中小企业成功营销的系统思考方法.docx

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中小企业成功营销的系统思考方法

大家知道任何一个企业，不管它规模如何，都是一个经济组织，它的一切行为都是商业行为，都是为了追求利润，而且要追求润最大化。

按经济学的理论来观察分析，一切经济组织的各种复杂庞大无比的业务，都归结于两个字：

买卖。

买是花钱，是投资，投入；卖是回收投入，在一个企业中，买的过程是众多部门，主要是财务、生产、科研、供应、维修、教育等等部门完成的，他们的职能是花钱，而唯有销售部门，唯有营销业务，才是收入的部门，才是产出的渠道，才是财富流入的唯一管道。

所以，营销在企业中占至高无上的地位。

中小企业在市场竞争中面临不平等待遇和情况下，要求生存、求发展，理应重视研究成功“突围”的营销方法。

从本质上说，营销与战争并无两样，只不过战争发生在山地旷野等有形战场上，而营销则决胜于人的大脑，其目的都是打败对手，赢得胜利。

中小企业如何获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。

虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但营销战略是整个企业发展战略中需摆在至高无上的位置。

第一章：

中小企业在市场竞争中的不平等待遇

中小企业创业，就是为了有朝一日能成为大企业。

但相对大企业而言，中小企业常常受到许多“不公平”的市场待遇；

一、融资难

在关于中小企业发展瓶颈的调查过程中，经营者最为关注的问题是融资难的问题。

处在高速成长的企业，生产要扩大，研发要扩大，网络要扩大，靠自身的赢利能力无法满足“巨额”的资金需求，可是在向银行贷款时，尽管银行也承认很看好这个项目，但还是会以诸如“金融风险管理机制不健全”、“没有抵押资产”等理由婉言谢绝，还感叹爱莫能助。

当这些银行面对大型企业时，态度迵异，甚至有些银行已经运作了品牌资产抵押贷款业务，其实质更多可以说是一种信用贷款，相比之下，中小企业融资劣势而知。

二、庙小留不住大和尚

在人才引进与培养方面，中小企业培训与学习方的空间与机会少，而且激励机制落后，常常令经营者自嘲和感叹“庙小留不住大和尚”，因此中小企业的发展顺其自然落在掌门人的肩上，也难怪，中不企业的经营者总喜欢亲力亲为。

另外，这种现象也决定了中小企业领导人的素质基本上就决定了企业的发展能力，领导人的意志力也就决定了企业的战略思路。

企业的发展严重依赖个人的决策，其经营决策风险固然更大。

三、研发投入羞涩

在研发方面，许多中小企业是带专利启动的，但是当掘到了第一桶金后，专利开始到期，要持续保持竞争力，便需要不断地研发新的技术，要与同行大企业在技术上抗衡，以保持产品的竞争力以及高附加值，对中小企业而言，研发投入难免稍显羞涩，而且占销售的比例会相对更高，很容易恶化企业的经营状况，加上中小企业在财务上的抗风险能力差，这种对研发资金投入的压力无疑会增加企业资金的需求。

投入同样数目的科研费用，对大企业而言或许是九牛一毛，对小企业来说常常称得上是孤注一掷。

四、品牌劣势受到消费者岐视

中小企业在市场中的品牌劣势，或企业实力、规模上的劣势让中小企业在市场竞争中受到岐视。

比如一台性能相差无几的家电产品，贴上一跨国企业的标签和一家不起眼的中小企业的标签，完全是一个在天，一个在地，因为客户将企业的规模与企业的抗风险能力甚至信誉等画上等号，即便中小企业在技术上有优势，但客户担心中小企业抗风险能力差而常常毅然决然放弃中小企业。

大企业的品牌优势可以让客户获得更多信任感，甚至支付更高的溢价，而中小企业有时贴着本钱提供高性价比产品，消费者还常常是不屑一顾。

总的来说，以上几点，基本上可以归纳出中小企业发展阻力的主要原因：

“其自身的资产增值的能力和速度”不能满足“企业扩张对快速投入增量资产的要求”之间的矛盾。

可见，中小企业要在处在如此劣势地位的情况下，营销战略的思考如果还要步人后尘，冒然进入成熟的市场，肓目模仿和借鉴大企业的成功营销模式，结果不言而喻。

第二章成功营销的系统思考方法

在中国市场上，成功的营销策划和运作方式方法俯拾皆是，甚至乱花渐欲迷人眼，但成功模式是不具复制性的，那么我们面对好的东西，要么望洋兴叹，要么简单模仿，而简单模仿的结果往往是弄巧成掘，画虎不成反类犬

另外，我们经常看到，在谈到某位著名的企业家时，评价他是“一个不按牌理出牌的人”，这实际上并不是一种褒义，更多的是一种否定。

中国很多企业家最初都是靠对市场的敏锐和判断和敢为天下先的勇气取得成功，但作为一个企业家，如果老是不按牌理出牌，并且潜意识里一味追求这种戏剧性的效果，那么这个企业的将来是不可想象的。

如何才能赢？

这就像一场战争的胜利，既需要统帅的果敢决策，需要军师提供正确的作战方案，也需要将军的冲锋陷阵，还需要士兵的不怕流血牺牲。

这是一场系统战。

营销也是而此，靠一两次的出色偷袭，搞一两次的迂回穿插，无法决定战役的成败。

不可否认，有些成功的经验一定还是有可“拿”之处。

那么，“好的”东西为何不能“拿来”，前提是懂得该如何“拿”。

正如经济学家告诉我们：

“市场是有一定的规律的，遵循了这一规律，就可以获得成功，反之，违背了这一规律，就会失败，规律是可以利用的，也是不以人的主观意志为转移的”

正如《孙子兵法》里所说：

“人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形。

故其战胜不复，而应形于无穷”

不认识事物的本质，怎能“引进、消化、吸收、再创新”？

不现解事物的真正内涵，也就不能明辩精华和糟粕，自然无法“拿来”。

第一节行业的演进规律认知

行业的演进潜规则，顺者昌，逆者亡。

是行业在创品牌，而不是品牌在领导行业。

因势利导，今天的被领导品牌，则同样有着平等的机会成为明天的领导品牌；逆流而上，今天的领导品牌，即将成为下一个“领倒”（领先倒下）品牌。

众所周知，企业营销模式的选择和营销的阶段性任务和目标，主要是由消费者需求差异形态以及消费群体对品牌的认知程度决定着或影响着。

而统计研究也表明，消费者的需求差异形态与行业的成长有着高度的关联与对应关系，在一定程度上，行业成长阶段能反映消形态的演变规律。

同时，行业的竟争态势在一定程度上对消费者需求形态有着非常大的影响作用，毕竟竞争在一定程度上，其本质是在不断地说服消费者接受新事物、新的消费观念，当消费者被动接受新的消费观念后，反过来会推动行业的演变。

一、行业演进的三个阶段

从所周知，行业的演进一般分为三个阶段：

离散况争市场、同质化竞争市场以及差异化竞争市场三个阶段，每个阶段的行业集中度情况以及策略导向竟义也是有所不同。

在行业产生初期，消费群体处在被教育与引导的阶段，市场集中度低，但随着市场逐渐被打开，消费者的需求开始从同质化发展为多元化，但基本上还处在同质化需求阶段，也决定此阶段企业的营销手段的同质化，同质化竞争导致行业超额利润太幅压缩甚至消失，行业的集中度因为马太效应而逐渐提升，而市场排位处在中间的企业为了生存，开始通过创新开发特色产品，以抓住消费群体需求逐渐多元化、差异化的趋势，于是行业形成异质竞争的格局。

所以任何战略必须在适合它生长的土壤条件下，才能发挥出其特有力的力量，如果水土不服，看起来再好的战略也可能落得南橘北枳的尴尬下场。

在谈论品牌战略抑或是发展战略之前，我们必须先弄清楚，战略赖以生存的两方面，即市场和行业演变规律，以及消费者消费形态的变迁规律及它所处的阶段。

二、行业的演进与消费形态之间的联系

行业的演进总是与消费者的消费形态变迁戚戚相关的。

新行业的产生，总是从教育和引导消费者开始，消费者的需求在新行业出现的时候总是比较单一的，而且产业链以及消费市场还未成熟，不足以支持大规模企业，因此行业的竞争格局比较离散，处于行业发展的第一阶段――离散市场竞争阶段，市场集中度低，缺乏行业领导企业或品牌。

而后，随着消费者对新行业的接受，需求逐渐被激发，市场雪崩现象开始出现，行业随即会处于高增长势头，部分有进取心的企业讯速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构，行业的集中度开始增加，前三名和前十名的市场集中度讯速上升。

随着消费者需求的进一步激发，消费者的需求开始从同质化发展为多元化，但基本上还处在同质化需求阶段，也决定此阶段企业的营销手段的同质化，同质化竞争导致行业超额利润大幅压缩甚至消失。

而且此时，因为边际效益递减的经济规律存在，排在前面几家的强势品牌的市场增长会遇到瓶颈，此时，马太效应会伴随着行业的集中度提升而出现，于是市场排位处在中间的企业开始面临生存问题。

这就是行业发展的第二阶段---同质化竞争阶段。

经历同质化阶段之后，一方面，消费者的需求逐渐膨胀，显示出很明显的差异化和层次化，另一方面，一些二三线品牌迫于生计，往往会置之死地而后生，开始通过创新开发特色产品，以抓住并同时也推动消费群体需求多元化、差异化变迁的趋势，于是行业形成异质竞争格局。

这些迫于生计的二三线品牌很有可能成为新行业的创造者或开发者，也很可能顺其自然成为新生行业的领导品牌。

届时，原来的行业也即将带上“传统”的帽子。

总而言之，行业的需求问不解决，供求关系的经济规律就会决定行业的竞争性质。

特劳特在《22条商规》的第一条商规－－市场中的领袖法则说道“当你有一个产品，并且占据市场中的领袖位置时，要比说服他人说你有一个比目前市场上第一的产品还要好的产品容易得多”；而且统计分析也表明：

只有占据领导品牌地位的品牌，才是赢利的品牌。

这些都充分证明常青品牌与行业领导地位这两个要素之间相辅相成的微妙关系。

可见，企业要长远发展，就要有“做领导品牌”的战略企图心，鉴于此，做企业时如何来认知行业发展这股暗流的规律，把握更多的发展机会，少走弯路，这是解决品牌低成本、高效率、快速度发展的首要思考问题；只有审时度势、顺势而为，把握好方向，才能做一个成功的营销。

第二节占据营销价值链中的关键节点

一、掌握整合价值链的主动权

未来的竞争将不是企业与企业的竞争，而是产业链之间的竞争。

因此，未来对企业管理能力的一大考量指标就是企业具备整合产业链，从而为终端消费者提供最优价值组合的能力的高低，要具备整合阶值链的能力，对企业而言，要克服三个难题；

其一、确定消费者需要什么样的价值组合；

其二、确定这些价值在价值链上是如何分布的；

其三、自已能够掌握整合价值链的主动权，并且能付诸实践。

前两条是必备条件，而第三条是关键，要获得主动权，各个企业做法不尽相同，有的企业通过资本权利，或者通过占据价值链关键点的垄断资源条件或专利，当然也有的企业通过寻找到与大家相互依赖、相互促进、共同发展的共赢机制。

本人更倾向于认同后者的方式，毕必资本可以靠整合而获得，而资源也是会枯竭的，专利也会到期的，唯有共赢机制才是取之不尽的。

二、利用顾客价值构建渠道“势能”；

从价值链协同的角度出发，解决顾客的购买动机，并建立渠道价值网络和顾客购买动机的匹配之后，便可以直观地看出整个渠道价值链的各个环节对现实目标顾客价值的贡献，以及整个价值链的竞争力，从而有的放矢、步步为营地对价值链进行优化整合。

产品之所以能流转，是因为存在渠道势能。

所谓渠道势能就是指顾客价值（顾客价值＝顾客总价值－顾客总成本），顾客价值可以等零，但是不能小于零，否则直接形成价值“倒挂”。

每个顾客总是追求其顾客价值的最大化，消费者对商品的价值认同取决于商品对他的效用，比如在沙漠里，人们会觉得水比黄金还在重要；而在平时，人们并不觉得水很值钱，根本原因是在不同的环境里，同样的水给人带来的效用是不一样的，并且效用（产品价值）更多是由人们的个人主观感受决定的。

影响效用的因素很多，而大多因素对于消费者而言是下意识的。

比如产品本身的价格、包装、份量等属性，以及购买的便利性、购卖过程的体验，甚至品牌的个性精神、品牌的文化等，任何一个环节（即使可能不是产品的核心价值）一旦让消费者感到不满意，都会成为他们拒绝消费的理由。

比如说，终端无法创造出增值价值，那么消费者会觉得不划算，自然会拒绝购买，从而给终端施加降价的压力。

为了维护价格体系，厂家会损失自已的利润转让给终端做促销。

但促销只能是临时的，从长远来看，如果终端不能通过其他的方式来解决自身不能为顾客创造价值增值的问题时，在价格逐渐趋近价值时的经济规律发生作用时，必然会产生真实的价格的“倒挂”，渠道也会因此断流而崩盘。

三、价值整合的循环过程

整合渠道价值链，其实质是将“决定消费者购买或消费的因素解析”，并调查出这些因素对消费者消费行为影响的程度，从定量的角度来检验价值链所创造的“价值”与消费者所追求的“价值”的匹配程度。

核心思想就是将消费者对产品的态度分析，并将解析的结果与渠道价值链的分工协作以及每一个环节的价值增值联系起来，通过顾客价值结构和实现的程度来审视渠道的价值增值分布，以指导价值链的优化整合。

如何来整合渠道价值链，使创造的价值尽最大可能来满足消费者的各种需求？

可分三步走。

其一、解析消费者顾客价值结构；其二、确定渠道每一环节创造顾客价值的能力，并根据价值增值能力，以顾客价值为导向进行重新思考。

其三、通过传播让消费者认知价值，并促进消费，最终实现价值链创造的顾客总价值。

通过这种循环，不断跟踪消费者需求的变化，不断调整品牌所包含的价值“成分”，并要做据新的品牌内涵再来整合价值链，如此同而复始，使品牌价值渠道化。

总而言之，要想把握整合整个价值的主动权，造就并掌握形势所归，顺应大势所趋的格局是法门所在。

第三节创新商业模式增强资源整合力

中小企业创业，就是为了有朝一日能成为大企业。

它们因为在成初期的轻盈灵活，往往会遇到甚至令大企业也垂涎三尺的飞速发展机会，如何抓住和利用好呢？

就需要首先找到能够有效解决产能扩张与资金短缺之间的严重矛盾的商业模式

一、小企业更要找商业模式

很多人认为中小企业不要奢谈模式，先生存发展再说。

其实，对中小企业来说，迷踪拳可能有效，但并不代表可以因乱而胜。

在急速扩张的关口，合适的模式，是中小企业顺利进入成长健康快道的有效保证。

传统的营销理论，总是站在顾客的角度谈如何把握顾客和把握市场，而忽视了企业是否具备或如何拥有把握顾客和市场的能力。

拿个举重打个比方，对于如何举起100公斤重的哑铃，专家做了很多充分的研究，但其隐含的前提是举重的人是个大力士，当然几乎没有人去研究一个小孩如何能够举起同样重的哑铃。

在市场中，大企业和小企业，就象大力士和小孩。

而研究小孩如何举起哑铃，是对人的智慧和想象力的更大挑战。

二、中小企业在市场竞争中的不平等待遇

1、在资本市场，资本常常觉得中小企业生存风险大，尽管回报高，大多也不愿意轻易投资；

2、在人才市场，人才大多偏好大企业，中小企业常常出现“庙小留不住大和尚”的局面；

3、在技术上，投入同样数目的科研费用，对大企业而言或许是九牛一毛，对小企业来说常常称得上是孤注一掷。

4、在客户面前，大企业的品牌优势可以让它们的获得客户的更多信任，甚至支付更高的溢价，而中小企业有时贴着本钱提供高性价比产品，消费者还常常是不屑一顾。

可见，中小企业要在处在如此劣势地位的情况下，如果还要步人后尘，进入成熟的市场，肓目模仿和借鉴大企业的成功模式，不言而喻，要后来者居上，只能是个梦想。

中小企业将大企业、大品牌定为标杆自有其道理，但也应该注意，这种标杆企业的标杆意义很有局限性，毕竟大企业、大品牌与中小企业之间在本质上存在着巨大差距，其表现在品牌、资金实力和融资能力、技术能力、人才资源。

以及市场的控制力等方面，甚至是全方位的明显差距。

越来越多的研究表明，简单地复制大企业、大品牌的成功营销经验和模式，或简单运用现代营销理论到中小企业的营销实践中，效果往往会强差人意。

也就是说，中小企业的确需要摸索出一条与众不同的营销和营销管理方法。

上面所说的举重例子，小孩把举重的动作要领学得再透，也拗不过大力士，此时我们就不能让所谓的“动作”局限了思维。

如果展开想象力的翅膀，小孩、大力士、哑铃之间会有无穷种逻辑关系的。

所以做营销思考时，首先考虑的是“如何进行科学的分析方法和先进的营销手段来实现“起死回生”和“四量拔千斤”的终极目标。

同样的技术，如产品化的形式不一样时，其应对的商业模式也就不一样，其发展的逻辑和路径也就不一样，商业模式所释放的生产力也就截然不同。

如果忽视商业模式的研究和调整，即便营销技术再好，根子上的问题不解决，也只能是事倍功半，甚至南辕北辙。

第四节构建持久的渠道动力体系

一、关于渠道和品牌的潜规则

在中国市场做品牌，关于渠道和品牌有些不成文的潜规则，比如“做品牌，如果你没有好的渠道，产品一定卖不出去”；“不做品牌，但你有好的渠道，产品也许能卖出去”；

没有渠道优势的品牌就称不上是品牌，一线品牌下乡被认为是“杂”牌子也见惯不怪了，渠道商一天不能打造一个品牌，但一天的确能扼杀一个品牌，在经销商面前，品牌也只不过是只纸老虎而已，一捅就破。

在中国的营销实践中，渠道的地位毋用置疑，甚至你会有很强烈的感觉，做渠道也就是在做品牌，这是本土营销的一大特点。

渠道与品牌是营销活动的“推力”与“拉力”两个侧重点，渠道动力体系的基本变化规律，就长期而言，渠道推力逐渐减弱，而品牌拉力则逆然，两者相互交替与补充，不能偏费某一方，更重要的是遵循其内在规律，以整合营销资源，达到营销活动的综合平衡。

二、启动渠道不等于启动市场

为什么说启动渠道不等于启动市场？

，让我们聚焦到保健品行业，将会理解得更透彻些。

保健品行业曾被誉为“提款机”行业。

它们总能成功启动市场，确切地说，只是启动渠道而已。

因为其营销模式通常是用高压式的媒体与高利润为卖点来切入渠道、启动渠道，其中通过广告讯速扩大产品知名度，但知名度不等于品牌，它更多的是促进渠道商向下游客户沟通更加顺畅，加上高利润空间的推动，加速渠道的启动，也能很快形成一次雪崩现象。

因为到处是广告，到处是陈列，这些实实在在的东西刺激了潜在消费者的冲动性购买，虽然渠道的启动可以让销量的提升立竿见影，但并不等于已经打开市场，因为这种即时的销量大部分是一种sell-in销量（只是卖到中间商仓库里的囤货）而真正的消量是sell-out销量，即被最终消费者消费掉的数量。

市场的获得与持续发展需要将这种消费者的冲动性购买转化为理性的购买，并形成习惯性的消费，那样才算是启动了市场，而这种转换常常是由产品或服务本身的质量和消费者真实需求同时决定的。

在买方市场时代，启动渠道就等于启动市场，但在今天的过剩经济环境下，过于迷信广告的作用，而忽视产品的研发、市场调研、与消费者加强沟通等后续动作，自然难以开发出能满足消费者核心利益的优质产品，也就难在同质化的产品竞争中与众不同，独树一帜。

三、渠道动力模式的类型与规律

每个企业在切入市场时，都会选择不同的营销模式，从渠道动力的角度看，按照渠道推力与品牌拉力两个维度来划分，大致可以分为四类营销模式：

（如下图）

看似孤立的四种营销模式，然而，它们之间的内在联系还是有规律可循的。

从渠道推力与品牌拉力的角度看，利益驱动型和双向驱动型的营销模式在相比之下，其营销模式对产品和品牌的持续成长存在先天不足――渠道价差太高、单位行销成本较高、产品性价比难以提高（对消费者而言没有卖点）等。

如果在完成启动渠道之后，动力模式不能及时调整，渠道网络即便建成，也很难支撑下去。

随着渠道价差的进一步减少，直至渠道中间商没有超额利润的时候，此时要维持渠道价值的动力，营销模式向品牌拉力和产品拉力型转变和演变成为必要，这也注定双向驱动型只能作为一种过渡型的营销模式。

然而，产品拉动型相对而言，意味着市场达到更高的均衡状态时，市场很难扩张，企业要开拓市场，要么创新产品，要么扩展产品线，以打破这种圴衡，将企业的营销模式转化为利益驱动型或其他模式，进行新一轮的循环，而每一次循环下来，意味着市场有新的成长。

四、别让渠道的终端成为“中断”

1、终端不只是“销售平台”

“终端”作为渠道的一部分，不仅仅是通过流通功能起到“连接”顾客的作用，同时它是与消费者沟通的一种平台，在这种平台下，终端可以告诉消费者产品或品牌的定位、可以彰显产品或品牌形象、可以刺激消费者的冲动性购买，最终在渠道动力的角度上达到“快速增强市场拉力，同时也要尽可能减缓渠道推力减弱的趋势”的目的。

掌控终端不是直接通过经营终端而取得对终端的控制权，不是“渠道扁平化”，掌控终端是除了通过加强诸如“有效加强铺市率、曝光率，进行有效生动化陈列，以及有效促销”等终端运作营销手段，使产品的动销速度有效提高以外，还要起到衔接渠道动力体系从渠道推力向品牌拉力过渡的目的。

在这种思想下，铺市这个动作的目的就不仅仅是让消费者买得到，有效生动化陈列不再仅是让消费者乐意买，促销不仅是让消费者买得起，如果从渠道动力和角度来看，铺市不能是为了增加即时的销量，而是为了让二批的通路更宽，通路拓展了，二批的动销速度快了，也就更乐意向终端推介该品牌，这样一来，二批才会真正觉得厂家是在帮助他们做生意，而不是过河拆桥，自然通路信心也就会更强，中间商的向心力也会增加。

2、从“销售平台”到“沟通平台”

“沟通平台”的作用要达到：

通过终端关注消费者，再用终端资源表现出品牌对消费者的关心，通过终端的互动沟通功能工，获得消费者对品牌的认同与接受。

相对广告而言，生动化陈列的刺激效果没有“时空与地空”的障碍，从消费者角度出发，终端是投入产出最佳、沟通效果更好的“沟通平台”，如何加强终端对消费者的沟通和说服能力，应该是掌控终端的核心课题，此时也不难理解掌控终端不是去加强控制终端、垄断终端，而是发现与消费者实现沟通的最佳方法与途径。

3、提高终端的竞争力

常控终端并不只是单边地提高自已的品牌拉力，同时也要实现针对竞争对手的终端拦截，要实现终端拦截，就是提高终端对消费者的剌激能力。

相对广告而言，终端拦截的可控性更强，效果更容易评估，终端成为广告大战之后的营销主战场是必然趋势。

如何利用终端加强与消费者的互动，才应该是掌控终端有核心内容，而这一支点恰恰是衔接渠道推力与品牌拉力更准确的支点，如何参悟掌控终端的核心思想，正确对待扁平化形式的“决胜终端”，对于弱势品牌和新生品牌，意义尤其重大。

第五节构建开放型的营销执行体系

品牌/营销是一门艺术，因此它需要好的创意。

好的创意可以事半功倍，但是好的方案有赖于好的团队将它付诸有效实施，如果内部营销组织管理能力和营销团队执行力不能提升到一定高度，再好的营销策划也只能是海市蜃楼，因为在执行中极有可能出现或流于形式，或大打折扣，甚至束之高阁的问题。

一、营销执行体系三个层面

营销执行体系一般可以分为三个层面，即战略层面、计划分解层面，以及执行层面。

在战略层面，其实质是在解决企业经营模式的问题，一种特定的经营模式意味着企业竞争优势的机制形成；计划分解层面是解决将比较抽象的战略想用具体的目标、指标、流程、规范等描绘出来；而执行层面除了贯彻实施以外，还要通过考核、监督等外力来形成管理的PDCA闭环，确保执行的正确性。

营销执行体系是一件复杂而系统的工作，从一个比较抽想的远景目标到一线具体的营销战术，其间既要保证营销战术的战略性，即要保证每个战术是紧紧围绕战略，服务战略，又要保证每个战术适应于每一时期、每一地点的具体情况，以确保战术的效率及效果，同时又要在这样的一个庞大的计划体系中实现整个营销队伍的协同效应，发挥出团队或组织思考力。

二、开放型的营销执行体系

那么如何突破？

如何建立开放型的营销执行体系？

它又是如何来发挥执行的三个层次的效果？

执行体系总是从市场开始，随市场定位确定，营销战略以及品牌核心DNA也随之而定，通俗地讲，品牌DNA核心是品牌在说服消费者购买的最基本理由，说什么的问题已经确定，那么整个营销体系接下来要做的就是解决怎么说的问题。

如何与目标受众进行互动沟通应该是整个营销执行体系的基体使命。

中国市场地域广袤，文化精深，因此即便是处在同一个细分市场的目标消费群体，也因为区域的文化、经济特点的差异，而对品牌信息产生不同的认知差异，如何针对这些差异来将品牌的主张与诉求深入人心，是营销的关键。

退一步来系统思考，营销执行体系就是要解决一个“不变”（即品牌核心DNA不变）和一个“变”