分析.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

企业并购与可持续发展的研究分析

企业并购与可持续发展的研究分析

绪论

中国经济发展面临前所未有的挑战，拉动经济增长的“出口、投资和消费”三驾马车都出现了不同程度下滑，企业生存发展环境出现了许多复杂因素。

在外需萎缩、内需不振、投资下滑的形势下，中国经济增长需要新的出路，产业和企业的发展路径同样需要重新审视。

国外经验表明，在经济下滑和产业增速放缓时期，是推动产业整合、企业并购的良机。

抓住产业结构调整和资源重新分配的机遇，推动实施企业并购重组，进一步优化市场主体对产业资源、技术资源和人才资源等组合配置，重塑市场竞争格局，再造企业发展体系，是后危机时代中国企业实现可持续发展之路的重要选择。

《国务院关于促进企业兼并重组的意见》（国发〔2010〕27号），正是基于我国当前经济形势和企业现状的分析，从国家战略高度提出了加快调整优化产业结构、促进企业兼并重组，推动经济发展方式转变和结构调整，提高发展质量和效益。

关键字：

企业并购整合，可持续发展

企业并购整合——可持续发展的视角

一、企业并购概述

（一）关于并购的定义

企业并购实际上是企业兼并与企业收购的简称。

在实际操作中人们习惯兼并和收购被统称，但兼并和收购并不是同义词。

公司的兼并，是指公司主体的吸收合并，具体来说是指一个或者多个公司的全部资产和责任，转移到另外一个公司接受拥有。

其法律结果是，被兼并的目标公司法人主体资格不复存在，而接受其公司资产与责任的兼并方主体资格继续存在，并拥有了兼并方与被兼并方的全部资产责任继续运作。

公司收购，是指一个公司购买另外一个公司的股权或者资产，在收购的形式下，兼并和被兼并的主体资格都是存续的。

（二）并购的分类

1．横向并购。

横向并购是指在产业链条上，面相相同业务竞争对手的并购，如生产同类商品之间厂商的并购，或者出售相互竞争产品的分销商渠道之间的并购。

并购的结果是资本在统一生产销售领域集中，相应的减少或者一定程度上消除了竞争，扩大企业市场份额，增加企业经营垄断势力和话语权，并且形成和巩固规模效应。

2．纵向并购。

纵向并购是指按照产业链的不同环节，对从事同一产品不同生产阶段、销售的企业间进行的并购，即对企业的上游供应商或者下游客户的并购，并购之间往往存在着原材料（半成品）供应或者产品购买的关系。

纵向并购的优点在于，通过资本的整合，可以加强成生产过程中各个环节的配合，优化生产流程，减少流转成本，平衡和优化产业链各个环节的价值，有利于形成协作化生产提高企业核心竞争力和抵御市场波动的能力。

3．混合并购。

混合并购也称为“多元化并购”，是指并购那些与主营业务没有太多关联的企业，即既不是并购生产销售同类产品的竞争对手，也不是并购处于上下游产业关系的供应商和客户。

混合型并购与公司的多元化发展战略密切相关，主用是为了应对产业周期，分散经营风险，平衡抵御市场波动。

二、企业可持续发展浅析

企业可持续发展是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中，始终保持持续增长和能力提高，保证企业在相当时间内长盛不衰。

（一）企业的生命周期

美国的伊查克·爱迪思在《企业生命周期》一书中，把企业成长过程分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、贵族期、官僚初期、官僚期以及死亡期共十个阶段。

经过演绎与实践，当前标准的生命周期分析认为市场经历发展、成长、成熟、衰退几个阶段。

分析企业的可持续发展，离不开对企业生命周期的研究。

图1：

企业生命周期图

（二）企业可持续发展的意图

根据企业生命周期理论，企业要实现可持续发展的意图，应完成两个层面的突破。

第一个层面突破在于走出“成长的困惑”。

即企业从初创开始，能否顺利的从创业阶段发展进入到成熟时期，形成较为成熟的战略目标、技术产品、商业模式和管理体系，以及相应的市场地位。

这是一个企业从稚嫩向规范转变过程，有很多企业特别是中国的中小企业由于种种原因，无法跨越实现这一转变，出现“成长的夭折”，可持续发展无从谈起。

第二个层面的突破在于走出“老态龙钟”的衰退。

一个经过快速成长和不断规范的企业，进入成熟期后往往会陷入“老龄化”，前进增长动能衰竭。

克服这一现象，延缓企业衰退期来临，并通过外在业务扩张和内在企业变革，实现新一轮的增长，是企业可持续发展更艰巨的挑战。

“百年老店”都是要经历好几次自我救赎。

在过去一个世纪当中，IBM经历了很多巨大变革，其中最重要的变革就是在1990年从一个以产品为导向的企业转型为一个以服务为导向的企业，使得这头“大象”基业长青，实现了令人敬仰的可持续增长。

）x!

@#O6P7_'j5h'I&W`0L

（三）企业可持续发展的三个标准

根据上述成长意图，企业要在激烈的竞争中实现自身可持续发展，应具备三个基本的标准：

1．企业的持续性。

企业存续较长时期是企业持续性的指标，有的学者认为企业的持续性，以超过业界企业平均寿命为基本尺度（美国与日本学者的研究认为，企业平均寿命一般为30-40年）。

据统计，中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业平均寿命仅7~8年，与欧美企业平均寿命40年相比相距甚远。

中国企业数量众多，但企业生命周期短，重复走着“一年发家，二年发财，三年倒闭”之路，能做强做大的企业不多，这显然有悖于可持续发展。

2．企业的成长性。

企业由小变大、由弱变强是企业成长性指标，这一指标可以用企业的各种业绩来衡量，也可以用组织革新状况尺度来衡量。

在现代经济发展体系中，市场竞争和技术革命日趋激烈，很多鲜明的实例说明企业“不成长，则灭亡”，因此企业的成长性是实现可持续发展的关键支撑。

3．企业的变革性。

变革是企业应对衰退的积极做法，由于变革企业可能在一段时期内，出现与变革相适应的发展曲折，比如暂时的业绩下降和组织机能弱化等，这种现象在可持续发展企业看来是正常的，甚至是不可避免的。

作为进入成熟期的企业，企业变革是实现可持续发展的必由之路。

（四）企业实现可持续发展的要素

企业要实现可持续发展，需要具备市场地位要素、产业竞争力要素、技术创新升级要素和持续注入人才知识要素

市场地位要素。

市场份额是企业的产品在市场上所占份额，也就是企业对市场的控制能力。

市场份额越高，表明企业经营、竞争能力越强。

企业市场份额的不断扩大，可以使企业获得某种形式垄断，既能带来垄断利润又能保持一定竞争优势。

可持续发展企业，首先是具有一定市场控制能力的企业。

如联想集团最近的报告表明，其产品占到了全球市场份额的15%，国内市场份额的38%,达到了历史新高水平。

在拥有市场份额基础上，企业可有效利用“阵地资源优势”进行战略调整和机创新，为企业可持续发展创造有利条件。

产业竞争力要素。

随着经济发展不断向前，企业的商业模式和竞争态势，也发生了巨大的变化。

产业和企业竞争的焦点，越来越多的集中到了产业链的竞争上。

建立更有价值的产业竞争力，形成具有话语权的产业链，已经成为企业实现可持续发展的重要途径。

中粮集团提出和践行的“全产业链”战略，就是要打造一条“从田间到餐桌”，集合种植、采购、加工、运输、营销等环节的完整产业链，构筑了自身不易被追逐的产业优势。

技术创新升级要素。

现代科技日新月异，国际间竞争不断加剧，高新技术的发展和应用，不但改变着原有的产业格局，也影响调整着新的经济格局。

在瞬息万变的时代，企业如没有做好技术升级创新的转化，很容易丧失领先优势甚至会被淘汰。

如手机厂商诺基亚2003至2006年达到高峰，全球手机市场占有率高达72.8%。

然而iPhone的出现，仅三、四年时间其推到了破产边缘。

诺基亚失败的主因很多，设计落后，技术创新滞后，是其产品不断被边缘化的根本问题。

不断注入的人才与知识要素。

企业经营管理，离不开人的因素，要不断进行知识创新。

在企业快速成长、技术创新和自我变革的过程中，与时俱进的人才、不断创新的知识系统，以及由此形成的管理体系和变革能力，是企业存续经营和实现增长的关键性软系统。

三、企业并购是实现可持续发展的重要途径

企业具备上述可持续发展要素，可采取的措施和路径是多样化的，在生产要素充分流动的市场环境下，通过企业并购的方式来实现资源优化配置和重新分配，构筑企业可持续发展的支撑性要素，是一条高效而现实的发展路径。

（一）通过企业横向并购，帮助企业获取更加有利市场地位，提高企业可持续发展能力。

1．概述

企业的市场地位扩张，可以通过自我内生、循序渐进取得，这需要一个较为漫长过程；也可以通过企业并购、外延扩张取得。

意在市场份额的并购，属于企业横向并购。

历史经验表明，横向并购在企业扩张市场份额方面成效明显。

19世纪下半叶，科学技术取得巨大进步，促进了社会生产力发展，为以铁路，冶金，石化，机械等为代表的行业大规模并购创造了条件，各个行业中许多企业通过资本集中组成了规模巨大的垄断公司。

在1899年美国并购高峰时期，公司并购达到1208起，并购资产额达到22.6亿美元。

1895年到1904年的并购高潮中，美国有75%的公司因并购而消失。

在并购浪潮中，大企业在各行各业的市场份额迅速提高，形成了比较大规模的垄断。

2．横向并购案例分析：

四川雅化实业集团股份有限公司上市后的并购

“小、散、低”是民爆行业长期以来存在的突出问题。

工信部数据显示，中国目前仍有140余家生产企业，炸药户均年生产量2万吨左右，而与中国市场容量相当的美国，2007年炸药公司就仅有19家，公司户均生产量达到17万吨。

工信部要求到“十二五”期末，民爆生产企业由目前的140多家降到50家以内，销售企业降到200家以内。

同时形成20家左右跨区域的优势骨干企业集团，着力培育1-2家具有国际先进水平的大型企业集团。

四川雅化实业集团股份有限公司（以下简称雅化集团）是一家位于四川雅安的民爆企业，是西南地区的行业龙头。

2010年11月9日公司上市，募集资金11.6亿元。

上市后雅化集团充分发挥资本市场整合优势，先后开展了两次大的同业横向并购。

2011年3月，雅化集团宣布以2.8亿元的价格收购内蒙古柯达化工82.48%的股权（3.8）。

2012年7月11日，雅化集团宣布以不超过4.75亿元的价格收购四川凯达化工88.01%的股权，使公司在四川的市场份额由过去的30%上升至50%以上。

由于炸药生产是特许经营行业，产量拍照属稀缺资源，两次并购使得雅化集团的牌照产能、业务地区和市场份额都有了显著扩大提高。

表1：

雅化集团并购前后主要生产经营指标变化

并购前

并购内蒙柯达后

并购四川凯达后

备注

炸药产能

8.2万吨左右

增加3.8万吨至12万吨

增加4.7万吨至14.7万吨

后续并购还将进行

业务覆盖地区

四川重庆云南，集中在西南地区

扩展到内蒙、华北等的确

在四川省的市场份额提升到了50%

销售收入

7.63亿元

11.05亿元

13亿元

内蒙柯达按2011年并表，四川凯达按照2012年并表

净利润

1.6亿元

1.8亿元

2.17亿元

表2：

并购前后主要民爆上市公司产能指标对比

雅化集团两次并购前

雅化集团两次并购后

证券代码

上市公司

权益产能

证券代码

上市公司

权益产能

002226.SZ

江南化工

19.8

002226.SZ

江南化工

19.8

002037.SZ

久联发展

14

002497.SZ

雅化集团

14.7

002096.SZ

南岭民爆

9.1

002037.SZ

久联发展

14

002497.SZ

雅化集团

8.2

002096.SZ

南岭民爆

9.1

002360.SZ

同德化工

7.55

002360.SZ

同德化工

7.55

600985.SH

雷鸣科化

3.06

600985.SH

雷鸣科化

3.06

雅化集团的并购符合国家产业政策，并购推进的较为顺利。

对雅化集团横向并购的效果，目前来看在取得行业地位、加快企业成长以及资本市场反映等方面具有积极的作用。

但是，并购以后还有一些问题需要加以时日才能发现，如被并购的企业文化是否融合，跨地区经营的管理能力是否能跟上，并购的现金流支出和并购后的现金流入是否能如期平衡等。

（二）通过企业纵向并购，提升企业产业竞争优势，优化企业可持续发展能力

1．概述

纵向并购是指与企业的供应厂商或客户的合并，即优势企业将同本企业生产紧密相关的生产、营销企业并购过来，以形成纵向生产一体化。

第二次并购浪潮的发生则推动的纵向并购理论的发展。

纵向并购的优点在于，通过市场交易行为内部化,有助于减少市场风险,节省交易费用，同时易于设置进入壁垒；同时一体化的产业优势能产生较好的协同效应，不但能实现价值最大化，而且能通过统一产业链条下不同价值环节的利益调节，提高企业适应市场周期的风险。

2．案例：

潍柴动力并购湘火炬

潍柴动力是我国最大的大功率高速柴油机制造商。

公司已于2004年发行H股并在香港联合交易所主板上市，并购前潍柴动力主要业务为重型汽车的发动机业务以及少量汽配业务。

湘火炬是中国最大的重型汽车整车及核心零部件生产企业之一，旗下有陕西重型汽车有限公司、陕西法士特齿轮有限责任公司、陕西汉德车桥有限公司、株洲齿轮有限责任公司等资产。

2004年新疆德隆集团发生困境，湘火炬面临被并购重组的出路。

图2：

并购前两家公司的业务格局

两家公司在产业链上，具有强烈的上下游互补关系。

2005年8月潍柴以10.23亿元中标收购湘火炬，2007年4月以吸收合并的方式注销湘火炬，潍柴动力实现“Ｈ+Ａ”上市。

吸收和并完成以后，新潍柴动力拥有完整的重型汽车产业链，是中国最完整、实力最强的重型汽车产业链之一础。

公司拥有包括发动机、变速箱、车桥和整车在内的四大核心业务，在动力系统、传动系统、车桥系统等基础零部件领域形成中国具有相当竞争力的产业集群，具备联合创新的优势和条件。

吸收合并完成以后，新潍柴动力旗下的发动机、变速箱和车桥将构筑起最具核心竞争力的动力系统，各相关产品将由单一市场竞争转向联合市场竞争，在继续保持通用性、多元化市场战略不变的情况下，为寻求市场最大化创造条件。

图3：

并购后潍柴动力的业务格局

并购整合后降低公司的运作成本，进一步提高公司的核心竞争力，成为世界最大的动力公司，从而提高产品的议价能力和盈利能力；销售体系整合为消费者提供最优服务品质的同时降低运营成本，通过资源整合，在制造、销售、采购、服务等领域全面提高资源的利用率；进一步提升了公司的产业地位和行业话语权，有利于提升与国际巨头间的合作。

潍柴动力并购湘火炬后，显示出了产业竞争优势带来的良好成长性。

并购前07年收入400亿元，净利润20亿元。

2010年上市公司收入超过600亿，利润总额近90亿元，净利润约65亿元。

图4：

并购后潍柴动力经营指标不断提高

图5：

并购后潍柴动力主营业务快速增长

（三）通过企业并购，帮助企业实现现技术升级，增强企业可持续发展能力。

1．关于技术并购

企业的技术进步有两种方式，一种方式是靠自身的技术创新和研发突入，不断取得新的突破；但是往往在某些关键性技术环节上，完全依靠自身的研发短期内是难以得到解决方案的，那么就需要合作、联盟、收购等方式来取得。

通过并购获取自身不具备的技术和工艺水平，实现技术的跨越式发展，是企业在成长期、成熟期突破技术瓶颈、迈入新的技术层面的重要途径。

以技术跨越发展为目标的收购整合，一般都是在企业所处的产业范围内组织实施，因为同业技术并购，会更熟悉产业生态和技术方向，更了解并购需求，避免遭遇“并购的技术陷阱”。

技术并购一般包括技术进入性并购、技术互补型并购和技术升级性并购。

2．案例：

中银绒业的技术并购之路

中银绒业是宁夏一家提供羊绒原料生产销售的企业，羊绒在国际上被称为“软黄金”，作为宁夏羊绒产业唯一的上市公司，中银绒业直接间接掌控中国“软黄金”原绒总量约40％的份额。

然而前些年和大多数国内原料生产企业一样，中银绒业原料粗加工出口的模式使其自身一直处于高消耗、低附加值的产业链低端环节，技术更新改造难题是企业实现跨越式发展的重要难题。

2009年7月，中银绒业收购英国道森国际集团旗下邓肯纱厂的业务和资产，2010年5月，又收购了邓肯公司的土地房产等固定资产。

根据协议，中银绒业以1.1亿元成本收购邓肯纱厂的整体资产和业务，包括生产制造、专有技术、销售渠道、研发机构的一体化收购，同时，还一并取得邓肯纱厂名下几大知名品牌的所有权。

邓肯纱厂拥有当今世界独一无二的纱染技术，引领国际纱线市场潮流，是目前世界顶级服装品牌的主要供货商，其销售网络涵盖欧洲、美国、中国和日本等主要羊绒制品消费国家。

邓肯纱线是一线奢侈品供应商，客户主要包括:

Prada、Gucci、Dolce&Gabbana、HugoBoss、JilSander、Burberry。

并购完成后，借助邓肯的一流的生产技术和销售网络，中银绒业实现了从低端原料供应到高端产品生产供应的转变。

从生产经营指标来看，中银绒业有了较大提高。

公司业绩提升，不排除产品提价的因素，但是更为重要的是公司获得了先进的生产技术后，能够借助先进的技术工艺，为高端客户提供高品质、高附加值的羊绒印染产品，进入之前望尘莫及的高回报消费市场，从而实现了从低端产业向高端产业的转化，实现了企业的可持续增长。

图6：

中银绒业并购邓肯公司后的业绩增长

单位万元

2009年

2010

2011

2012（预计）

销售收入

76509.57

117699.81

180946.79

241800.00

营业利润

5934.01

7891.77

11370.07

24822.59

净利润

3898.22

7676.89

16709.83

26510.00

（四）通过企业并购，为企业注入人才和知识等软性资本，巩固企业可持续发展模式

1．人才并购开始受到重视

随着人才竞争加剧，企业并购的视角，开始从关注资本并购、品牌并购转向重视人才并购，从过去简单的引进个别人才，到现在直接通过并购引进发展比较成熟的团队，人才并购为企业节省了一大笔培养费用、研发费用和市场拓展费用，并且将统一的、先进的理念迅速融入企业之中，促进企业在更深层次上的完善与发展。

2．案例：

畅游公司收购第七大道整合效果显著

畅游的前身是搜狐游戏事业部，目前为员工超过两千人的纳斯达克上市公司。

2011年4月25日，畅游发布公告收购国内领先的网页游戏厂商第七大道68.258%的股份。

第七大道是网页游戏研发商，其自主研发的游戏《弹弹堂》是国内最流行的多人在线射击类网页游戏之一，其2010年第四季度全球最高同时在线人数已突破35万人。

游戏目前位居XX搜索网页游戏排行榜前五名。

畅游对第七大道的收购，不仅着眼于该公司拥有的极富人气的游戏《弹弹堂》，更重要的是看重一支成熟的团队，第七大道所属的300名左右资深网页游戏研发专项人才，因此也加入到搜狐畅游的人才体系中，为畅游打造中国网游业最强大的研发堡垒奠定了坚实的基础。

畅游并购第七大道后，第七大道发展提速，也给畅游的业务增长带来较大支撑。

并购完成后，在畅游协同效应的推动下，第七大道很快推出《神曲》款精品力作。

自2012年初推广以来短短的几个月间市场份额已从2.8%上升至4.6%，成为国内页游市场份额上升势头最快的一款产品。

内部人士透露，《神曲》海外PCU值为5万，月流水250万美金，海外玩家注册数量上升迅猛。

畅游2012第二季度财报里披露，第七大道2012年第二季度游戏总计活跃账户数达5,430万，环比增长15%，主要原因是《神曲》2012年第二季度第三方运营平台吸引了新玩家。

游戏的总计活跃充值账户数达174万，环比增长12%，主要原因是《神曲》2012年第二季度活跃充值账户数增长。

平均每活跃充值账户贡献的季度收入（ARCA）为62元人民币，环比增长24%，主要原因是《神曲》付费人数在2012年第二季度的增长。

2012年8月6日，畅游和搜狐公司共同宣布，第七大道计划准备在美国上市，发行主要是为第七大道的股票创造一个公开市场，及通过提供股权激励来吸引和挽留优秀员工。

这说明，畅游对第七大道的人才并购取得了初步成功，这种积极作用会在以后体现得更加显著，而搜狐畅游通过第七大道上市运作、设计团队股权激励实际上是想通过资本运作，将这种人才并购的持续效应巩固强化。

在过于注重资产的并购市场，畅游采取人才并购的作法，给并购市场带来一些新的思路和经验。

四总结

通过并购帮助企业提升市场地位，形成相对的垄断地位；通过并购帮助企业融合产业资源，打造更为完整的产业链；通过并购帮助企业实现技术创新升级，现产品与市场的跨越；通过并购帮助企业注入新的人才知识软性资本，培育孵化新的增长地带，这都是实现企业可持续发展的有效路径。

在经济下滑日益严重的今天，通过并购重组实现取长补短，资源共享，集合资本，集成发展，是国内企业走出重复建设、低水平竞争，提升产业层次和优化竞争实力的现实选择，也是市场经济进一步完善、市场主体进一步成熟的必然趋势。

当然了，就中国特色的经济体制而言，这些市场行为的有效性还有赖于经济政策的完善和体制改革的深化。