汽车行业零件配套项目管理.doc

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浅谈汽车零部件配套行业项目管理

项目管理是一门新兴学科，现在已经渗透到各行各业中，大到国家项目，如青藏铁路，三峡工程，鸟巢体育场；中到企业经营，有很多中小型企业就是因为某一个或者某一系列项目才成立组建的；小到一些社会活动，如组织一场婚礼，举行一场仪式；只要运行环节上有相对的独立性，以效益为目标，都可以称作或者分解为各种各样的项目管理。

项目的定义及特征

既然要谈项目管理，我们先明确什么是‘项目’其英文定义为Aprojectisatemporaryendeavorundertakentoaccomplishuniquepurpose,可解释为：

项目是临时性成立的需努力完成和实现唯一目标的，如要判断一件事情或者任务是否可以作为项目进行项目管理，需了解项目的特征，

现结合汽车行业零件配套项目，用我司向奇瑞提供的汽车组合开关产品举例，我们来看看该项目的特征；

1．项目需要有一个明确的目标，一个期望的结果或产品；组合开关项目的明确目标是：

按照客户的时间要求完成产品开发及匹配工作，保证按时交付合格产品，并具备年产10万台的能力，保证本公司的盈利目标-利润率8%；

2．项目执行需要通过完成一系列相互关联的任务；如产品设计，模具制造，产品验证，产线验证，试生产，批量供货，并形成一条关键路径，缺一不可。

3．资源成本约束性：

根据现有企业规模，现有部门组织结构，成立项目小组，项目总投资500万人民币，

4．项目实施的一次性：

该产品只能使用于奇瑞的车型

5．特定的委托人：

由总经理委任项目经理，并确定项目目标；

6．项目的不确定性：

奇瑞公司该车型在市场上的销量是未来几年才发生的事情，无法准确预测

7．结果的不可逆性：

待完成项目总结后即宣告项目结束，如有新增问题需解决，可成立新的项目小组，作为新项目去对待。

项目管理介绍

项目管理就是管理项目，这是一项复杂的工作，其大多具备三要素，项目成本，项目质量，项目进度，项目管理中很少有以往的经验来借鉴，因而完成项目是需要团队的力量，考虑技术性能，成本，进度的约束来实现项目目标。

项目管理的主要内容如下：

1．任务划分：

主要有任务设置，资金划分，任务计划时间表

2．计划安排：

如软硬件配置计划，测试计划，验收计划，质量保证计划，系统工程计划，项目管理计划等

3．经费管理：

如组合开关项目总投资500万，需要有效利用经费，降低项目成本

4．审计与控制：

如用审核计划来对项目进度进行控制

5．风险管理：

主要有风险预测，风险分析，风险跟踪等

汽车行业零件配套项目管理

汽车行业零件配套项目管理是一种特殊的项目管理，当然它具备上述项目管理的所有特征，其特殊性就在于它有自己的行业要求，如有召回制度，国家安全法规，TS16949体系认证等。

在进行汽车行业零件配套项目管理中需要重视其行业的特殊要求。

TRW公司是全球汽车零配件行业中的重要零配件供应商之一，居全球前五位，其主要生产汽车安全气囊，安全带，ABS，刹车系统，底盘系统，车身控制系统等主要汽车零部件，其在全球有上千个子公司，笔者所在的公司是属于车身控制系统，正是由于汽车行业的特殊性以及TRW的全球性，所以在项目管理工作上公司有非常健全的流程，叫做GDPIM，GlobalDevelopmentandProductIntroductionManagement全球开发和产品导入的管理，以下我们将重点讨论该流程在项目中的应用以及检查清单的重要性。

GDPIM将汽车零部件配套项目分为8个阶段，而真正的项目管理从第三阶段开始，第一阶段和第二阶段是由市场人员，销售人员，甚至总公司的高层管理者来进行的。

1．市场调研

2．产品报价和合同签订

3．项目接受和启动

4．概念设计及验证

5．产品和过程设计

6．产品和过程验证

7．爬坡生产

8．项目总结

GDPIM8个阶段的每个阶段都需要进行评审，项目阶段的评审需要组织小组成员最好是公司管理高层来进行阶段性的考核，可以给出三种结论，

1．红色，不能通过，表明项目仍存在很大风险，有些风险还未被规避；此时项目经理需要和小组成员再次讨论并制定相应措施，待问题解决以后再次进行评审

2．黄色，带条件的批准，表明项目存在风险，但这些风险都在可控制范围内，项目经理已经对存在的问题安排了人员和措施进行防范和处理，可能需要一段时间，为了不影响正常项目进度，进行下一阶段事务的安排，临时批准通过评审，前提条件是所有的措施需要按期完成。

3．绿色，批准，表明项目一切都在按照原定计划进行，不存在风险。

但需要提醒的是，要进一步关注是否存在没有被勘测出来的未知风险，如果一个复杂项目没有任何风险或问题，完全按照项目计划在进行，反而是一种很大的风险。

每次评审都有一系列的检查清单，这些检查清单涉及各个部门，由项目经理组织各部门检查自己的任务，无论是项目管理的初学者还是有多年从业经验的人，该检查清单可以作为一种提醒，尽可能的保证评审的全面性，尽可能多的考虑任何影响项目成败的因素。

例如在项目第三阶段，该结短视项目接受和启动阶段，作为被委托人的项目经理需要对项目目标以及风险和实现目标的困难进行足够的评估和认识，这时GDPIM3的评审就显的尤为重要。

如检查清单中询问销售部门的问题：

1．产品的销售价格，车型的年产量，客户的项目计划要求，模具回款，商务条款，交付条件，是否已经得到了批准并形成了项目目标。

2．是否已经拿到客户委托开发的书面证据

3．是否有项目经理和小组授权的文字依据

4．客户是否同意按照我们报价中的付款方式和研发费用，模具费用，产线费用，产品价格，等商务条款

5．客户是否同意手工样件的价格

检查清单中询问工程部门的问题：

1．工程部门有没有解决方案来实现在特定的生产场地，限制的产线投资，以及产能要求等条件下达到项目目标

2．是否和客户，供应商，项目经理，财务部门达成一致，项目中的那些固定资产所属权。

检查清单中询问质量部门的问题：

1．是否理解客户的APQP（先期产品质量策划）要求

2．是否理解了客户订立的质量目标：

如PPM15,100万只产品中允许出现15个次品，

3．是否理解了客户的三包协议，包括召回制度，

4．客户有没有关于该类型零件质量问题解决的经验和教训，是否可以提供

检查清单中询问采购部门的问题

1．采购方案是否可以达到报价时的要求，如零件单价，模具款，交付周期等

2．对新开发的供应商是否完成了风险评估及审核

3．是否和财务，项目经理明确了那些模具属于供应商

4．供应商的项目进度能否达到我们的项目要求

检查清单中询问研发部门的问题：

1．产品的设计和报价阶段一样吗

2．是否存在已知的风险需要更改产品设计，影响到产品价格，和客户规范

3．产品中有没有优先考虑使用通用件

4．在DFMEA库中有没有类似产品

5．产品设计中是否存在安全隐患

6．产品设计是否符合国家环境要求，客户环境要求

7．对跨区域的设计是否已经明确，那些件在什么地方生产

8．是否按照设计评审清单检查了设计

总体来说项目的第三阶段需要明确项目目标，接受项目委托，开始项目管理，这是项目管理最为重要的一环，这一环越发的坚实，在以后的管理中越能准确的纠正项目目标的偏离，以确保准确的完成项目目标。

笔者从该阶段的评审中输出项目目标和各部门岗位职责，可作为参考。

从上述检查清单中我们可以发现之前我们讨论到的项目的大部门特征都以包含在内，有经验的项目经理可以从清单中延伸思考很多问题，这会对作为目标管理的项目管理有很大的帮助。

项目的第四阶段即概念设计和验证阶段，在汽车行业表现为手工样件，如车展中所展出概念车就是研发初期阶段的手工样件车辆，产品仅作为外观参考，尺寸匹配等，不具备完整的使用性能。

该阶段要检查研发部门完成图纸初步分析，实验验证，证明该件有批量生产的可行性；采购部门确定零件供应商，并确立开发计划；质量部门参与进来讨论实现客户质量目标的可行性；工程部门需确认模具，产线投资已经得到批准；项目管理须考虑项目在可控制范围内

项目的第五阶段即产品和过程设计阶段，在汽车行业该阶段表现为完成模具制作，安装功能样件进行初步试验可称为OTS阶段

该阶段要求检查，研发部的设计定型，供应商按照设计完成模具制作，同时需要保证客户在此阶段的装车需求，保证实验顺利进行，工程部需要完成产线的设计，包括设备定点，工艺流程参数的确立，操作工的培训等

项目的第六阶段即产品和过程验证阶段，该阶段主要为试验，验证之前的设计是否达到要求，并对未达到要求的地方进行整改，可以包括产品验证和过程验证两部分，产品验证为检验从模具出来的产品是否符合了当初的设计要求，尺寸，性能，装配，外观等问题是否需要调整；主要表现在全面的试验，包括寿命测试，高低温测试，振动测试，抗干扰等试验，以及客户的各种路面测试，这些需要根据具体产品的要求来进行；另一部分为过程验证，主要验证工艺流程和参数，设备稳定性，人员熟练性等，同样进行全面的试验，来确保生产线有批量生产合格产品的能力，同时需要得到客户的认可，如PPAP等

项目的第七阶段即爬坡生产，主要表现为客户的车辆已经完成国家认证，准备上市，该阶段要求检查所有需求计划是否准确，并根据计划准备物料，人员，保证设备运转正常等，一般在3~4个月内从每月的300套，800套，1500套，3000套逐步爬升直至达到预期的产量，即可意味着产品进入了SOP批量生产阶段，主要工作需保证生产稳定，维持客户需求，加严产品质量控制，包括供应商质产品量，内部生产质量等，

该阶段是整个项目阶段中最有挑战的一个阶段，现在已经在很多企业设立了LaunchManager主要负责该阶段的问题解决。

项目的第八阶段即项目总结，一般定义为SOP之后的三个月，如没有新问题影响项目正常进行，即可做项目总结汇报，向项目委托人提出结束项目的要求，此时需要对照第三阶段的项目目标进行评审，项目经理需带头解释那些目标没能实现的具体原因或者对该目标可以接受更改的证据，对那些实现了各自目标的组织和个人进行表彰；编制项目经验教训总结以备下一个项目或者新的项目经理参考学习。

项目管理现在已经渗透到了各行各业中，并且各行业都有各自的拿手活，现在我将汽车行业中比较先进的国外管理流程分享给大家，希望能对各位读者有所帮助，

小结

在很多行业中有很多的项目管理都将项目分为不同的阶段，各阶段都要求进行严谨的评审和考核，而这些评审很多都是靠经验丰富的专家来进行的。

我们新一代的项目经理人要学会总结经验，要学会借鉴前人留给我们的丰富财富，应用检查清单引申问题，发现问题，规避风险，解决问题，当我们控制好一个的项目所有过程中的事情和问题的时候，我相信这个项目唯一剩下的路就是圆满的实现目标。

因为涉及到公司保密协议问题我不能将全套的检查清单进行发表，请各位读者在应用项目管理时重视这些问题‘因为没有考虑到什么问题而导致了什么样的后果’，也可以和小组成员展开脑力风暴法进行发散穷举，并将这些全部纪录于文件上，经过几番修改，一样可以成为一份很好且很实用的检查清单，并形成公司一笔可观的财富，这同时是我们项目经理的另一重要使命。

在管理的路上我们一直都在探索，去寻求实现最高效率的管理方式，没有绝对的正确和错误，所以以上言论仅供大家参考和讨论，如有不正确的地方还望指正。