杜双华营钢讲话.docx

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杜双华营钢讲话

自从2011年12月31日，我最后一次以日照钢铁总经理的身份召集中层以上干部开会，到现在整整一年间，这是第一次又把大家召集起来。

李士才总经理昨天也代表团队做了年终报告。

会议之前，他一再请我给他讲评一下上年工作，明确今年的经营盘子，我说生产经营是你的事情，既然去年初把权力赋予给了你们，那么我讲究用人不疑，凡是你们权力范围内的事，我绝不指手划脚、后台操纵。

所以，今天我的讲话与日钢的生产经营无关。

我只谈“思想”与“文化”，讲我们今后的十年怎么做。

主要是跟大家交流一下去年下半年以来，特别是到营钢驻点之后我的一些感触。

一、通报营钢情况，正视管理上的重大挫折失败。

今天是年终总结与新年动员大会，按惯例来讲，本该是评功摆好讲过年话，但今天我在这里，希望把这个会议开成一个批评与自我批评的会议，一个反思解剖、警醒提升的会议。

因为去年我们在营钢的管理上出现了大问题，这是我们不应该回避的。

在错误失败面前，我不允许任何人包括我自己，对错误羞羞答答、蜻蜓点水、一带而过，更不允许反面文章正面做，表功怎么补救改进。

今天在家里关上门，我们只讲败在哪里、为什么会失败。

营钢在2012年的问题，体现在三个方面上。

第一，技术指标恶性下滑，造成全年严重亏损。

企业是否健康运转，第一评判标准是经济技术指标，直白说就是赚钱还是赔钱。

营钢去年上半年亏损5亿多，全年亏损11亿，全年产钢225万吨，吨钢亏损500元，最高时吨钢亏损800多元。

当然2012年的钢铁市场形势整体不好，同时宽厚板转固造成生产成本大幅升高，这是客观事实。

但是，市场好不好是一回事，企业的生产技术指标又是另一回事。

上半年，我们的生产指标全线下滑，吨铁成本从原来低于日钢100多元攀升到高于日钢200多元、燃料比从308增高到319，喷煤指标从192下降到160。

不是说以前底子不好，在2011年我们很多指标都已经追上去了，去年又大幅滑下来，这不是设备、产能的先天原因，而是管理大幅退步、严重削弱的体现。

举一个最现实的例子，到去年9月以前，营钢正式工3300多人，劳务工4000人，这4000名劳务工里，同时满足35周岁以下、初中学历以上两个条件的，只有184人，用这样的队伍，生产怎么管好？

指标怎么可能会上得去？

第二，管理秩序严重混乱，企业稳定出现重大问题。

企业不赚钱倒也罢了，能把人管住也行，可是，我们在这一点上又出了大纰漏。

去年下半年以来，营钢接连三次发生职工集体**事件，给企业和当地的正常秩序造成巨大冲击。

事情的直接导火索是企业转股改制。

营钢作为央企五矿控股的国资企业，这几年来连年亏损，虽然2011年我公司进驻代管之后，通过堵漏挖潜实现了微弱盈利8000万，但到去年上半年，随着指标全面下滑、亏损日益严重，大股东五矿出于整体发展战略上的部署考虑，准备从营钢退出控股地位，转让出售部分股权，而我公司作为第二股东，有条件、能力和意愿接盘。

这本是股东之间正常的股份交易，从十一届三中全会到现在，改革开放三十多年，企业转股改制这种事在今天是再正常不过的事情，并且对于职工来讲，安置方案里已经明确，所有在职职工全部接收继续工作，并且按照法律所能允许的高限给予工龄补偿，给职工充分的选择权。

这些条件，包括省市领导都认为是非常优厚的。

但是，事实给我们当头一棒。

从7月份转股的消息一公开，7月13日、9月17日、10月11日，部分职工三次集体上街，甚至出现了围堵铁路道口的恶性事件。

这期间，企业可以说是乱成了一锅粥，谣言四起，波涛汹涌，暗地串联的、当班溜号的、上街游行的，等等，企业几乎处于无政府状态，自由主义泛滥，干部无能为力、无可奈何，做引导工作毫无威信可言，企业管理秩序严重混乱、几近瘫痪。

这几次**，企业每次直接损失都在1个多亿以上，同时更牵扯了省市领导和政府职能部门的大量精力。

第三，干部队伍素质退化，怠职违纪问题屡有发生。

企业出现了这样一个亏损、混乱状态，与部分干部的不作为、胡作为有直接关系。

去年我们营钢的干部队伍屡屡出现问题。

有谋图私利违法犯罪的：

管焦炭供应的苏峰，被查出来受贿敛财50多万，已被批捕移送司法机关；原审计部的代军南受贿3万元，被判二缓三。

有不务正业消极怠职的：

一个是副总李占全，公司给他任命成副总，他却没有副总应有高度和责任感，把干工作变成了跑关系，对本职该干什么稀里糊涂，不去用心研究工作，一昧热衷于喝酒应酬。

安排他协调解决供电，他一个多月连正常的流程都没搞明白，只管眼前不管以后，把挺简单的事办成了夹生，给公司造成了巨大损失，现在在日钢停职停薪反省；另一个是接宏伟，关系在五矿，人在曹营心在汉，不安心本职，天天吊儿郎当，老想着跑门路到五矿总部去，现在也停职到五矿候补去了。

有任命干部用人不当、管理不严的：

前段时间发的通报，把一个在刑人员任命为中层干部，人是日钢的副总厉建强给推荐的，吴运田任命的。

当事人已经开除了，涉及的其他责任人也给了处分、写了检查。

还有一个保安队长，私自开办小卖部，违规出售烟酒，也给除名了。

有无视制度、违规办事的：

总经理助理李学民，私自调高运费，使营钢在关联交易中造成损失；保卫部长王林志，安排亲属开办超市，利用职权影响令招标形同虚设，影响极为恶劣。

这两人都已经给劝退了。

我点出来的这几个人，是已经发现和暴露出问题并作了处理的，那么难道说就只有这几个人有问题吗？

他们是撞在了枪口，还有更多隐藏着的、滑过去的。

在这几个人身上，也一定程度反映出了部分干部利欲熏心、斗志衰退、思想混乱、胆大妄为的现状。

这是2012年营钢摆在面上的三个问题。

挖掘其实质，根子在人的身上。

这里我首先必须向大家承认错误。

企业的所有问题，都是干部管理的问题，没有不好的员工，只有不行的干部，作为这个团队的最高职级干部，在营钢的问题上，不管是团队还是我个人的错误，我都是主要责任人。

首先是我本人斗志不旺、懈怠心理明显。

在接管营钢之前，营钢情况的复杂我是有所准备的。

不客气的说，在企业长期亏损的背景下，兵无斗志、将有私心，漏洞顽疾比比皆是。

管理上不说是山头林立，也能分出四五个派系来。

所以接管初期我是高度重视。

李士才挂帅时，头半年我基本上每天一个电话，每周调度一遍副总，每月组织一次会议。

我也一直很乐观，很有动力，想着等高炉技改完成、烧结球团匹配、炼钢轧材改造、发电制氧完备、产能填平补齐了，就能带着营钢走出亏损。

但是没想到2011年10月大高炉叫停，可以说是当头给我泼了一盆冷水，一下子就没有斗志了。

一度有了“等别的企业接盘、全面退出营钢”的想法。

后面的11个月里，我只来过营钢两次，其中一次还是参加音乐会来的。

自己一昧躲着，眼不见为净，心不想不烦，懈怠逃避，不思解决，从而上无动力，下无压力，以至于营钢每况愈下。

等到出大问题了，我才收起退出营钢的不现实想法，强打精神来处理危机、解决难题。

作为团队总裁，这是我的严重错误，我应该为营钢的问题负主要责任，我个人在此向大家诚恳检讨。

二是派驻团队管理不力，工作重心失衡，临时思想突出。

我多次说过，营钢虽然是在吴运田任上出的事，但是根子要从李士才身上算。

李总在任一年，财务帐面给了一份勉强及格的答卷，但在思想文化、干部队伍的管理提升上交了白卷。

从前年一进营钢开始，派驻人员就老是把一句话挂在嘴上：

“四十年的老国企啊，思想就是僵化，没辙”，说完这句话，该干嘛干嘛。

这是典型的鸵鸟政策，临时思想，只想任上交差，没有长期过日子的打算，这也是受了我后期的情绪影响。

得过且过，只注重抓业务管理，没有关注员工思想，只抓物质不抓精神，只讲究工艺方法，不从根本上抓制度管理，工作重心失衡，这是管理团队的重大失误。

表面上看，工作都干了不少，成本漏洞堵了、经营方式变了、管理权威有了。

但是这些，完全是强推下去的，治标未治本，抓了企业表面上的漏洞瓶颈，没有抓职工思想上的模糊认识，没有教育引导职工在思想上树立正确的现代价值观、培养知法护法的法制素养、激发参与竞争的动力与活力，没有带领大家从思想意识上、从角色定位上融入到现代企业管理当中。

这些问题在2011年没有暴露，不是没有，是被市场形势尚好、企业微有薄利的表象所掩盖。

等到2012年企业出现大亏损、体制实施变革时，问题积重难返、集中暴露。

三是个别派驻干部搞歪门邪道造成离心离德。

在本身就没有主动对员工进行思想引导的情况下，员工对管理者的信任就成为格外重要的管理基础，但是，这种信任我们没有保持好。

我们当时进营钢时，我一再对派驻团队成员强调，我们是受托于企业危困之时，是人家请我们去的。

能不能给人家帮上忙是你们的能力，但是，绝不允许添乱谋私利，别砸了我们的招牌。

我还担心去的人多了搞拉帮结派，所以严格控制人员，别搞成“日钢派”了，去的人越少越好。

2011年第一批去了11个，之后零星按工作需要派遣，但是总人数最高的时候也没有超过17人。

可就是这么几个人还是出了问题。

有些派驻干部到了营钢没多久，就膨胀起来，感到是日钢在主导管理，是日钢的天下，处处伸手、为所欲为。

而我本人，在长达11个月的时间里，也确实疏于管理监督，造成了管理团队的权力监督真空。

用营钢员工的话说：

“你们管这个管那个，谁来管你们？

”。

有的人自认为天高皇帝远，自己是老大，有的人出工不出力，不务正业不思进取。

结果呢？

像上面我点的几个人，没有监督的权力是致命毒药，失去压力的权力是安逸温床，最终，在私欲膨胀中迷失堕落，损害了公司利益，在消极懈怠中退步滑坡，降低了企业士气。

在自行其是中抹黑形象，伤害了股东信任，在为所欲为中藏污纳垢，失去了员工支持。

凡此种种，造成上下不服、左右排斥，企业内部离心离德，管理一盘散沙。

这三条原因，是我给自己和团队总结出来的错误。

有我自身上的，有我管理上的。

我为我和日钢团队所应该承担的责任，向营钢的其他股东和全体员工诚恳道歉！

二、深刻剖析深层问题，反思查找集团管理缺失。

营钢的问题摆出来了，原因找出来了，至于下一步企业什么走向，改制的事以后到底怎么解决，那是后话。

我心里也没底，也可能三五个月，也可能一年半载，也可能不改制了，就这么维持现状，毕竟现在当事的各方面，都处在一个可以维持的状态。

对职工来说，依然是国有身份未变，没放假、没降薪，一如从前。

对五矿来说，作为大股东要求我们管理团队今年保平争盈，如果出现亏损，由管理团队负责，我也承诺答复了。

对日钢来说，我反而是有很大的信心，在这种状态下，通过团队的努力带领企业减亏扭亏，张贵银张总给营钢的目标是到今年底减亏至三个亿，我认为这个目标很保守，他们能够完成。

那么，改制的事我们可以先看一看，什么时间条件成熟了什么时间改。

但是这件事给我们的教训我们却无法回避，甚至对我个人来说，将是刻骨铭心的记忆。

我也许这一辈子也不会忘记，10月11日100多名职工聚集在会议室，我主动出面与他们对话。

头一天晚上就知道了消息，连夜安排在会议室增加坐椅、提供饮水，悬挂横幅，写着“热烈欢迎广大职工为企业前途输送意见、为个人权益表达诉求”。

我是真诚的想听一听职工的真实心声，大家在改制中有什么诉求，找一找自己的问题、干部在管理中有什么缺点。

但是，我的真诚和热心准备没有得到尊重回报。

我只是开口让大家肃静一下，没想到几个职工立即起哄，鼓动一百多人愤愤离场，把我连同政府的几个领导晾在台上。

大家能够体会我当时的心情吗？

请你们换位思考一下，作为一个老板也好、一个管理者也好，在自己投资上百亿的企业里，被自己的职工背弃，那一刻我是什么心情？

我不是说丢人，而是寒冷，心都凉了！

我是又恨又怨，我恨我自己，放着好日子不过，在日照呆着多好，跑到这样的企业受这份累、丢这份人。

我图的是什么？

钱我是够花的了，我不是为了挣更多的钱，我只是想干更多的事而已。

我恨我派来的日钢团队干部，你们怎么会把企业管理折腾成这个样，到今天这一步，体现了多么大的对立情绪？

我也怨起哄的职工，我自问对待工人不苛刻，我历来的概念，成功的商人是带着工人在市场上赚钱，而绝不是靠剥削劳力成本。

即使营钢都亏成这样了，对工人仍然是工资没减、奖金没停。

可他们为什么就不能以心换心、坐下来心平静气，给我一个理性对话的机会呢？

。

我一直在想这个问题。

表面上看，营钢的稳定问题，是各级干部教育引导不力、部分职工留恋国有身份，思想观念上的不解放所造成的，这当然是主要原因之一。

但是，再深一点想，一边是长期亏损再不改革必然破产的国企营钢，一边是在业内尚算旺盛发展、职工收入相对较高、能够给大家提供长期工作机会的民营日钢，两者孰优孰劣？

大家都是具备理性思考能力的成年人，两个企业的竞争力不言自明，那么留恋国企营钢，留恋的是什么？

排斥民营日钢，排斥的又是什么？

所以说，在营钢的三个月，职工的思想、情绪、诉求还有他们的方式，给我结结实实的上了一课，让我不停在反思，日钢和整个集团现阶段管理上的问题、以后管理怎么调整。

今年是日钢建厂的十周年，十年来，我们在物质建设上取得了巨大成绩，在业内享有了一定名气。

这十年里，我们抓考核、抓干部、抓执行力，管理上形成了自己的一套打法，很多管理人员对这套打法很引为豪，自视很高，认为这是我们的看家本领。

但作为我来说，恰恰在这一点上，一直以来有很强的危机感，但是我总没有把准脉，这次找到了。

因为我们要用发展的眼光、区别的态度看到管理变革创新的紧迫性和必要性，方法绝对不能是一成不变的，以前行，不代表现在行，现在没出事，不代表以后依然有效果。

因为日钢不是十年前的日钢，六零后和七零后职工也绝不是八零后、九零后职工。

企业的盘子在做大，干部的队伍在扩容，职工的收入在增加，群体的素质在提升，管理所满足的需要也要升级，满足了衣食住行的生存需求，还要有精神文明的需求，有了文化娱乐还要有受尊重被认可的需要。

我们日钢以前的管理上确实有很多独到之处，可以称之为经验，但是如果经验一直粗放的生长下去，绝不是说会成为成熟经验，如果不能一贯创新就必然会成为过时做法

我认为，日钢现在的管理，至少还存在着以下不足。

一是人治色彩浓厚，靠制度、文化管理企业的意识不强。

管理学者说，管理有三种境界，靠人管人、靠制度管人、靠文化管人。

很不幸，咱们是处于最低的靠人管人的档次上。

虽然也有制度、有文化，但是管理上靠的还是“人治”。

前几天李士才跟我一起分析营钢问题的原因，他自己说了一条，说从营钢往日钢撤的时候，他把几个骨干带了回来，造成了营钢力量薄弱，这也是营钢出事的原因之一。

这说明什么？

个人英雄主义，不是团队的力量。

这也反映了我们一个缺陷，为什么会形成这种“能人支撑模式”？

把管理的稳定性维系在某一个能人、某一部分能人的身上，一旦将其抽离调走，就会倒架塌台，这是一种失败的模式。

我以前也说过，你们高中层干部工作成功的目标，就是你们不在位的时候，工作照样转得开，谁要是休假一个月不办公，下面能自行运转不出事，谁就最成功。

可咱们没有一个人能达到这个水准。

去年让你们执行年假，你们都没休，说的好听“不好意思休”，实际上我看是不敢休，因为你们自己心里有数，平时不发现新人、不提拔新人，抓权不放权，怕没位子，怕休假出事，回来位子没了。

所以你们谁都不敢说休假一个月不办公。

我认为要达到人不在位工作照样转的目标，得具备至少三个条件。

一是下面得有能干的顶上来，能人在与不在一个样。

二是得有完备的制度转起来，按规矩办事的理念深入人心，凡事按规矩卡不必请领导定夺。

三是得有正面的文化引导，团体里具备浓厚的清风正气，有一种催人上进、导人向善的环境感染力，领导在与不在一个样，干活不是给领导看的，而是出于本心、出于荣誉、出于团队精神，出于职业道德和素养，是在这个氛围里不好意思不干好。

而我们现在呢，不是靠着现代企业管理制度，而是一靠级别权威来治企。

给了你们干部的级别，一级有一级的权威，下级服从上级，你们是拿着这个官本位来管理下面、来管理职工，是以“官”为主管下边，而不是以“法”为本管大家包括你自己。

二靠人际关系来治企。

日钢现在提拔干部，特别是到了高中层，不是按照什么标准来，而是靠着人头熟。

在一起时间长了，能力、品性都有个认识，所以选人用人时心里有个谱。

这种方式短时期可以，时间长了行吗？

以前提的七零后，都是我杜双华熟的，现在提的八零后，都是你李士才熟的，那么要提拔九零后新生代呢？

干部少的时候可以，岗位多了怎么办？

我现在偶尔回日照一次，新任的中层干部我基本上都不熟悉，前几天我找了六个谈话，就是想认识认识。

那么放在你李士才身上，八五后、九零后你认识几个人？

这种靠伯乐相马、选马的做法能维持多久？

所以，不仅要批评任人唯亲、任人唯熟，甚至在这种背景下任人唯贤都是不对的，你们所谓的贤是你们作为领导者的印象中的“贤”，企业没有一个能为上下左右都认同的考成标准、没有一个能够经得起检验评测的程序制度。

这也是典型的人治体现。

三是靠个人能力治企。

那天我跟李士才还说了个观点，你今年上任以后，管理取得了成绩，那是因为你在下面时间待得长，对一些问题看得门儿清，手艺明白，别人也糊弄不了你，所以你能找准突破口。

这也是所谓的“能人”治企模式。

这次日钢给营钢输送了200来人，李士才马上叫苦，这也是“能人治企”的局限

二、管理作风粗暴，部分干部分层次引导教育的能力不足。

第二个不足体现在我们的干部素质上，我也多次听到反映，说下面的班长、主任种种不文明的管理方式，当然没有出现打人的，但是恶语伤人的有、吓唬威胁的有，动不动就是“干不好扣你工资”、“不好好干就开除”。

你说他一个班长，有开除人、罚款的权利吗？

这些简单粗暴的方式方法，只知道用权力压人、逼人，不懂得以非领导魅力团结人、以人性化管理温暖人，以正向引导激励人，不懂得区分对象、区分层次进行教育引导。

体现了少数管理人员脱离群众、唯我独尊的官本位优越感，也体现了以堵代疏、以罚代管的刚性管理局限性，这是非常容易引起群众反感的，也是造成所谓“日钢工作压力大”的主要原因之一。

这里面一个直观的指标，就是离职率。

我们日钢的离职率2011年1.8%，2012年0.87%。

我们也了解过，主动离职的原因在哪里，不是我们的工资低，事实上我们的员工的收入在业内属于较高层次，去年全公司人均年收入6.14万元，除去各级管理岗位和实习人员，普通员工平均收入4.88万元，这两个数都是剔除五险一金以后的实得平均数，这个收入在日照市包括所有国企、机关事业单位在内是排在第三，第一名国电，第二名是日照港，我们第三，并不低。

也就是说离职率的主要原因不在于物质上。

拴心留人主要主要还是看管理环境，很多离职人员反映受不了管理作风。

我们不要把这些责任都推到员工的“服从性”不够或者说“抗压能力”不强上。

我为什么一直说没有不好的员工，只有不行的干部？

激励下属员工，让他们做出优秀绩效并且留住他们，这是管理干部的天职，现在有员工因为不满管理作风而离开，你们作为管理者应该反思教训。

三、干职权利失衡，职工知情权与话语权不畅。

刚才我讲了官本位，那么当官的优越感来源于哪里？

在日钢，上级影响着下级的奖金收入与职务晋升。

这是我们以前一贯的路子，是为了培养干部的威信、保证管理的顺畅。

那么现在看，这个出发点是对的，但是我们在赋予干部这种权利的时候失去了监督，产生了“官本位”、“当老大”、“吃空饷”等一系列副产品。

员工工资都是恒定的，但是奖金可多可少，全在上级一念之间。

导致出现奖金分配不公的现象，这也为职工所强烈反感。

还有干部测评，从前年开始，我们搞干部述职，我就要求同步开展干部测评，但是到现在，快两年时间了，干部测评一直就是在走形式，没有出现测评不合格被不予提拔或降档惩诫的，拿过来一看，都是高分、全票。

这不是说明我们的干部都深得民心，而是说明在于广大职工的知情权不够、话语权不畅，不会评、不敢评、没法评，所以成了走过场。

四、企业文化建设短板突出。

营钢转制的事之所以引起部分职工的迷茫、恐惧甚至对抗，根本原因还是在于国企与民企身份的纠结上，而这种纠结，反映了两种企业不同文化的差异。

报刊上有时候批评一些老国企，思想求安逸，凡事讲稳定，但我现在看，这种安逸、稳定的背后不是没有一点可取之处，它给了职工以踏实感。

反观我们民营日钢，我们的企业文化讲效率、讲竞争，确实给企业以强劲的发展动力，但是效率与竞争后面，往往给职工留下了飘忽感，削弱了职工与企业一体化的归属意识，所以出现了离职率的问题。

因此，我们现在讲企业文化建设，不是说只是搞几场歌咏比赛、开几次体育运动会就搞成精神文明了，修几个厕所、建几个食堂就完成生活关怀了，也绝不是说只强调我们十年前的三讲精神、日钢精神就建起思想支撑了，必须要与时俱进，在保持效率、竞争的本色基础上，努力去做好聚集职工归属感方面的文化建设。

否则，我们只能是一条腿走路，行之不远。

三、今后企业管理和文化建设的十六字主题所以我说营钢这件事，对我们是一面镜子，反思我刚才讲的这些问题，这种管理和文化，管十年可以，管二十年行吗？

对三万人管用，对五万人管用吗？

现在营钢员工都算上是7000，日钢20000，我们计划要把协力和劳务凡是有岗位的都使用正式工。

那么到明年底，营钢就是13000人、日钢是35000人，到那时候怎么管理？

营钢出现的此次事件，放到日钢，放在京华，可能眼下不会发生，那么以后呢？

如果我们一味守旧，当我们的企业进一步发展，成为真正的大型钢铁联合企业集团时，我们怎么应对？

所以说我认为营钢现在出事，对集团来说是一件好事，可以让我们提前认识存在问题，按照我们的想法去主导调整。

人无远虑，必有近忧。

主动的改正永远要好于被动逼着改正。

我觉得，我们的管理有必要从现在开始就进行有方向的调整，必须要在保持本质的基础上，进行各种方式的吸收、兼容、转型。

从粗放简单往集约精细化发展，从强调物质刺激到兼顾情感留人，从强权治理到文化感召。

对于今后的企业管理和文化建设方向目标，我给定了十六个字、八个主题词：

和谐、稳定、公开、公正、公平、踏实、尊严、快乐。

这八个词里，和谐、稳定是企业目标方向，公开、公正、公平是手段方法，踏实、尊严、快乐是员工个人的感受体现。

一是努力实现企业的和谐稳定。

集团发展到今天，对于我个人来说，挣钱已经不是第一位的，如果是为了挣钱，我们就不应该去营钢。

对于我们企业来说，盈利也不是最重要的。

重要的是如何稳定的创造效益。

这个效益也不光是指利税效益，还包括团队效益、人才效益、人心效益、品牌效益，体现在企业的长远健康发展上，不能说只想眼前，只奔着利润冲刺，把队伍给冲散冲没了，把名声给冲坏冲臭了。

要把今后的管理目标方向放在如何进一步维护和谐稳定上，家和万事兴，只有企业和谐稳定了，企业才更有生命力、竞争力，我们才能有更长久的工作机会和更宽阔的发展空间。

2008年我们就提出来坚持以人为本、打造和谐企业，2010年又把“和谐日钢”列入到“七个日钢”战略当中，2012年又增加了一个“活力日钢”。

说了这么多年，都没有取得实质性的突破，问题在于各级管理者的理解和执行力度不足。

什么叫“和谐”？

我把这两字分解成五个字来解读，“和”字左边一个“禾”，可以看成是正在生长的粮食，也可以理解成正在创造财富的过程，右边一个“口”字，有嘴来享用粮食或者说是享受财富。

“谐”字，左边“言”字旁，能够说话，有话语权。

右边上“比”下“白”，能比敢比，幸福感就是来自于比较，同一类别同一层次的能比出优势就有幸福感。

“白”就是明白透明，不被蒙弊糊弄，有充分的知情权。

这是我所理解的“和谐”，从字面上可以这么拆开解读。

那么综合起来，有创造财富的机会就是有工作，可以享受成果，可以说话，敢于比较，处在一个透明阳光的环境里。

这就是和谐。

按照这个思路，打造和谐企业，对职工来说，就是有可持续的工作机会有钱花、有畅通的言路渠道能说话、有公开的信息平台能知情，有优厚的条件敢去比，敢跟别的人、别的公司比，还能够比出幸福感来。

这就是我所希望的和谐。

幸福感上去了，人心队伍就稳定了。

和谐稳定是多方面、全方位的，对于我们来说，要干职和谐，干部和职工浑然一体，情感融洽，没有粗野管理；要分工和谐，各单位、工序团结协作，同心同欲，没有推诿旁观；要劳资和谐，股东对职工关心爱护，职工对股东悦服追随，没有对立情绪。

要家庭和谐，员工有经济条件，有休闲休息，有健康身体，能够照顾家庭、养老扶幼。

要人心稳定，乐于在集团工作，愿意服从集团指挥，离职率最低；要指标稳定，生产经济好中求稳，上得去、站得住，不能忽高忽低、时好时坏；要合作稳定。

保持诚信双赢合作，有稳定忠诚的客户群体资源等等。

这样的和谐稳定，应该成为我