如何设计薪酬方案.docx

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如何设计薪酬方案

薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才，而使用不当则可能造成企业人才流失，阻碍公司的发展,我们先来看一个事例;

A公司是一家网络公司,在公司的运营过程中,公司的经营状况不断出现滑坡,一些技术中坚人员离开企业,其他人员也开始“军心不稳”,公司很快就陷入困境。

A公司感觉到形势不妙,再任由这种势头发展将会造成难以挽回的损失,于是决定采取措施。

经过企业调查和管理诊断之后,发现主要问题是企业所采用的薪酬体系,突出表现在:

（1）公司在创业初期,薪酬体系设计时没有进行准确的职位分析和评价,造成了企业的薪酬等级和要素结构设计不合理,这不仅严重刺伤了核心员工的积极性,也给一线经理造成管理障碍,从而导致技术骨干和中层管理人员的流失。

（2）忽视了薪酬调查。

企业在确定薪酬水平时,没有参考与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司的薪酬水平,使得本企业的知识员工的薪酬没有外部竞争力。

（3）企业在创业初期制定的薪酬体系并没有随着企业规模的扩大,业务的增加,成员数量,质量构成的变化而进行有效的修正。

从这个事例可以看出薪酬体系设计对于公司的重要性，它的优劣会影响整个企业的发展，

因此，探讨和研究薪酬体系设计的理论和实践问题对企业来讲都是至关重要的。

一、澄清薪酬与工资、报酬的概念

现实中一些公司在进行薪酬体系设计时,常常把薪酬与工资,报酬概念混为一谈，这样将影响公司的发展。

笔者认为,有必要准确区别薪酬与工资、报酬的概念。

薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入，有形服务和福利。

根据货币支付的形式，我们可以把薪酬分为两大部分：

一部分是直接货币报酬的形式，包括基本工资、奖金、津贴、加班费、雇佣金、利润分红等；一部分则体现为间接货币报酬的形式，像社会保险、休假等。

[1]薪酬不能等同于工资和报酬。

1、工资与薪酬的区别

随着现代企业制度的建立，随着企业间人才争夺战的愈演愈烈，工资和薪酬已演变成两个不同的概念。

工资是指员工从事企业所需要的劳动而得到的以货币形式得回报，是企业直接支付给员工的劳动报酬,它是保证社会再生产得以进行的必要条件，是按劳分配主体原则的重要体现。

工资不能等同于薪酬，在现代企业的分配制度中，对人力资源（企业中任何一名员工）实行的是工资制，对人力资本（企业中的技术创新者和职业经理人）实行的是薪酬制。

薪酬制度包括五大内容：

岗位工资、年终奖、人力资本持股、职务消费及福利补贴。

岗位工资只代表薪酬中的一部分，它是指根据工作岗位的特点及其重要性决定企业内部不同工作的报酬。

年终奖是本着责权利对称的原则，对在年终超额完成工作任务的部分给予的奖励。

人力资本持股主要指期权和股权，它强调差别，区别于以社会保障为目的的员工持股。

而职务消费指由职务引发的消费，应计入薪酬制度中，而目前许多国内企业把它计入会计制度，引出一大串弊病。

对人力资本的福利补贴，通常表现是为特殊人才购买种类齐全的各种保险。

2、报酬与薪酬的区别

广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。

经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等。

非经济类报酬是员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。

[2－6]报酬和薪酬是不同的两个概念，报酬是从个人所获收益的角度而言，强调权力；而薪酬则强调权责对等。

二、薪酬体系设计的意义与原则

1、薪酬体系设计的意义

薪酬体系是连接企业与员工的纽带,是公司战略的一个组成部分,只有良好设计的薪酬体系才是有效的。

而设计出这样的薪酬体系,有助于降低企业人员的流失,并吸引高级人才,减少企业的内部矛盾,增强企业凝聚力,提高企业员工的综合素质,从而提高劳动生产率,完善企业的机制。

2、薪酬体系的设计原则

（1）认可性原则。

如果设计出来的薪酬体系不能为员工所认可和接受，那么无论其技术方面做的是多么的出色也是没有任何成效的。

因此要让员工明白现行的薪酬决策是怎样做出的，工资结构为什么要设计成某种形式，企业为什么要对工资结构做出某种调整，为什么这种决策是最适合本企业的等等。

可以采用让员工参与到薪酬决策中来以及运用有效的方式与员工进行沟通等方法来使员工认可和赞同薪酬体系。

[1]

（2）公平性。

公平性是指企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识与判断，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时首要考虑的因素。

公平的赏罚是取得员工的信任、争取员工支持并为企业做出更大贡献的基础，一般来说，合理的薪酬应满足以下三个条件：

①外部公平性。

同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同，因为此类职务对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的脑力和体力也相似，薪酬水平也应大致相同。

②内部公平性。

即同一企业不同职务的员工所获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献，只要比值一致便是公平。

③自身公平性。

即同一企业中占据相同职位的员工，其所获得的薪酬应与其贡献成正比，同样，不同企业中职位相近的员工，其薪酬水平也应基本相同。

（3）竞争性。

竞争性是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招到所需人才并留住人才。

要有竞争力，就必须为他们提供高于同行业其它企业的薪酬水平。

[7]

（4）激励性。

激励性是指要在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，为每个员工提供公平均等的机会，提倡和鼓励竞争，让富有聪明才智和诚实肯干者在竞争中脱颖而出并获得高报酬，激励员工为追求本企业效益最大化做贡献，反对平均主义分配。

[1]

（5）经济性。

提高企业的薪酬水准，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致企业人力成本的上升。

因此，薪酬水平的高低不能不受经济性的制约，也就是说，要考虑企业的实际承受能力的大小。

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（6）合法性。

合法性是指企业的薪酬制度必须符合国家现行政策与法律，否则将难以顺利推行。

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（7）完整性。

是指企业在进行薪酬体系设计时必须重视薪酬体系设计的每一个环节,否则将造成薪酬体系对内不具公平性,对外不具有竞争力。

总之，在进行薪酬体系设计过程中，要综合考虑以上原则，灵活地制定出最有效的薪酬方案，将员工的利益与企业的目标和发展前途有机地结合起来。

三、薪酬体系设计的步骤

薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”，[6]而建立一套这样的薪酬体系，是目前我国很多公司人力资源管理方面的当务之急。

设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

1、职位分析。

职位分析是确定薪酬的基础，结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

[6]

2、职位评价。

职位评价（或称职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题，即达到企业内部均衡。

企业内部均衡失调有两种情况：

①差距过大。

差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。

前者有助于稳定优秀员工，后者会造成员工的不满。

②差距过小。

差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。

它会引起优秀员工的不满，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率，当内部均衡不适当时，则会大大降低员工的工作效率，而薪酬体系中的职位评价正是为了解决企业内部均衡失调这个问题。

职位评价一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具可比性，为工资的公平性奠定基础。

职位评价是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容进行相互比较。

另外，笔者认为需要指出的是，科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩。

比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。

前者注重于技术难度和创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

另外，现在国际上有一种趋势，即企业内的职位等级逐渐减少，而工资级差变得更大。

[6—7]

3、薪酬调查。

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定一个或更多职位的薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平。

公司可以委托专业的咨询公司进行这方面的调查。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。

薪酬调查的数据要有每年度的薪酬增长状况，不同薪酬结构对比，不同职位和不同级别的职位薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励措施以及未来薪酬发展趋势分析等。

只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。

在报纸和网站上公布的数据，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。

即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

另外，特别应该注意的是，由于一些特殊的行业人员流动比较频繁，可以利用招聘方式，人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。

薪酬调查的结果，是根据调查数据来反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置，从而确定本公司某职位的薪酬水平。

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4、薪酬定位。

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。

从公司外部看，国家的宏观经济，通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。

在公司内部，决定薪酬水平的关键因素是工作的价值、公司的盈利能力和支付能力、人员的素质要求。

而企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度，公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择跟随策略或领先策略，在现实生活中，薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才，往往是那些财大气粗的后起之秀经常采用高薪策略。

它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

5、薪酬结构设计。

在进行完薪酬定位之后，企业就可以根据自身的实际情况，确定出一个合理的薪酬结构。

薪酬结构，又称薪酬构成，是关于薪酬的构成要素以及各要素在总量中所占的比重。

薪酬的构成要素主要有基本工资、奖励工资、津贴、福利和服务、可变薪酬等。

薪酬结构，在不同国家，不同企业由于劳动特点、工作性质、工作任务以及薪酬支付传统习惯的不同而不尽相同。

在不同时期随着生产力的发展、经济管理体制的变动以及生产或工作需要的变化，薪酬结构也会不同。

例如，许多跨国公司在确定人员薪酬时，往往要综合考虑三个方面的因素：

一是其职位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效；在薪酬结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。

也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。

职位工资是通过对职位的分析和职位的评价得出评定的结果，它是一个人工资高低的主要决定因素。

职位工资一个区间，而不是一个点。

企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。

相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。

所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。

如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设计一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。

这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即它较为关注员工的工作表现，与员工为企业所创造的经济价值相联系。

绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如