关于人才梯队建设.docx
《关于人才梯队建设.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《关于人才梯队建设.docx（26页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
关于人才梯队建设
公司的人力资源战略将分四步走，首先，构建起完善的培训体系。
为员工提供学习成长的渠道和资源，全方位提高员工的综合素质；第二步，搭建完善的人事基础信息平台。
目前，我们的人事信息档案尚处于不系统、不完善的状态，这不符合人力资源战略整体发展的要求，因此，必须完善员工全方位的信息，包括入职前的情况、入职测评结果、入职后的表现、考核、奖惩情况等，由此提供全面、准确的人才分析信息，为员工的异动提供重要的参考依据；第三步是设置完善的职位序列。
在扁平化的组织架构里，通过划分不同的岗位序列，为员工规划出可行性较强的职业发展通道。
而每个序列、每个层级都有严格的标准界定，每位员工通过公司的职业辅导和自身修炼，增强职业素质，都可以晋升到更高的层级；第四步，在以上三步完善的基础上，构建企业的人才梯队，为企业发展提供充足的人力保障。
企业为员工提供广阔的成长空间、发展平台，为员工成长提供各类实质性的支持，而完善的人才梯队又会推动企业的不断发展，这也将成为企业吸引人才的又一大优势，为企业的企业文化和品牌打造增添亮点。
公司不断完善的法治体系和人力资源管理体系为员工的晋升和异动提供了平台保障，而真正要实现自我职业生涯的“鱼跃龙门”，还需要员工自身以及各级领导者的共同努力。
希望自己达到怎样的位置，必须为目标做好充足的准备，让自己提前具备你期望高度的能力，晋升或是异动自然水到渠成。
新上任的一位副总监给了我们三个建议：
一、有良好的心态。
为自己设定更高的职业目标，这是必须的，但不能好高骛远，更不能只停留在口头上，应该在本职岗位上脚踏实地，不骄不躁，将每一项工作做好，达到公司对你的每一项标准要求，兢兢业业，每一分付出都会有所回报。
如果每天都只空想着自己有朝一日能爬上高位，却脱离实际，手头的事都无法做好，公司又有什么理由交予你更重要的任务呢，同时，在承担了更多的任务后，也许压力会增大，付出会更多，但是这个时候必须保持平衡的心态，积极的对待，表现出更好的心理素质，才能给自己创造更大的机会。
二、思想上裂变。
很多员工包括中层管理人员的缺点，概括为三个字，就是“等、靠、要”。
等待上级分派工作，任务进展和结果都靠上级来牵着鼻子走，无休无止地向上级索要资源。
形成了工作被动，效率低下。
如果希望自己成为领导，就一定要从现在起锻炼自己具备领导的思维，积极主动地开展工作，遇事站在更高的层次和角度思考，有全局观，有前瞻性，考虑问题全面周到，真正做到让领导“放心”。
三、提升能力素质。
思想和心态转变的同时，还应该不断提升自身的综合能力素质，在提升专业素质的基础上，为自己补充更多的知识，扩大视野，使自己成为专而广的复合型人才。
另外，为员工构建晋升和异动的通道，不应该只是人力资源部门的事情，而是每一位管理人员的责任。
首先，管理人员应该摆脱腐旧、狭隘的个人主义思想，认为培养了下属，自己的地位就会被危及。
但事实并非如此，下属员工表现优异，才是领导优秀的最总要体现。
其次，管理人员应该有发掘人才的眼光和培养人才的能力。
任何人都有其闪光点，如果管理人员善于从平凡中发现员工的长处，并孜孜不倦地对其进行培养，那么于员工、于公司这都是一种贡献，于自己更是一种成就。
公司搭建完善的人力资源平台，上级慧眼识人，员工积极努力，在企业实现职业生涯的“鱼跃龙门”不再是空中楼阁。
人才培养和梯队建设方案
第一章总则
第一条目的
建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划,合理地挖掘,培养后备人才队伍,建立公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人力支持.
第二条原则
坚持"内部培养为主,外部引进为辅"的培养原则.
第三条人才培养目标
坚持"专业型培养和综合型培养"同步进行.专业型指在工程,财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才.
第四条人才培养组织机构及主要职能
（一）集团成立人才发展管理委员会,由集团总裁,副总裁,集团各中心/部门总监及分管领导,所辖公司总经理组成,负责指导整个集团人才梯队建设.委员会主任由总裁担任,分管人力资源中心领导为副主任,其他为委员.
（二）所辖公司成立人才发展领导小组,由公司总经理,副总经理,各部门负责人组成,负责指导各公司人才梯队建设.组长由总经理担任,副组长由行政人事分管领导担任,其他为成员.
（三）各职能部门作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施,行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划,人才甄选标准和程序的制定.
第五条适用范围
集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行.
第二章后备人才的甄选与培养
第六条人才梯队与后备人才
（一）一级梯队:
集团各中心/部门副总监（含）及以上职位,总工,所辖公司副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才.凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才.
（二）二级梯队:
各级中层管理干部,各专业的高级技术人员均为级二梯队.凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才.
（三）三级梯队:
各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才.凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才.
（四）A,B,C库人才统称后备人才,所涉及的岗位为关键岗位.关键岗位指对公司生产,经营,管理等业务的稳定运行,公司效益的增长有着重要作用的岗位,包括中层以上管理人员,各业务骨干等.
（五）重点培养对象为A,B库人才.
（六）专业分为经营管理类,财务类,工程类,营销类.
第七条后备人才甄选条件
（一）知识经验和工作业绩:
知识全面,经历丰富,业绩出色,综合素质较强,并且服众.
（二）考核的关键资质:
1,沟通能力;
2,分析判断能力;
3,计划组织能力;
4,管理控制能力;
5,应变能力;
6,执行力;
7,创新能力;
8,领导能力;
9,决断力;
10,人际关系能力;
11,团队合作能力;
12,承受压力的能力.
（三）其他:
1,性格特征
2,职业倾向
3,健康状况
（四）各级后备人才的核心素质:
1,A库人才:
资源整合能力,事业心,影响力,决策力,系统思考能力等.
2,B库人才:
团队管理能力,独挡一面的能力,专业及学习能力,敬业及责任心,目标导向等.
3,C库人才:
专业与学习能力,解决问题能力,敬业与责任心,环境适应能力,团队协作意识等.
（五）甄选办法:
1,基本条件通过个人材料进行分析.
2,关键资质通过调查表,访谈等形式进行分析.
第八条甄选细则
（一）人才盘点,确定关键岗位:
各中心,部门,所辖公司根据工作需要,对本中心,部门,公司人才的现状及发展需要进行盘点,并确定需要储备后备人才的关键岗位.关键岗位确定后,行政人事部负责建立关键岗位人员档案,记录其基本信息情况.
（二）选拔程序:
根据人才盘点结果,对各级后备人才进行选拔评估,评估合格者正式成为公司后备人才,纳入人才培养计划.后备人才选拔程序:
1,由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员,如无合适人选的进行上报并提出原因.一级梯队的报人力资源中心,二,三级梯队的报各公司行政人事部,由人力资源中心或行政人事部推荐人选.
2,A库人才由集团人力资源中心初审后,报集团人才发展委员会审定.
3,B库人才由对应的各中心总监或分管领导,所辖公司行政人事部初审,集团的B库人才由集团人才发展委员会审定;各所辖公司的B库人才由人才发展管理小组审定,并报集团人力资源中心备案.
4,C库人才由对应各中心,部门负责人初审后,报对应各中心总监或分管领导,所辖公司人才发展管理小组进行审定.
5,每个关键岗位提供1~2名后备人才.
（三）培养方案:
1,各级梯队现职人员本着传,帮,带的原则,根据各自后备人才的实际情况,为其制定针对性强,详细切实可行的提升培养方案.A库人才及集团B库人才的培养方案报集团人才发展管理委员会审批,集团C库人才培养方案报人力资源中心审批,所辖公司的B,C库人才培养方案报人才发展领导小组审批.
2,培养方式包括参加培训课程,轮岗培训,继续教育以及其他方式.
3,各种培养方案的制定要始终坚持最少投入,最大收益的原则.
4,各所辖公司行政人事部配合,协助后备人才培养计划的实施,跟踪和反馈,集团人力资源中心负责整个集团的培养计划实施情况的跟踪与监督.
5,培训课题:
制定培训课题要形式多样化,实用性及目的性强,并做好培训后的考核.
6,轮岗培训:
6.1复合型人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划,按后备人才的梯队层次有计划的制定部门,跨公司的轮岗锻炼,使其了解集团的生产经营状况,培养其沟通协调及适应能力,让其积累多个岗位的工作经验,为后期的职位晋升打下良好的基础.
6.2轮岗决策要与继任计划结合,要有明确的业务或发展目的.后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于3个月.
6.3轮岗的审批:
6.3.1跨单位轮岗的:
6.3.1.1A库人才:
各级梯队现职人员提出所辖公司的由人才发展领导小组初审,集团的由人力资源中心初审集团人才发展管理委员会审批.
6.3.1.2B库人才:
各级梯队现职人员提出对应公司的行政人事部初审
所辖公司的由人才发展领导小组审批,集团的由人才发展管理委员会审批.
6.3.1.3C库人才:
各级梯队现职人员提出对应的部门负责人初审
对应的分管领导审批.
6.3.2跨部门轮岗的:
各级梯队现职人员提出后备人才所在部门负责人或分管领导初审人才发展领导小组审批.
6.3.3部门内部轮岗的:
各级梯队现职人员提出部门负责人或分管领导审批.
6.4轮岗细则:
6.4.1岗位轮换人员编制仍属于派出单位或部门,轮岗期间的考核工作由新单位或部门考核,但必须将考核结果反馈给原单位或部门,作为轮岗结束后,轮岗培训考核的依据.
6.4.2轮岗结束后,轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位.
6.4.3所有人员的轮岗都必须报行政人事部备案,A,B库人才还必须报集团人力资源中心备案.
7,继续教育:
7.1主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向,选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育.
7.2继续教育必须拿到相对应的证书或文凭.
7.3主要适用对象为A库人才.
8,其他形式的培养:
针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行,具体根据岗位的发展需要进行.
9,加强建立与对口高校的紧密联系,从高校引进优秀毕业生,建立C库人才的后备人才,逐步完善内部造血机制.
10,建立后备人才培养档案:
10.1集团人力资源中心负责集团本部人才培养档案的建立与管理,各所辖公司行政人事部负责各自公司的人才培养档案的建立与管理.
10.2档案建立的原则为一人一档,需要签定培训协议的按公司规定签定培训协议.
第三章具体实施要求;各中心,部门,所辖公司必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓,认真部署,加强落实,具体按以下4个阶段实施:
第九条准备阶段（一周）
主要成立相应的各组织机构,明确责任与分工.
第十条人才盘点阶段（一个月）
按管理类,财务类,工程类,营销类明确关键岗位及任职要求,清理目前的
人员编制情况.
第十一条选拔后备人才,建立各级人才库阶段（一个月）
根据各关键岗位的任职要求,按选拔流程进行后备人才的确定,建立人才库.
第十二条制定培养方案阶段（半个月）
由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及发展方向,提出具体的年度培养方案,并明确每次培养方案的目的.
第十三条培养方案的组织实施（年度工作）
由各级梯队现职人员负责,所辖公司行政人事部进行配合,要求做好每次方案实施后的效果评估.
第十四条年度总结
每年的12月20日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结,提出后备人才
的晋升,变动方案以及次年的工作计划.
（注:
各阶段的具体实施时间待此方案定稿后进行明确.）
第四章考核与评价
第十五条考核对象
各级梯队现职人员及其对应的后备人才,各所辖公司
第十六条考核周期
考核周期为一年.
第十七条考核内容
（一）对所辖公司主要考核后备人才的选拔,培训实施,计划的落实,人才培养等的实施情况,由集团人力资源中心负责组织,并将结果报集团人才发展管理委员会核定.
（二）对各级梯队岗位人房地产E网员主要考核其对后备人才培养工作的实施情况,其中一级梯队由集团人才发展管理委员会负责组织,二级梯队由人才发展领导小组负责组织,三级梯队由行政人事部负责组织.
（三）对后备人才主要考核一年来的工作表现,培养结果及进步情况,其中A库人才由一级梯队对应的岗位人员及集团人力资源中心负责组织,并报集团人才发展管理委员会审定;B,C库人才由二,三级梯队对应的岗位人员及行政人事部负责组织,并报公司人才发展领导小组审定,其中B库人才的考核结果报集团人力资源中心备案.
第十八条考核结果
（一）各所辖公司及关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为年度考核的重要组成部分,占年度考核权重的5%.
（二）后备人才综合考评成绩为"优秀"的,在晋升,培训机会等方面给予优先考虑;考评成绩为"满意"的,可以再给予适当的培训及轮岗机会,帮助其提升能力;考评结果为"欠佳"的,取消其后备人才资格,退出后备人才培养计划,并重新选拔.
（三）后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升.
第五章附则
第十九条本方案由人力资源中心制订,解释和修订.
第二十条本方案自下发之日起正式实施.
人力资源中心电话:
023-
联系人:
XXX
重庆XX建设（集团）有限公司
人力资源中心
二○○八年十月十三
万科人才战略与后备干部培养实战培训
一、房地产企业战略人力资源规划与人才梯队搭建
1、基于战略的人力资源规划
2、万科的人才梯队建设
二、房地产企业人才战略制定
1、人才战略制定流程“五部曲”；
2、万科人才战略实践案例
（1）万科的人才理念；
（2）万科人才培养战略
3、人才战略制定演练
三、房地产企业人才培养与发展
1、建立人才发展通道；
2、人才培养与企业文化；
3、人才选拔与“空降兵”；
4、人才培养与培训；
（1）培训体系；
（1）综合型培训；
（3）任命培训
5、万科人才培养战略实践
四、房地产管理者如何做好下属教练
1、房地产企业管理的内容和管理者的角色
2、影响房地产企业员工绩效的因素
（1）建立高业绩的文化氛围
（2）员工绩效模型
（3）常用的业绩目标设定方法
3、房地产企业如何辅导员工
（1）辅导行为观察室
（2）如何鉴别一次成功的辅导
（3）辅导流程及方法论
（4）GROW模型
（5）小组演练
4、经理辅导时的常见病
五、房地产企业如何确认接班人
1、确认接班人的基本原则
2、关键人才计划的实施
3、人才库的建立：
员工自荐与领导推荐
4、员工心理素质评估、专业技能评估、管理技能评估
5、制定员工培养与发展计划：
根据岗位素质模型开发相应课程、员工指导、员工职业生涯规划
6、绩效反馈与沟通。
2011年房地产企业对高端人才策略
基于房地产行业的现状和未来商业地产发展的趋势，尤里克猎头建议房地产企业针对高端人才采取以下对策。
建议一：
明确商业地产定位，设计合理的组织架构
组织架构是企业发展的核心单位，合理的组织架构能使员工明确责任和工作分工，有利企业招募、培养和提升员工，为员工提供晋升空间。
建议二：
引进与储备优秀人才，做好人才梯队建设
对于具备实力和发展战略的优秀房地产企业而言，眼下的危机正是未来全面提升、发展的机遇。
在未来几年，商业地产会在中国高速发展，人才需求量剧增，因此现在正好是人才引进和储备的大好时机，做好人才梯队建设。
建议三：
优化薪酬体系，吸引和留住优秀人才
留住优秀人才、吸引优秀人才加盟，除了职位晋升方面的激励之外，还需要对现行的薪酬体系进行完善和优化。
对现行薪酬体系进行合理的调整、优化，使得高端人才的价值分配能真正与职位价值、业绩贡献、能力大小、潜力大小以及市场薪酬相匹配，不仅可以有效的控制人力成本，而且能够有效激励现有人才、吸引外部人才。
建议四：
选择专业的猎头机构
选择到一家专业的猎头机构，不但能帮你迅速寻访合适的人才，还能帮你解决行业的其它问题。
用好一个优秀猎头顾问的作用远大于企业内部的一个招聘人员。
针对房地产行业的现状和未来房地产行业发展的趋势，尤里克猎头建议房地产类高端人才采取以下对策。
建议一：
明确职业发展方向，做好个人职业生涯规划
随着这两年商业地产行业的蓬勃发展，商业地产行业的人才也在实际工作中不断提升和进步，同时也应该对自身的职业发展道路进行思考。
如何发挥自己的潜力、匹配自身的价值观，怎样寻找自我人生价值的思想路径，正是需要考虑的。
建议二：
选择符合个人价值观和职业发展方向的企业平台
选择符合自己价值取向的企业文化氛围和能够发挥个人潜力的职业平台是每一个职场人取得事业成功的前提条件。
每一个人都应该充分行使自己的择业权力，选择最有利于自身发展的企业平台。
六招“管制”人才流失
如果随着企业的发展壮大，却形不成价值观趋同的核心人才团队，企业必然不断地受到外部“风寒”与内部“失调”的袭扰，而人才流失也就成了企业伤筋动骨的创伤。
在企业的成长与发展中，管理团队的人才流失，已成为企业发展中不可回避的问题，似乎成了每个企业都必须跨越的一条鸿沟。
对于规模性企业来说，随着市场竞争的激烈，周期性的人才流失与队伍震荡，极大地干扰着企业经营与管理的正常秩序，给决策者带来了无尽的烦恼与忧虑。
如果对管理人才流向作分析，不难发现，在各个行业中名列前茅的规模性企业往往成为流失的重灾区，大多成为本行业管理干部的“黄埔军校”。
从管理人才流失的结构分析，综合管理类与专项管理类（产、研、销、人、财等）人才的流失往往成为焦点，而市场类与研发类经理人的流失更是焦点中的焦点。
从时间维度分析，一年左右为一个小周期，流失的比例相对较小；两年左右为中周期，比例稍大；3至5年为大周期，比例加大。
尤其是成长性较高的行业或发展速度较快的企业，问题更加突出。
缘何流失
市场快速发展凸显“物以稀为贵”
从中国产业发展的过程来看，人才流失是由企业过度竞争与过度博弈的市场背景所造成的。
改革开放30年来，中国整体经济处于持续的高速发展之中，从早期的供不应求到供求平衡，再到供大于求，在很短的时间内完成了国外市场上百年才完成的转变。
在日趋激烈的市场竞争中，企业逐渐认识到管理人才的重要性，但人才的培养绝非一朝一夕之功。
因此，在短期投机与侥幸心理的驱使下，一些企业将目光转向外部的世界，觊觎规模性竞争企业的经理人才，采取短期高薪诱惑的竞争手段（俗称“挖墙角”）以解燃眉之急。
企业的竞争之火也就从经营层面组织层面蔓延，人才的周期性流失也就成为这种市场竞争背景下的常态。
组织结构缺陷形成“骨质疏松”
人才流失的直接原因往往表现为现实的薪酬与待遇。
一是企业薪酬分配制度的“结构与比例”；二是企业薪酬分配制度的“柔性与发展性”。
利益分配体系与制度，就好像是企业组织的“骨架”，不仅要结构合理，还要不断成长发育。
“分配制度”要在企业战略与模式的引导下，以各部门各专业的协同效率为基础，贴近市场竞争与企业的现实，向战略性的机会点有所倾斜并不断创新。
所以“骨架”能否进化决定组织能否生存。
现实中，众多企业薪酬分配制度缺乏科学性与动态发展性。
随着市场发展与竞争的加剧，各专业各部门的“协同关系”不断被弱化，在整体上使“成员贡献意愿”与“组织生态条件”逐渐失衡。
这种缺乏科学性与可持续性的利益分配制度，会逐渐浇灭优秀经理人长期奋斗的热情与忠诚之火，也为人才流失埋下了伏笔。
管理阶层不应是一个单纯的利益组织，而应该是在具有战略思维的领袖领导下，引导经理团队超越单纯的利益层面的局限，在制度上不断创新，打造价值观的事业共同体，乃至命运共同体。
企业文化“空气稀薄”造成凝聚力下降
从企业内部来看，人才流失的深层原因是企业文化因素，或称文化氛围，主要是指企业的价值理念与文化体系的培育和建设。
多数企业对文化建设的理解过于表面化与简单化，不了解文化是企业战略的基础与保障，不了解企业存在的价值与神韵就在于文化，这是人才流失的深层次原因。
企业小规模时，文化建设可以“不说不做”。
但企业规模变大后，企业文化建设就必须与时俱进，应做到“能说会做”，既要善于提炼与宣传企业的战略与文化，又要善于将这些理念与观点有机地渗透、落实到日常的实践与操作中去。
但反观现实中大多数企业，却多数处于“只说不做”或“乱说乱做”的状态，无论哪一种都会给企业经营带来伤害。
首先，“只说不做”是企业文化建设中的“形式主义”，把企业的战略与价值主张当成标语、口号，而不是把企业的价值主张与理念化为经理层的心理契约，结果势必造成战略与理念悬在空中，难以落实。
其次，“乱说乱做”是企业文化建设中的“无政府主义”，企业由于对自身的成长缺乏客观与理性的系统思考，缺少企业文化的凝练与提升，企业缺乏文化精神的凝聚，出现认识上的混乱，错把手段、工具当目的，培训干部目的不明确，殊不知这样做的结果，只能是加剧与加速人才的流失。
管理人才的“成长烦恼”
对职业生涯的认识，一般经理人往往存在着误区。
首先，从时间维度上分析，经理人不能以历史的心态，客观地分析自己。
其次，从结构维度上分析，一个人的职业整体性，是由表象职业能力与潜项职业能力所构成的。
人们常常过度注重表象职业能力的展示与短期价值的体现，而轻视对自己潜在职业能力的持续培养与修炼。
没有战略眼光与投入，周期性的陷入职业困境，就成为必然。
人才自身在认识上的误区，即认识不到个人与企业、短期与长期的辩证统一关系，就像懵懂入世的青少年，难免“青涩”，是造成这一问题的又一原因。
从何思考
如果随着业务的增长，企业形不成价值观趋同的核心干部团队，企业必然不断地受到外部“风寒”与内部“失调”的袭扰，而人才流失也就成了伤筋动骨的折腾。
所以，形成选人、用人与育人三维一体的干部建设制度是干部队伍建设的关键。
从“平和的心态”到“理性的选择”
无论是企业的竞争还是产业的演进，核心人才的竞争是企业竞争激烈程度的一种集中表现形式。
企业的竞争优势主要反映在企业的创新模式上，即静态资源与动态资源的协调运用中。
静态资源是指资金、原材料、空间等客观条件，动态资源是指策划、创意、决策、知识的运用与时机的把握等。
而只有优秀的管理人才才能完成静态与动态资源的协调运用这一使命。
所以，优秀经理人既是社会的稀缺资源，也是市场的公共资源，从这个意义上说，我们要以平和的心态面对人才的竞争。
在现实中，企业面对的难点和困惑之一，就是一些经理人随其能力、权力与责任的提高，其价值观或早或晚、或快或慢都会发生变化，企业的主导价值观与经理人潜在价值观之间会逐渐出现“错位”。
这种情况下，最高决策者必须作出判断：
两者是历史性与阶段性趋同，还是可发展性与持续性趋同！
假如是前者，人才的“流失”和“分离”就成为必然。
假如是后者，那么尽管可能暂时“乌云密布”，但最终会有惊无险，因为这类人才与企业在理念和价值观上是共同的
升级会员 