二十一世纪的名企管理.docx
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二十一世纪的名企管理
二十一世纪的名企管理
联想、三九、海尔....这些着名的国内企业是如何把握住自己的机遇，在新世纪里成为行业的排头兵？
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二十一世纪的名企管理---联想集团的管理三要素
联想集团自1984年创办以来经过了14个年头，由当年中科院计算中心所20万元人民币的到整个集团178亿元人民币的经营额，经历过无数风险坎坷。
联想集团之所以成功，凭借的是管理。
这个管理是个大管理的概念，他们把它分解为三个要素，即建班子、定战略和带队伍。
联想具体的远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。
将分为三步走：
第一阶段是到2000年，要完成30亿美元的经营额，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。
第二步是到2005年左右，要完成100亿美元的经营额。
第三步是进入世界500强之内。
他们在制定战略的过程中，先对世界计算机待业和中国高科技企业发展有关的方面进行了全方位的分析，得出联想必须深入学习和了解计算机领域已形成的不可动摇的游戏规则，必须熟悉高科技企业所依附的市场。
联想与国外公司相比，劣势决不是资金上，而是在技术、管理、人才上，联想最缺的是对市场运作规律、企业管理规律有深刻认识的领军人物。
根据上述分析，联想集团在制定达到归初目标即2000年30亿美元营业额的目标时，重点业务领域选择在他们有地利、人和和优势的国内市场，以销售作为突破口，逐渐加大技术含量的四个方面。
第一个方面是国内PC机市场。
在这个领域被Intel的CPU和微软的Windows操作系统所框隹，IBM、Compaqp这些世界级的公司暂时无法有大的发挥；而在次要的技术性能上联想凭借其对中国用户特殊标的掌握和他们相比各有所长；在质量上联想严格执行ISO9000的操作规程和他们相差无几；在成本、中国市场的服务网络方面联想有较大优势。
因此，在这个领域从1994年下半年到现在联想和世界级公司的竞争取得了阶段性胜利。
第二方面是国内系统集成领域。
由于中国的特殊环境，使得在应用软件开发和服务网络的建立方面，联想比国外公司具有优势；又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。
第三方面是代理销售领域。
在这个领域运作，联想今后更要注意的是从中选择合适的项目和合作者向纵深发展，即向联合生产、联合开发发展，为将来走向世界积累力量。
第四方面是面向国际市场开发生产销售PC机的主机板。
近几年国际上普遍认为这部分利润极薄，是属于诮放弃的鸡肋；而香港联想板卡生产部分的毛利达到20%以上，因此要趁机加快发展，然后以此为保底调进入芯片研发生产领域。
此外他们还有两个预备队，第一是新开发的工为项目，第二是在惠阳建立了一个联想科技园区。
以上是他们在制定战略时的客观考虑。
现在联想集团主要部门的骨干都已习惯把战略目标制定以后，详细研究各个技术步骤，并认真保证每个具体步骤的实施以求完成总目标。
在建班子、定战略、带队伍的管理三要素中，内容最丰富、作起来工作量最大，听起来有声有色的应该是关于带队伍的部分。
联想集团认为带队伍的内容包括了企业不同时期应该有什么析的组织结构，使得运作的效率最高；应该有什么析的企业文化使员工和企业的目标能够一致，加强凝聚力；应该有什么样的管理模式使得员能令禁止；应该有什么样的激励方式使现代的年青知识分子发挥最大的创造力，能培养出色的领军人物？
然而，应排在首项的还是建班子。
宗派是形成团结班子的一个绝症，第一把手是一个有战斗力的班子的核心。
没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。
总之，无论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。
二十一世纪的名企管理---三九企业集团的名牌战略
三九企业集团是国家经贸委120家试点企业集团之一。
从1986年核心企业南方药厂创建至今，三九企业集团靠艰苦创业、实业报国的经营理念和企业精神，靠比较科学的三九管理机制，靠强烈的名牌意识和独特的名牌战略，不屈不挠地顽强拼搏，锻造出"999"名牌。
1997年三九企业集团总资产已达100多亿元，十年增长1000多倍。
这些成绩主要得益于对"999"名牌的科学管理和有效运作，使"999"名牌效应得到了充分发挥。
一，面向市场创名牌
1985年，现任三九集团总裁的赵新先教授从第一军医大学走出来创办南方药厂，他针对我国有几千年的中医中药传统和中药材资源，胃病又是一种常见病、多发病，决定面向市场办中药，生产胃药。
当时市场胃药很多，竞争激烈，如何在竞争中取胜？
赵新先决定走高起点、高科技、创名牌的道路。
他首先选定了几名教授十几年研究的科技成果三九胃泰，作为首选的凝聚高技术的产品投入市场。
为了让消费者认识三九胃泰，药厂瞄准目标做到了当时国内还不熟悉的广告，以此来实现对用户的承诺，将自己置于广大用户和消费者的监督之下，将产品推向市场，接受市场考验。
二．依靠法律护名牌
三九胃泰1988年在市场上走红。
由于当时我国法律法规还不健全，出现了许多仿冒生产三九胃泰的厂家。
按当时的《专利法》，医药产品不能申请专利，更不能申请独家生产。
南方药厂决定申请三九胃泰商标。
这种超前的名牌自我保护意识哈钴九泰免遭被砸牌子的厄运。
进入90年代以后，下地违法分子肆意非法假冒三九商标，制售伪劣药品，南方药厂积极报案，协助深圳市公安局和广州市公安局一举捣毁了在广东地城等地的特大假药生产销售窝点，查获标值几百万元的假药。
三．科技进步固名牌
在发展名牌产品地过程中，南方药厂始终把科技支撑作为创名牌的关键，竭力保持"三个领先"：
一是产品技术开发领先。
南方药厂坚持以中药为主并借鉴西药生产的先进技术，保证了药品以国际先技术为起点，以市场广大需求为目标超前开发。
现在南方药厂已形成以三九医药研究院为核心，联合开发为手段等多层次、多途径的科技开发体系，从而使产品在市场上保持了强劲的竞争能力。
二是生产技术装备的领先。
建厂一开始南方药厂就采用现代生产流水线新工艺生产中药。
药厂在短短10年里，先后进行了三次大的技术改造。
三是质量把关手段领先。
药厂先后投资几千万元建起并不断改造质量检验中心。
四．质量管理创造名牌
南方制药厂自成立之日起，首先将高科技、高质量、高效益作为战略目标，在生产上采用国际标准；并且在创名牌的实践中，始终把质量管理作为企业管理的中心来抓。
其次建立起体现三九机制的严格的管理制度。
干部上下、工人进出、工资高低由质量决定。
第三，建立稳定的销售队伍和网络，保证名牌产品的服务质量。
第四，提高人的素质，保证名牌的品质。
南方药厂非常注意员工素质的提高，除了实行严格的更新机制、把隹进厂关外，还强化对干部和职工的在职教育和培训。
五．盘活资产壮大名牌
三九集团从药厂起家，在短短十年的时间发展成为一个拥有八大产业、百多家企业的大型企业集团，并且使资产迅速增值，效益迅速提高，其关键就在于三九集团找到卫条以无形资产盘活有形资产的高效率资本运营成功之路。
如1995年底兼并的雅安制药厂，经过改造后一个里，共实现产值4000多万元，是并购前的3倍，实现利税1500万元，是并购前的10倍。
二十一世纪的名企管理---格力电器公司的技术创新
在我国家电市场竞争激烈，价格大战、广告大战此起彼伏的形势下，格力电器公司获得了前所未有的发展：
6年时间里，由一个年产2万台窗式空调的小厂迅速崛起，1997年生产各式空调118万套，产销量居全国同行业第一。
格力公司快速发展的奥秘在于不断地追求创新，依靠技术创新谋求企业发展。
一．形成"技术创新，抢占制高点"的核心能力。
为了培育企业"技术创新，抢占制高点"的核心能力，格力每年拿出3000~5000万元资金投入到新产品的研制开发上，每年都有10多个新产品投放市场。
格力创建6年，空调开发出六大系列130多个新产品，拥有68项专利。
公司总经理朱江洪把企业界的人权、财权统统交给副总经理们，自己紧紧抓隹技术创新这个核心任务不放。
在格力空调的新产品和专利中，朱江洪个人发明就占到1/3。
二．确定专业化的技术创新战略
专业化是格力最突出的经营特色，也是格力实现技术创新、抢占市场制高点的关键所在。
"专"是为了"精"，只有"专"才能保证"精"和"高"。
现代生产是社会化大生产，专业分工起来越细，一个企业不可能涉足所有领哉，而集中力量专攻一业或少数领域，则可以充分发挥企业的优势。
格力公司确定了专业化的市场定位策略，集中人力、物力和财力专攻一业，大大缩短了新产品开发周期，产品从设计边境证入生产，从小批量转为大批量的过程快，安装、维修、服务周到快捷，使产品受到消费者的青睐。
专业化为格力的技术创新奠定了坚实的基础，提供了可靠的保证。
当然，专业化也有风险和压力。
把"全部鸡蛋放进一个篮子里"，无疑增加了市场风险，稍有闪失，就可能血本无归，甚至连退路都没有。
然而，这种风险就是压力和动力，3800名格力人深深懂得，企业没有退路，只能干好，不能干坏。
格力公司专业公的压力变成了企业技术创新的巨大动力。
三．以"新"满足需求，创新市场
在技术创新、产品创新上，格力人有个原则：
"思消费者之所思，想消费者之所想"。
这一原则始终贯穿于技术创新的全过程。
"思消费者之所思"，就是要满足需求。
格力人发现，消费者需要能效高、噪音低、更冷、更静、还省电的空调。
消费者的需求就是技术创新的出发点和归宿。
1992年，在空调市场供不应求的情况下，格力人就开始研制节能的分体机-"空调王"，产品创新目标是生产世界上制冷效果最好的空调器，能效比要超过3.3，国家规定才2.8!
经过艰苦努力，"空调王"研制成功了，投放市场后，立即引起轰动，消费者争先购买。
1993年，格力人在2万台的流水经上生产出了12万台空调器。
"空调王"的成功并没有使格力人停下脚步，紧接着，格力人在1996年11月又开发出了"冷静王"，这种新产品能效比高达3.35，而噪音仅34.2分贝，两项关键指标都位居世界前列。
"冷静王"投放市场，一直供不应求；产品不仅在国内畅销，而且还打进国际市场。
根据中国大城市住房特点，格力人又开发出被消费者誉为"家庭中央空调"的家用灯箱柜机。
这种空调小巧玲珑，噪音极低，一台就能满足三室一厅之家制冷的需要。
位于黄金地段的一睦商店需要大功率空调，却没有更多的地方摆放。
格力又专门开发出三匹壁挂机，进而又推出分体吊顶式空调和四面出风的分体式天井空调，满足了不同消费者的不同需求。
专业化生产、品种系列化大大增强了格力的市场竞争力。
香港富商李嘉诚在广州后处楼盘搞空调招标，被格力轻取，虽然格力的报价比竞争对手要高出10%。
在国外，菲律宾国家电视台将格力空调定为节目制作室专用空调，而欧洲企业家协会给格力颁发了"第22届国际最佳品牌奖"。
二十一世纪的名企管理---今日集团的经营战略
广东今日集团，从1989年伊始，创业9年时间，销售收入从当年的不足30万元到1998年的14亿元，其增长速度令人叹为观止。
那么，今日集团是如何在今天的商战中稳操胜券呢？
一．定位"第一"战略
力争第一，不一定是在所有领域长时间地保持第一，而是针对某一部分市场，某一些目标客户和服务的某一方面，超过其他企业，有力地占据市场。
今日集团出发时就抱着"第一"的信念，实行差异化竞争。
在动荡多变的经营环境下，这个定位战略为今日集团制订了每一期的经营目标，激发了所有员工的热情。
而"乐百氏"奶的第一战略作为主攻点，为今日集团的产品打开了良好的局面，从而建立了全品牌竞争优势。
二．双赢战略
1．与合作者双赢。
今日集团和中间批发商一起制定合作营销方案，共同设计出对双方都有促销作用的系列营销活动，广泛采纳意见，使得经销商按顾客需要制定广告，互利互惠，共存共荣。
这种和合作者双羸的战略把目标对准消费者，使得产品适销对路；在增加市场销售的同时，使得销售渠道起到良好的中介作用，也反馈了大量的市场信息。
2．与消费者双赢。
今日集团的乐百氏奶从9年前的1元钱到现在的1.1元钱，经历了1994、1995年的消费大浪潮和近来的市场疲软，始终体现了与消费者同甘共苦的精神。
今日集团主要是通过扩大生产、提高效率、降低成本来消除各种涨价因素，赢得了消费者的信赖，从而使产品销售成了感情（关系）销售。
3．与竞争者双赢。
今日集团在主要竞争对手娃哈哈集团遭受困境时，没有趁虚而入，一时成为商界的美谈。
与竞争者双赢，共同把潜在消费需求者掘出来，提高了同类产品的市场占有份额。
三．不断创新战略
1．产品创新战略。
乐百氏品牌以牛奶-水-其它食品为主线，不断创新和改良，使得企业抓隹了机遇，主动出击，刮起了"举着牌子打天下"的旋风。
今日集团并不满足于乐百氏奶的第一地位，采取进攻战略，以攻为守。
今日集团的多样化品牌系列伞为产品迅速拓宽了市场扩张，形成了全方位的立体式竞争。
2．营销创新战略。
今日集团不断更新营销方法，调整营销战略，处长现有产品的生命。
它采取了合作营销、绿色营销、资产营销等战略。
在合作营销上，它要求零售商共同参与从广告到存货管理等一系列营销活动。
在产品和装璜设计时，采取绿色外现，利用了绿色概念，树立了形象，在资产营销上，通过相关的资产重组来实现降低成本、扩大销售等企业目标。
当开发程度较大时，今日集团会收购同类产品、采用兼并收购两种形式，提高对市场的控制能力，为企业带来了超额利润。
四．永续经营战略
为了使乐百氏迅速成长并能永久地经营下去，今日集团制定了以下两种永续经营战略：
1．"永远第一"。
既然"第一"战略已经为今日集团迎来了屡次光荣，如今今日人已它作为企业文化的重要部分，这种企业精神的贯彻实施，使得今日集团取得战略所预定的竞争优势。
以后，今日集团将继续以自身的优势实现差别化经营，以优质的产品和服务取胜。
2．"品牌不灭"。
今日集团的"品牌不灭"并不是指脱离产品"推出--成长--成熟--衰退"的自然规律，而且意味着在某个品牍上不断改良优化，以满足新的市场需求，品牌是有生命的，需要呵护，在它走向衰退时却意味着新品牌对生命延续。
今日集团严厉反对用"杀价"来夺取市场份额。
现代企业在市场的争夺战中，应尽量以提高品质、增加产品特征为政策，避免直接降价作毁灭性的竞争。
二十一世纪的名企管理---海尔集团管理的特色
海尔集团从一个亏损147万元涉临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及其创造了一整套缜密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。
一．高科技质量占据市场制高点
海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量，有了技术上的高起点，才有质量的高起点。
自1996年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。
于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团13个门类、600多个规格品种的产品质量大厦，让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。
二．以无形盘有形，专吃"休克鱼"
海尔盘活企业有三招：
一是投入资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC管理模式转变观念、转变机制，实现精神变物质。
这第三招是一个奇招。
在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员开赴红星，开始贯彻和实施"企业文化"先行的战略。
随后，张瑞敏总裁亲自到红星解释"80/20"管理抽，灌输"关键的少数决定非关键多数"这个"人和责任"的理念。
进而，他们从分析企业亏损引伸出OEC管理方式，简称：
日事日毕，日清日高，即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高一点。
员工每人都有一张"三E卡"，每天按要求填写，收入以这张卡为依据。
全新的海尔观念，使原红星员工受到强烈震憾。
集团还组织员工参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹了海尔科学有序的管理现场，领略到其精髓"责任到人"的涵义。
还地原来红星厂那些人，还是那些设备，海尔也没注入资金，只是派来几位领导，红星厂在被兼并后三个月开始扭亏为盈。
三．国际星级量条龙服务
海尔集团于1996年向裕推出"国际星级一条龙服务"。
其核心内容是从产品的设计、制造到购买，以上门设计服务到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访个环节的服务制度化、规范化。
这种"国际星级服务"细致到上门服务时先套上一副脚套，干活时先在地上铺一块垫布，以免弄脏地面，服务完毕后，再用不着抹布把电器擦干净。
由于海尔在提供"化用户烦恼为零"的星级服务方面达到国际先进水平，1996年海尔集团通过"不满意率为零"，获得了美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖。
四．"三分天下"两分在外
张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分为十大经济协作区，由此确定"三分天下"的市场全球化战略布局，即国内市场销售1/3，海外市场销售8/3，境外建厂辐射1/3。
这里的1/3不是指销售量，而是三种不同的经营方式。
在出口及市场国际化方面，海尔一反常规先在发达国家创出名牌，将自己置身于与强手的竞争中，获得迅猛的发展，再占领发展中国家。
目前海尔已分别在北美、欧共体、中东等重点市场发展了30多家海尔专营点、5500多个经营点，并通过这些专营商使海尔在国际市场上的市场份额及声誉不断提高，取得良好的市场效果。
同时，海尔以设备与技术作为投资在印尼建立起拥有51%股份的合资厂，这将对海尔产品打入印尼及马来西亚等东南亚周边国家起到很好的促进作用。
二十一世纪的名企管理---杉杉集团公司的品牌升级战略管理
杉杉集团的前身是一家员工不足300人、负债300多万元的地方国有服装厂。
通过以市场为导向，以独特的"高品位、精加工、大经营"的经营方针为指导思想，依次品牌升级战略管理，在不到十年的时间里，已发展成为一家以生产和销售杉杉西服及系列服装为主的多元化经营的大型企业集团，公司总产达19亿元，人均创利税是行业人均数额的59.45倍，名列行业之首。
一．品牌、品牌升级及品牌升级战略管理
品牌是一种产品外显形态与内在质量相统一的名称、标记或符号，籍以区分不同企业或竞争对手提供的同时，使品牌内涵同步升级，并由此带动企业管理手段创新、管理水平提高，促进经济效益迅速发展。
杉杉品牌升级战略管理，是在企业的经营实践中逐步形成的，它包含着品质管理及生产管理的升级、市场营销网络及组织结构升级、企业形象经营升级、产品开发与品牌设计的升级四个部分，其中，生产和市场是物质的，设计和形象是精神的，相互独立又相互统一。
品牌升级战略管理作为一个相对独立的管理体系，是有市场性、动态性、全局性和超前性四方面的特征。
二．品牌升级战略管理的实施
（一）品质管理与生产规模的升级
1．通过引进ISO9000族国际质量标准，建立富有杉杉特色的质量保证体系。
1995年，公司开始逐步引入ISO9000族质量标准体系，公司下属西服、时装两大生产公司于1996年正式通过ISO9000认证，并向全体员工提出了"用心选材、精心作业、天衣无缝、尽善尽美、潇洒一流"等质量方针，进一步向全体员工灌输质量意识、质量文化，形成全心协力、团结一致的质量保证体系。
2．生产规模实现由传统的手工作坊型向现代大工业型升级。
在最初的无名名牌阶段，主要是靠传统的手工作坊生产。
1989年，杉杉率先在服装行业中提出了"创名牌"的口号，不惜巨资引进先进的流水线。
目前，企业已建成五大生产公司，拥有国际先进的大平板恒湿、恒温全吊生产车间多个，先进服装加工流水线10多条，拥有年加工各类服装300万件套的生产规模，初步建立了现代化大工业生产格局。
（二）市场营销网络及组织结构的升级
1．企业由生产型公司向商场型公司转变，主动出击，创造和改造品牌市场。
公司经营管理的重点从抓质量、控成本扩展到找市场，发展品牌，使企业的管理形态必须随之改变。
因此，1996年杉杉集团开始实行决策机构与操作机构分离，在集团公司宏观管理的基础上实现整体组织模式向市场公司转变。
2．市场网络建议的销售业务模式向市场公司模式升级。
采取了两种方式：
一是在全国各大中城市以建立市场信息公司的方式来占领各市场制高点；二是实行"两条腿走路"的"专卖联销策略"。
（三）企业形象经营的升级
1．单纯的产品形象向包含多种要素的企业形象升级。
为使品牌和企业形象向高层次方向提升，杉杉集团于1994年选择了CI的导入作为企业形象革命的契入点，其目标定为：
a定位提升品牌和企业形象；b以CI载体，创立中国的世界名牌；c探索民族服装业的振兴之路，推动中国服装业走向世界。
2．形象塑造手段由投入型向回报型升级，无形资产与有形资产同步经营。
杉杉的形象经营，目前已完全超越单纯的广告宣传，向注重塑造完美形象，注重杉杉品牌无形资产的增值方面转变。
（四）产品开发与品牌设计的升级
1．产品开发由简单的工艺改进向产品系列化、多元化方向升级。
在拥有独立的品牌市场后，杉杉集团陆续推出一系列冠以杉杉品牌的服装、服饰，并相继投资设立了衬衫公司、童装公司、羊绒公司、服饰公司，产品的门类几乎涵盖所有服装大类。
2．产品设计的概念由大工业时代的工艺设计向品牌内涵、文化的设计升级。
1996年，杉杉率先实现名企业、名牌与名师的联合，成为国内首届一指的服装设计总部，第一次真正将企业的资金优势、市场优势、品牌优势和设计优势紧密结合起来，并且重新塑造出一个全新的设计品牌--法涵诗。
二十一世纪的名企管理---"末日管理"放飞小天鹅"
无锡小天鹅公司是一个以国有资本为主体的股份制企业，几年来，在市场竞争中劈波斩浪，在企业内部推行"未日管理"，围绕"市场"下功夫。
他们认为，市场经济的核心就是竞争，市场有竞争但无"未日"，而企业有"未日"，产品也有"未日"，他们把这个观念从上到下灌输，未日意识唤起了小天鹅的清醒。
一．"未日管理"理念的形成
"未日管理"是小天鹅在市场经济中经过长期实践形成的一种经营理念与管理方式。
"未日管理"是指企业经营者和所有员工面对着市场和竞争，都要充满危机感，都要理解企业有未日，产品有未日，既不能把宏观的不景气作为自己搞不好的理由，也不要陶醉在一度的"卓越"里。
因为我们的企业往往习惯在计划的温床里生存，似乎对高速发展的市场经济也比较容易适应，而对稳步发展似乎感到很难。
其实，市场是有限的，又是无限的，一个时期小天鹅的一种产品的市场是有限的，但一个企业的市场又是可以无限开拓的。
即使这几年小天鹅发展了，也照样充满了危机感，小天鹅今天的成功并不意味着明天的成功，企业最好的时候往往是最不好的开始。
"未日"往往就是这样开始的。
"未日管理"在大自然中也不无道理，据说在野生动物园中，驯养鹿又肥双胖，反而脆弱多病，一旦在园中介入一两条狼，鹿非但没有被消灭，反面越来越健壮。
小天鹅员工的优患意识和艰苦奋斗精神，正是"未日管理"理念的生动体现。
二．"未日管理"的内容与运作
小天鹅在"未日管理"理念的指导和支配下，在几年的实践中，形成了自己的一套新的经营管理方式，其基本内容和做法是：
1．理解竞争就是争取消费者
市场竞争就是争夺消费者。
竞争就是与自己竞争、与时代竞争，而不是把同行作为竞争对手。
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