管理技术.docx

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管理技术

管理技术介绍

参考书籍﹕

1.《TQM全面品质保证手册》-----中国生产力中心

2.《全面品管》------复文书局

全面品质管理

1.定义﹕全面品质管理（TotalQualityManagement，简称TQM），它是一种理性的思考方式与一组指导原则，作为持续改进组织的基础，它利用数学方法与人力资源，以改进产品与服务的品质及组织内的所有作业过程，以符合顾客现在与未来的需要。

2.品质管理系统是运用一套管理的系统，针对所有影响品质成效的活动，给予整体的管制，进而达成顾客满意；和对于组织内所有影响品质的单位明确其管理的方法。

3.品质的内涵

3.1产品品质（QualityofProduct）

a.研发品质

b.制造品质

3.2过程品质（QualityofProcess）

a.工作品质

b.服务品质

3.3环境品质（QualityofEnvironment）

a.心理环境品质

b.硬件环境品质

3.4管理品质（QualityofManagement）

a.人力品质

b.决策品质

品质现不仅覆盖于产品面，而且扩展至工作面和服务面。

4.我们对品质的共同理念

4.1承认顾客或使用者的需要，才是决定品质水准的最重要因素；

4.2品质应是公司整体策略的核心；

4.3将品质意识培养成企业文化的一部分；

4.4公司的高阶层以行为表达他们追求卓越品质的决心，中阶层应努力学习品质改善的新知识或新技能，而低阶层应对品管作业水准，做有系统的了解与确实执行；

4.5人力资源是影响品管效果的关键因素，而教育与训练是不可节省的投资。

5.全面品质管理的基本想法

5.1四大原则（Principles）

a.达到顾客需求；

b.持续不断改善；

c.赋予每人品质责任；

d.使用策略流程。

5.2八大实务（Practices）

a.顾客为主；

b.有效及更新的沟通；

c.信赖的标准与衡量；

d.对训练的承诺；

e.最高管理者的支持及指导；

f.员工参与；

g.奖励及认同之重要性；

h.长期性承诺。

5.3四大信念（Beliefs）

a.品质是可以定义的，品质的达成成为有效组织的目的；

b.内部顾客的需求是必须达成的，否则我们无法一致性地达成外部顾客的需求；

c.充分授权员工，使得组织内的每个人着迷品质，并追求品质的达成；

d.所有工作都当作一个有投入（Input）及产出（Output）的过程，此过程能够被研究、衡量、分析及改善。

6.推行步骤

6.1定义专业小组的角色。

TQM推行小组，不仅要有专业的技巧，也要有配合持续改善的能力与弹性。

6.2定义企业愿景、目标、方针、文化。

TQM其基本精神在于持续的改善，因此必需改变企业文化、管理技巧、团队策略、结构与奖励系统。

6.3定义管理者的角色。

上层者在管理文化及资源分配上，支持整个过程改变，并建立具有弹性的计划过程。

6.4放权授能给部属。

最重要的事情是放权授能给属下去收集资料、分析资料及做建设。

6.5改变组织品质目标。

组织的品质目标应包含绩效目标与过程目标，并计划设定每一时期的品质目标。

6.6发展优秀领导的能力。

管理者应提供建议与支持，使公司同仁们有行为模式可以遵循，以及有良师来讨论其计划的施行，并帮助克服其对未知的恐惧。

6.7以表现最好的过程或企业作为学习标竿。

采行标竿的过程是一较难的步骤，必须由组织上层来带动。

上层管理应评估外在环境，指出竞争组织中的最好表现，并将内部表现与之比较，以截长补短，管理者更应走出企业去寻找顾客导向的企业，作为学习的榜样。

6.8修正奖励系统。

对于全心全力合作与有效投入TQM的个人，应给予精神的鼓励。

6.9设定实施的时间期望。

采行及使TQM机构化，至少要三到五年，也可能更久。

6.10让TQM本身成为持续改善的模式。

品管七手法

1.特性要因图

1.定义﹕特性要因图（Cause&EffectDiagram）又称鱼骨图，它是一个问题的特性（结果）受到一些要因的影响时，将这些要因加以整理，成为具有相互关系而有条理的图形。

2.使用时机﹕对需要客观找出可能的原因或对策的复杂问题进行的分析

3.制作方法﹕

3.1列出问题。

将问题陈述图的最右方。

3.2决定原因的主要类别，作为大骨。

特性要因图通常把原因分为人（Man）、方法（Method）、材料（Material）、设备（Machinery）等四类。

3.3想出更细节的原因。

可以利用脑颅激荡法或利用检查表所收集的资料为基础，造成更详细的原因，以做为小骨。

3.4删除不可能的原因。

3.5决定重要的原因。

讨论剩下的因子，并决定哪些是最重要的。

3.6设法证实并研拟对策，以解决重要的原因。

2.柏拉图

1.定义﹕柏拉图（ParetoDiagram）是根据收集的数据，以不良原因，不良状况，不良发生位置或顾客抱怨的种类、安全事故等项目别来分类，计算出各分类所占之比例二按照比例大小，再加上累积值的图形。

2.使用时机﹕当发现的问题有若干可能原因，却不知如何决定其重要性时，可利用柏拉图找出找出80%问题的20%原因。

3.制作方法﹕

3.1列出全部有影响力的问题、因子或项目。

3.2在某一时段内，选择相同的测量单位衡量每一项目，如良品率、成本等。

3.3藉由检视过去的资料或重新调查，以收集数据；并按分类项目作统计表。

3.4将各项目依测量值大小依递减顺序排列，项目列在横轴，数量在纵轴左侧，累计百分率在右侧。

3.5绘出各项目的累计分布，并以折线连接的图形。

3.直方图

1.定义﹕直方图（Histogram）是将所收集的数据、特性值或结果值，在一定范围的横轴上加以区分成几个相等的区间，依其分布的次数，用柱形表示的图形。

2.使用时机﹕适用于大量连续性的资料。

3.制作方法﹕

3.1决定测量的变量。

3.2收集资料。

3.3决定组数、组距、组的范围、计算各组的中点及次数。

3.4作次数分配表。

3.5画出频率分布图形（测量变量之值为横轴、频率为纵轴）。

4.散布图

1.定义﹕散布图（ScatterDiagram）是把相互有关连的对应数据，在方格上以纵轴表示结果，以横轴表示原因，然后用点表示出分布的形态来研判对应数据间的相互关系。

2.使用时机﹕了解所收集的两组数据（或原因、结果）之间是否有相关及其相关程度为何，且无法得知何者影响结果时，可用散布图加以判断。

3.制作方法﹕

3.1收集资料（数据不能太少，以免误判）。

3.2画出纵轴与横轴。

3.3将各组数据点在坐标上。

5.检查表

1.定义﹕检查表（CheckList）是以简单的数据或容易了解的方法，作出图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对查用。

2.使用时机﹕需要记下某种事件发生的具体次数或想了解某种事件发生次数所代表的意义。

3.制作方法﹕

3.1商定对观察到的事件或情况做出定义。

3.2决定由谁收集资料及资料的期限和来源。

3.3设计一种既清楚又易于使用的检查表。

一个完整的检查表包括以下几方面﹕

资料的来源﹕项目名称、资料收集地点、资料记录者、日期；

资料的内容﹕缺点事件名称、收集日、每栏总数、栏列总数。

3.4收集资料要注意连贯性和精确性，并确保每个项目都书写的一清二楚。

6.管制图

1.定义﹕管制图（ControlChart）是一种用于调查制造程序是否在稳定状态下或者为维持制造程序在稳定状况下所用的图。

管制图纵轴代表产品品质的特性，以制程变化数据为分度；横轴代表产品的群体号码、制造日期，依照时间顺序画在图上，再与管制界限比较，以判别产品品质是否安全的一种图形。

2.使用时机﹕用来判断制程是否稳定，有无共同原因或特殊的变异的统计分析的工具，共包含三条线﹕中心线（CL）、管制上线（UCL）、管制下线（LCL）。

研究变异与其来源，以监视、控制和改善流程绩效的趋势。

3.制作方法﹕

3.1选择需要改善的流程；

3.2决定计划与抽样方法；

3.3进行资料收集；

3.4计算适当的统计值；

3.5计算控制范围；

3.6完成管制图。

7.层别法

1.定义﹕层别法（Stratification）是针对部门、人、工作方法、原材料、零件、设备、地点等分别收集数据以找出其间的差异，然后针对差异加以改善的方法。

2.使用时机﹕区别各种不同原因对结果的影响。

3.制作方法﹕

3.1确定欲解决的问题；

3.2尝试列出层别；

3.3列出层别中的各项数据；

3.4搜集数据资料；

3.5解析数据追究原因。

TPM的管理方法

参考书籍﹕

1.《TPM小集团活动》-------------------日本设备维护协会

2.《TQC推行务实》----------------------清华管理科学图书中心

1.定义﹕全员生产保养（TotalProductiveMaintance简称TPM），是一项旨在彻底排除故障、不良等设备的损失和无效率，并提高设备效率，企业业绩和建立有存在价值的职场活动。

2.TPM的五项重点

2.1以最有效地利用设备为指向；

2.2建立PM的整体系统（TotalSystem）；

2.3不遗漏任何与设备有关的人员；

2.4从最上位者到第一线工作人员皆全员参加；

2.5以自主性的小集团活动来推展PM。

3.设备的六大损失

TPM中，阻碍设备“效率化”而造成大损失的重大因素﹕

3.1故障损失；

3.2换模、改线、调整损失；

3.3短暂停机损失；

3.4速度降低损失；

3.5不良（修改）损失；

3.6开机损失。

改善的四大原则

改善“四大”原则是指排除（Exception）、结合（Combination）、调换（Reciprocation）、简化（Simplification），并按此顺序进行探讨，亦称“ECRS4原则”。

原则1﹕排除了会怎么样？

就作业目的来考虑﹕

（1）在做什么？

------现状

（2）为什么那样做？

-----理由

（3）取消行吗？

-----改进

（4）取消吧？

------实施

（5）排除无效的作业

原则2﹕结合了会怎么样？

原则3﹕调换了会怎么样？

就作业人员来考虑﹕

（1）由谁在做？

-----现状

（2）为什么由他来做？

-----理由

（3）还有没有人能做？

-----改善

（4）谁去做？

----实施

（5）组织作业人员Or调换作业人员

就作业方法考虑﹕

（1）在做什么？

-----现状

（2）为什么那样做？

-----理由

（3）有没有别的方法？

-----改善

（4）哪种方法好？

-----实施

（5）组织作业方法Or调换作业方法

就作业场所来考虑﹕

（1）在哪里做？

-----现状

（2）为什么在哪里做？

-----理由

（3）能否在别处做？

------改善

（4）那里做好？

------实施

（5）组织作业场所Or调换作业场所

就作业顺序来考虑﹕

（1）什么时间在做？

------现状

（2）为什么在那时间做？

-------理由

（3）能否在别的时间做？

------改善

（4）什么时间做好？

------实施

（5）组织作业顺序Or调换作业顺序

原则4﹕简化了会怎么样？

戴明管理循环方法

1.定义﹕管理循环是一种管理工具，包括计划---执行---检查---修正，四个程序构成一个循环，周而复始形成一个管理循环。

2.内容﹕

2.1计划（Plan）

a.根据顾客对产品品质的要求，及工厂的生产技术来制定产品品质、产量、成本与售价；

b.再根据以上的目标去决定达成的方法。

如﹕作业标准（SOP）、原料或材料的品质、所需设备、机器、工具等。

检验标准（SIP）、管理特性，并拟订提高品质的各项计划。

2.2执行（Do）

依照标准，生产合乎设计标准的产品。

2.3检查（Check）

检查作业状况及其结果。

2.4修正（Action）

根据检查结果采取修正措施。

a.将未符合作业标准的作业加以改进；

b.有异常现象发生时，立即追查原因并除去该原因，使相同的异常不再发生；

c.再标准化，若有不合时的品质标准，必须予以修正以满足顾客的需求。

5S活动

1.定义﹕5S是指整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiaon）、清洁（Seietsu）、素养（Shitsuke）五项。

5S是奠定工作品质与产出效率及人员士气的根本。

2.内容﹕

2.1整理

a.定义﹕把要与不要的东西分清楚，然后把用的东西丢弃。

b.目标﹕在有限的区域中争取空间的运作效率。

c.作法﹕依物品使用的频率，将物品分类。

2.2整顿

a.定义﹕把要用的东西以最简便方式放好，并使大家一目了然。

b.目标﹕物品的放置标准化、效率化。

c.作法﹕

（1）撤除不必要的东西；

（2）整理出放置的场所；

（3）规定放置的场所；

（4）标示放置的场所；

（5）对象的本身也做标示；

（6）放置的场所也记入指示图中；

（7）维持必须做的检查；

2.3清扫

a.定义﹕经常打扫，使工作场所成为没有灰尘污垢的地方；

b.目标﹕清除脏乱，降低机器设备故障率，维持产品品质，养成自主保养习惯；

c.作法﹕

（1）找出造成工作环境脏乱的罪魁祸首；

（2）清扫必须连死角都彻底清扫；

（3）向上巡视法﹕观察工作现场的上方；

（4）向下巡视法﹕观察工作现场的下方。

2.4清洁

a.定义﹕维持整理、整顿、清扫的成果；

b.目标﹕杜绝各种浪费的发生，让作业效率提高；

c.作法﹕

（1）定期的标示清洁工作场所与内容；

（2）每日检查并记录；

（3）设计改善污染，维持清洁的方法。

2.5修身

a.定义﹕养成遵守既定事项的习惯；

b.目标﹕透过员工的教育训练，使其养成习惯，进而减少工作伤害，提高生产品质和公司形象；

c.作法﹕

（1）培养整理、整顿、清扫、清洁的习惯；

（2）养成守规矩，守标准的习惯；

（3）制作检查表，使好坏显示出来。

例外管理

例外原则﹕是指一个组织的高层领导，把管理工作中经常发生的一般日常事物拟定出处理意见，使之规范化，然后授权给下级管理人员负责处理，而自己只保留对例外事项（即重要事项和新出现的问题）的决策权和对下属人员的监督权。

例外原则既有利于发挥下级管理人员的积极性，提高工效，又能使领导者集中精力研究和解决重大问题。

现代管理的循环过程分预测和决策、计划和安排、实施和监督、检查和改进四个阶段、企业管理工作始于经营目标与条件的预测与决策，继之是对如何达到目标的详细计划与安排，进而是对组织实施计划过程的监督和控制；最后是对计划执行效果进行检查和考核，总结实施本期目标的经验教训，研究改进方法。

预测和决策

决策决策分析

检查和改进全面经济效益计划和安排

效果分析规划分析

实施和监督

控制分析

目标管理

1.定义﹕目标管理是通过目标的设置来激励员工的动机，指导人的行为，使个人的需要，期望与企业的目标挂钩，从而调动个人的积极性。

2.内容﹕企业目标是目标管理的主要内容，它是企业在一定时期内，生产技术经营管理活动的主要依据，企业的一切生产经营活动都是围绕企业目标的实现而进行。

罗马瓷砖有限公司的生产目标是﹕品质、成本、产量、效率、环境。

3.要求﹕

目标值是目标项目的定量化。

确定目标值有四个要求﹕

3.1目标值应定量化，凡是能用数据的都应以数据表示，如果有个别目标不能用数据表示的，也要尽可能避免模棱两可概念的表述。

3.2目标值应略高于指针，使其有激励的作用。

3.3目标值必须注意到可行性。

3.4凡已经达到的标准，不能再用目标作目标值，这会失去目标管理的意义。

4.过程﹕

目标管理的整个过程分三个阶段﹕目标的制定，目标的实施和目标成果评价。

（上级）提出目标、措施---权限下放---上级指导---提高领导能力

意见的交流

（下级）制定个人目标---自我管理---自我评价---激发积极性

目标管理循环过程﹕

管理的基本知识

1.管理的概念

管理，就是对社会生产总过程各环节的运动的进行决策、计划、指挥、监督、组织、核算和调节。

2.管理的目的（*）

3.管理的本质（*）

4.管理的实现（*）

5.管理与组织（*）

5.1组织是指对人员及事务进行有效的组合工作。

其主要特性是为达到某一目标，在分工协作的基础上，各自分担明确的任务，在不同的权力配合下，扮演不同的角色。

5.2组织的内容

a.组织设计。

设计和确定各部门和工作人员的职责范围，确定企业的组织机构系统，确定各部门的及工作人员的相互关系，在合理分工与协作的基础上，充分发挥协调配合的功效，使全体职工齐心协力去达成组织目标。

b.组织运用。

执行组织所规定的各部门及工作人员的工作职责，根据组织原则，制订具体的方法，并开展正常的组织活动。

5.3组织的作用

合理而有效的组织﹕

a.使组织中的每个成员都能充分认识到自己所进行的工作对达成企业组织目标的重要作用，从而使每个成员都能按时、按质和按量完成自己的任务。

b.使每个成员都能了解自己在组织中的工作关系和他在隶属关系，并能正确处理各种关系。

c.使每个成员不仅确定完成工作的职责和义务，而且了解自己应用的权力，并能正确地运用。

d.及时调整与改善组织结构，使各部门及工作人员的职责范围更明确合理，以适应企业生产的变化和发展。

e.增强企业的利润，提高企业的竞争能力。

不良且不健全的组织﹕

a.分工与协作不合理，职责范围、工作内容及权力等不明确，指挥混乱。

b.管理层次或管理幅度划分的不合理，权力或过分集中，或过分分散。

c.目标混乱而不明确，相互缺乏协调一致的配合。

d.工作指派不合理，如属于甲单位应做的事，分给乙单位去做，应该甲负当的责任，却责怪乙。

e.机构臃肿，人浮于事。

办事效率低，扯皮现象严重。

f.用人不当。

将有能力的人安置于部属地位，而将无能之辈置于较高的位置。

5.3组织管理原则

a.统一目标。

组织目标明确后，必须让每一个人、每一个单位了解组织的总目标的内容，了解自己的作用及与他单位、他人的关系。

b.命令一致。

主管应事先彼此协调，在不违背大目标的原则下，谋求命令的一致。

c.权责相称。

权力与责任需要明确划分，并力求相称与公正否则不仅影响员工的工作情绪，还可能没有充分的权力，使其无法完成自己的工作。

d.划定管理范围。

根据工作的性质，主管的能力，部属的训练，上下的沟通等实际情况，划定一个适当的范围。

e.良好的意见沟通。

意见沟通具有上情下达、下情上达的作用同时也是提供资料，以便组织做出决策的工具。

f.适当的授权。

组织规模的扩大，业务活动繁杂与专业化之后，应建立授权制度。

适当的授权不仅使高阶层管理人员有时间和精力做好规划和检查工作，而且可使员工参与管理，激发其工作潜力，提高工作积极性。

g.必须具有弹性。

组织管理应具有一定的弹性，不能墨守成规，才能适应内外不断变化的情境。

h.各种工作应确定计划。

各种工作都应根据组织目标确定切实可行的计划。

i.节约费用。

组织精干有效，不能应人设事，因人设机构。

6.管理的冲突及解决

企业内的冲突，从性质上来看，可以分为两大类﹕

6.1建设性冲突

凡是由于双方目的一致，而手段（或途径）不同所产生的冲突，大都属于建设性冲突，其特点﹕

a.双方对实现共同的目标都十分关心；

b.彼此乐于了解对方的观点、意见；

c.大家以争论问题为中心；

d.互相交换情况不断增加。

6.2对抗性冲突

凡是由于双方目的不同而造成的冲突，往往属于对抗性冲突，其特点﹕

a.双方对赢得自己观点胜利十分关心；

b.不愿听取对方的观点、意见；

c.由问题的争论，转为人身攻击；

d.互相交换情况不断减少，以致完全停止。

建设性冲突和对抗性冲突，这两类性质不同的冲突不是绝对的，处理得当，对抗性冲突课以转化为建设性冲突；反之，建设性冲突也会转化为对抗性冲突。

对于领导者来说，要提倡建设性冲突，激发积极性，活跃创造力，推动生产发展，推动企业前进，控制、减少对抗性冲突。

7.管理者对人性应有的认识（*）

8.领导与管理的关系

8.1领导，简单地解释为影响，即影响他人，使之心甘情意地，竭尽全力地为实现群体目标而努力的艺术或过程。

8.2领导的目的是要帮助一个群体尽其所能地实现目的。

8.3领导艺术的组成﹕

a.能了解人的需要的性质和强烈程度，并能随机宜地去规定设计满足这些需要的方法；

b.有激发和鼓舞追随者全力以赴地进行工作的能力；

c.以某种方式去形成一种适宜的环境，以引起激励和使人们对激励作出反应的能力。

9.领导在管理中使命

1.领导力的培养

简而言之，领导力的培养是指一个人（特别是干部）领导行为和能力的成长。

领导是一种行为和影响力，它是通过个人（领导者）依据组织内的实际情况，行使组织所赋予的权力，实行监督和控制，运用领导技能，采取正确的领导方式和领导行为，团结和带领全体部属高效地去实现组织目标。

2.领导者应具备的基本条件

领导者必须学习和具备技术、人文和观念的三种技能，才能实施有效的领导。

2.1技术技能

领导者必须通过以往经验的积累和新学到的知识、方法及新的专门技术，掌握必要的管理知识、方法、专业技术知识，善于把专业技术应用于管理中去。

2.2人文技能

领导者必须具备善于与人共事，并对部属实行有效领导能力，善于把行为科学应用到管理中去。

2.3观念技能

领导者必须了解整个组织及自己在该组织中的地位和作用，了解部门之间和内部的相互制约的关系，具有良好的个人品德和素质，有高度的事业心和进取精神，善于把社会学、经济学、市场学和财政金融等知识应用到管理中去。

由于领导职位的高低不同，对于以上三种技能的学习和掌握的要求也不同。

用图表示如下﹕

高层领导

中层领导

底层领导

不同的领导阶层所需的管理技能

10.企业生产经营活动分析技术

10.1损益平衡分析（Break-EvenPointAnalysis）

损益平衡分析计算式﹕

1.以销售计算﹕

BEP=Q*=TFC/（P-VC）

BEP=损益平衡点

TFC=总固定成本

P=单位售价

VC=单位变动成本

总收入线

盈利区总成本线

收

入变动成本

或

成

本亏损区

固定成本

Q*Q

2.以销售金额计算﹕

TFC

S*=BEP=

（1-VC/P）

3.以生产设备的利用率百分比计算﹕

TFC

X*=

（P-VC）*O

O=生产设备最大产能

JIT管理

1.消除浪费的特效﹕

1.1最差的浪费﹕生产过剩的浪费（不必要的物品在不必要的时间制造出不必要的数量）；

1.2最延的浪费﹕等持的浪费（材料、作业、发呆等）；

1.3最长的浪费﹕搬运的浪费（取出、放上、搬动、加工逐一数量的堆积）；

1.4最深的浪费﹕加工本身的浪费（所做的作业是否真有必要）；

1.5最大的浪费﹕库存的浪费（库