向沃尔玛学经营理念与管理模式附案例.docx
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向沃尔玛学经营理念与管理模式附案例
沃尔玛经营理念及管理模式
沃尔玛在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
这是因为他有着不同的管理模式和经营策略。
一、管理模式
店面设计标准化。
所有新开业的零售店的店址选择都按统一标准，店铺面积
大小、店铺装饰、商场货架尺寸、商品摆放位置、商品标牌放置等等都由公司统
一规定。
店铺的内部装饰、店面商标要求及商场货架尺寸都由公司统一设计和制
作。
为了顾客挑选商品时观看价格标牌的方便，公司一律要求所有商品的价格标
牌都挂在货架上。
组织结构扁平化。
公司根据业务单元分为四个事业部，事业部下设区域总裁、
区域经理和店铺经理。
沃尔玛按业务分为折扣店事业部、购物广场事业部、山姆
会员店事业部和家居商店事业部。
事业部总裁管理所有区域总裁，每一个区域总
裁管理12个区域经理，一个区域经理管理所在区域的店铺经理，管理责任层次
分解，但从下到上的反馈信息是没有级别和层次的。
沃尔玛老总的办公室从来不
关门，鼓励和倡导公司员工与公司老板对话。
管理程序规范化。
沃尔玛在管理上要求三个标准：
一是日落原则，即今天的
工作必须于今日日落之前完成，对客户的服务要求在当天予与满足，绝不延迟；
二是比满意更满意的服务原则，给予客户更好的服务，这种服务超过客户原来的
期望；三是“10英尺原则”。
要求员工无论何时，只要顾客出现在你10英尺距
离范围内，员工必须看这个客户的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮助。
二、经营策略
沃尔玛通过倡导低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想。
那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？
⒈费者定位策略:
沃尔玛打出的标题就是天天低价，目标人群就是普通的家庭，中低层消费者。
⒉商品结构策略：
沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的
中档商品为主，适度兼顾高低档商品。
商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营
利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右，而行
业平均5%以上），其主要靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品
折扣、年底退佣及资金占用费等所取得的收益。
3.企业文化：
“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”是沃尔玛企业文化的
精髓。
利用“利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划”将员工视为合伙人，
从而将员工利益与公司利益有机地结合在一起，造就了员工的献身精神和团队精
神。
凡是每年在沃尔玛工作不低于1000小时的员工，均分享到公司的部分利润，
并且鼓励员工购买公司的股票，让员工融入到沃尔玛这个大家庭中来，体会到公
司收益的实惠。
沃尔玛60%以上的经理（店面经理以上）是从内部员工提升上
来的，这极大促进了员工积极进取的敬业精神，所以各个业务价值链的流程不断
得到优化，员工素质不断提升。
案例|向沃尔玛Wal-Mart学如何进行供应链管理
供应链管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。
所谓供应链，就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从
采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费
者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能
网链结构。
根据整个供应链的主导企业不同，将供应商分成4种形式：
即厂商与零售商企业合作经营型；
信息武装的批发业主导型；
厂商与批发业合作经营型；
大型零售业主导型；
所谓大型零售企业凭借其资金、信息、渠道等优势，对整个供应链的运转和
建立起强有力的管理组织拥有主导权，而其他参与方如厂商、批发商等供应商处
于从属的地位，各自承担一定的职责，共同努力满足消费者的需求。
沃尔玛的供
应链应属大型零售业主导型的供应链。
供应链是一个复杂的系统，要使它运转起
来，必须有效地协调和管理，这便是供应链管理。
一般的供应链管理主要涉及四个领域：
供应、生产计划、物流、需求。
20世纪80年代以来，大型零售连锁店的崛起世界最大的零售商沃尔玛公司
之所以能从1962年创业时的小杂货店，发展成为当今世界最大的零售巨头，与
它推行零售改革，建立高效的供应链有着密切关系。
早在1982年沃尔玛公司就
开始实施采购销售时点系统研究，到1985年实现与制造商的订单明细单和受理
付款通知的数据交换系统运行。
提高了订货速度和准确性，节约了相关业务的成
本，使沃尔玛公司在同行中保持了竞争的优势。
其后又在建立行业统一EDI标准
和商品识别标准基础上，通过EDI系统向供应商传递POS数据，使制造商及时
了解沃尔玛公司商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产计划和物料采购计
划，并在接收货物时用扫描机读取包装上的物流条码（SCM）与系统中订货清
单核对，判断是否一致，并利用电子支付系统（EFT）向供货方支付货款，使沃
尔玛公司节省了大量事务性作业成本，压缩了库存，提高了商品的周转率。
现在，
沃尔玛公司实现了把进货和库存控制的职能转移给供应商，通过一体化信息系统，
制造商分析把握商品的销售、库存动态，从而实现小批量连续补充库存。
这样一
来不仅减少了需方库存，而且实现了供应链的整体库存水平的降低。
供应链上的
企业通过建立战略伙伴关系，利用集中型仓库、直接转运战略、数据共享，改变
了整个供应链上所有企业的业绩，从而使整个供应链上的企业获得竞争优势。
无
怪乎我国许多企业都争相期望成为国际知名企业供应链中的一员。
二十一世纪的
竞争不是仅仅在企业与企业之间，而且在供应链与供应链之间展开着更激烈的竞
争。
正是在这种背景下，美国大型生产商宝洁公司（Procter&Gamble，P&G）
和美国第一大零售商沃尔玛（Wal-mart）结成了战略联盟，开始探索一种新型
的产销合作关系，在实践上向供应链管理发展，取了令人惊叹的业绩。
合作形式
为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系，宝洁和沃尔玛建立起一个
协作的团队，通过联盟的形式，借助于计算机开始实现信息的共有。
宝洁公司可
以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。
不仅仅是单纯的财务管理，而是通过利用新型的信息技术对整个业务活动实行全
方位的管理。
作为实施合作的主要组织机构，宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、
生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管
理。
根据合作团队策划，沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供
应链管理，即构筑JIT（准时制）自动订发货系统。
借助于这种信息系统，宝洁
公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿
裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据。
这样不仅使宝洁公司能及时
制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存实行单品管理，
做到连续补货，防止出现商品结构性的机会成本（即滞销品库存过多，畅销品断
货）。
而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动，同时在
宝洁公司的信息基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI
（ManufacturerManageInventory）系统实行自动进货。
这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每
笔交易的条件（如配送、价格问题等）进行谈判，**缩短了商品从订货，经进货、
保管、分拣、补货，到销售的整个业务流程的时间。
具体作业流程是沃尔玛的各店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存
低于这种水平，设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂
订货，宝洁公司在接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。
与整个商品提前期缩短相适应，两个企业之间的决算系统也采用了EFT
（ElectronicFundsTransfer，电子资金转帐）系统，通过这种系统企业之间的
财务结算就可以通过计算机等电子设备来完成。
EFT系统的导入不仅提高了企业之间的结算效率，而且**降低了两个企业的间接
成本，因为一方面对于宝洁公司来讲，EFT加速了资金的回笼，提高了资金周转
率；另一方面对于沃尔玛来讲，由于及时化的商品管理制度，保证了货款的支付
在商品完成以后进行，加速了资金周转，提高了资金效率。
宝洁与沃尔玛之间的产销联盟所产生的另一个重大积极作用是彻底打破了
当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制。
所谓双环节
流通体制是指商品的流通过程往往要经过批发商和零售商两个环节，甚至有的产
品还要经过代理商、经纪商等三环节、四环节。
这种多环节的流通体制所产生的
问题不仅在于增加了流通时间和成本，更在于它放大了整个产业链中的波动幅度
（即“牛鞭效应”），增加了生产商的经营风险。
宝洁公司与沃尔玛的产销联盟引进了单环节的直接交易形式，使产销双方紧
密联系在一起，同时借助以信息共享为特征的经营和物流管理系统，使产销都能
对应市场的变化做出及时响应，结果使库存下降、有效遏止了滞销品的产生。
沃尔玛的供应链管理主要由4部分组成：
1、顾客需求管理；
2、供应商和合作伙伴管理；
3、企业内和企业间物流配送系统管理；
4、基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理。
1、顾客需求管理
沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱
动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。
零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以满
足消费者需要为中心是无法生存下去的。
这一点沃尔玛公司理解得最为透彻。
以
推销员出身的沃尔玛创始人山姆，深知顾客真正需要什么，因此从在小镇最初经
营杂货业，到后来转而经营折扣百货业，山姆一直坚持低价位，标准化服务，坚
持以乡村小镇为基地，都是遵循了顾客第一和让顾客满意原则的结果。
"让顾客满意"排在沃尔玛公司目标的第一位，"顾客满意是保证我们未来成
功与成长的最好投资"，是公司的基本经营理念。
公司为顾客提供"无条件退货"保证和"高品质服务"的承诺，绝不只是一句口
号。
在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都
无条件受理退货。
高品质服务意味着顾客永远是对的。
在沃尔玛每周都进行顾客
期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集的信息，以及通过直接调查
收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒
适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方
位的垢污享受。
只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。
这一
点反映在与供应商的关系上尤为突出。
沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，
苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全，品质有保证的
前提下向顾客提供价格低廉的商品。
为此，公司要求采购人员必须强硬，因为他
们不是为公司讨价还价，而是为所有顾客讨价还价，为顾客争取到最好的价钱，
而不必对供应商感到抱歉。
沃尔玛不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不
需要送货，这一切沃尔玛自己会搞定，唯一要的就是得到最低价。
2、供应商和合作伙伴管理；
供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影
响。
建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。
供应链管理的关键就在于供
应链上下游企业的无缝联接与合作。
企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过
程。
沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。
在众多的
供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。
早在80年代初，沃
尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，
同时将采购价降低2%-6%，正好相当于销售代理的佣金数，如果制造商不同意
减价，并且为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。
直到80年代末，技术
进步提供了更多可督促制造商降低成本，削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起
公众的公开对抗。
沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网
和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。
其中最典型的例
子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。
在经济萧条时期，一直有"自我扩张欲的
家伙"之称宝洁，企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，沃尔玛也不
示弱，针锋相对，威胁终止宝洁公司产品的销售或留给其最差的货价位置，彼此
之间没有信息共享，没有合作计划，没有系统的协调，关系一度紧张。
直到80
年代中期，这种敌对关系才有所改变。
宝洁的高级职员拜访了当时初具规模的沃
尔玛，双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，其中最重要的成
果就是建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛
各分店的销售及存货情况，然后据次此调整它们的生产和销售计划，从而大幅提
高了经营效率。
10多年过去了，沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零
售商和制造商关系的标准。
这一关系基于双方成熟的依赖度：
沃尔玛需要宝洁的
品牌，而宝洁沃尔玛建立的顾客通道。
沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排
适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造
成一种更吸引，更专业化的购物环境。
3、物流配送系统管理
有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费
用的核心。
在沃尔玛折扣百货公司建立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个
专业分销商愿意为它的分店送货，沃尔玛的各分店不得不自己向制造商订货，然
后再联系货车送货，效率非常低。
也就是在这种情况下，一向以节俭著称的山姆
为使公司获得可靠的供货保证及成本效率，决定大手笔投资建立自己的配送组织。
沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个
州的32家商场，集中处理公司所销商品的40%。
随着公司的不断发展壮大，配
送中心的数量也不断增加。
到现在沃尔玛拥有20多家的配送中心分别服务于美
国18个州超过2500家商场，配送中心平均占地约10万平方米。
整个公司销
售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85%的商品由这些配送中心供应，
而其竞争对手只有大约50%-65%的商品采用集中配送方式。
配送中心完全实现了自动化。
每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传
送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。
繁忙时，传
送带每天能处理20万箱的货物。
配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车
同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放135辆大卡车。
每个配送中心有
600-800名员工，24小时连续作业，每天有160辆火车开进来卸货，150辆车
装好货物开出，许多商品在配送中心停留的时间总计不过48小时。
沃尔玛发展
到今天，在美国已拥有完整的物流系统，而配送中心只是其中的一部分。
沃尔玛的自动补货系统采用条形码（UPC）技术，射频数据通讯（RFDC）
技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低
了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。
90年代初沃尔玛有2000多辆牵引
车头，1万多个拖车车厢，5000名员工，3700名司机，车队每年运输次数达7．7
万辆次，并创下了310万公里无事故记录。
车队采用电脑进行车辆调度并通过
全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪。
许多大连锁公司，包括凯玛特和塔吉特，都是将运输工作包给专业货运公司，
以为这样可以降低成本，但沃尔玛一直坚持拥有自己的车队和自己的司机，以保
持灵活的和为一线商店提供最好的服务。
沃尔玛通常每天一次为每家分店送货，
而凯玛特平均5天一次：
沃尔玛的商店通过电脑总部订货，平均只需两天就可以
补货，如果急需，则第二天即可到货。
这使得沃尔玛在其竞争对手不能及时补货
时，而其货架总是保持充盈，从而赢得竞争优势。
沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运输策略，如满车（柜）运输，散
货装车，晚间送货，按预约准时送货，以及配送中心提供回程提货运输折扣，供
应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，同时降低了沃尔玛和供应商的运营
成本。
4、供应链交互信息管理
信息共享是实现供应链管理的基础。
供应链的协调运行建立在节点主体间高
质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可
靠支持。
在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。
沃尔玛
的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电
话公司。
沃尔玛是第一发射和使用自有通信卫星的零售公司。
它在本顿威尔总部
的信息中心，1．2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。
截止
90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元。
80年代初，
沃尔玛较早地开始使用商品条吗码和电子扫描器实现存货自动控制。
采用商品条
码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结帐时间，更便于利用计算机跟踪商品
从进货到库存、配货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加
快商品流转速度。
80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立自动订
货系统。
该系统又称为无纸贸易系统，通过计算机联网，向供应商提供商业文件，
发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也使供应商及时精确地把握其产品
销售情况。
1990年沃尔玛已与1800家供应商实现了电子数据交换，成为EDI
技术的全美国最大用户。
沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真
正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销
售、运输和订货信息。
正是依靠先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了商品的销
售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。
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