第四章操作题讲解.docx

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第四章操作题讲解

第一部分：

历年真题

一、简答题

一、请问绩效管理中有哪些矛盾冲突?

应如何化解这些矛盾冲突?

（12分）【07年5月、11年5月】

答：

绩效管理中存在的矛盾和处理方式如下：

1）员工自我矛盾。

（2分）

2）主管矛盾。

（2分）

3）组织目标矛盾。

（2分）

4）在绩效面谈中，应做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视下属的观念，与下属进行沟通交流。

（2分）

5）在绩效考评中，将过去的、当前和未来可能的目标适当分开，将近期考评目标与远期分开。

（2分）

6）适当下放权限，鼓励下属参与。

（2分）

二、考评阶段是绩效管理的重心，请问应如何做好考评的组织实施工作?

（10分）【07年11月、10年11月】

答：

考评阶段需要做好以下工作

1）确保考评的准确性。

（3分）

2）重视考评的公正性。

（3分）

3）慎重选择考评结果的反馈方式。

（3分）

4）对考评使用表格进行在检验：

包括指标、标准以及计算简易程度（3分）

5）对考评方法在成本、实用性、适用性等方面进行重新检验。

（3分）

三、简要说明绩效面谈的种类。

（10分）【10年5月】（已取消后面四类）

答：

绩效面谈可以分类如下：

1）根据面谈的内容可以分为：

（1分）

a绩效计划面谈（1分）b绩效指导面谈（1分）

c绩效考评面谈（1分）d绩效总结面谈（1分）

2）根据面谈的过程及其特点，可以分为（1分）

a单向劝导型面谈（1分）b双向倾听型面谈（1分）

c综合型面谈（1分）d解决问题型面谈（1分）

四、简述绩效管理总流程设计包括哪几个阶段以及每个阶段的工作任务。

（15分）【11年11月】

答：

绩效管理各个阶段分布及具体任务分布如下：

1）准备阶段（前提和基础）（1分）任务：

明确绩效管理的对象、选择考评方法、设计考评指标和标准、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。

（2分）

2）实施阶段（1分）任务：

完成企业绩效管理制度系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度。

（2分）

3）考评阶段（重心）（1分）任务：

实施考评，并反馈考评结果（2分）

4）总结阶段（重要阶段）（1分）任务：

形成考评分析报告制定下一期企业全员培训开发、薪酬、奖励、员工升迁补充调整计划；提出绩效管理系统的调整完善计划。

（2分）

5、应用开发阶段（终点也是起点）（1分）任务：

考评者管理能力开发、被考评者绩效开发、绩效管理系统的开发与企业组织的绩效开发。

（2分）

二、案例分析题

1、光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。

在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：

战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。

请结合以上案例，回答下列问题【08年5月】（简答式加方案设计式案例分析题）

（1）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几种?

企业管理人员宜采用哪一类考评方法?

（5分）

（2）运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。

（15分）P203

答：

1、效标可分为以下三类：

①由于的效标不同，考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种。

（3分）

②对管理人员的考评，宜采用行为主导型的考评方法。

（2分）

2、观察量表法即行为观察法，是考察关键事件的出现频率的行为导向型客观方法，其具体考评表格式如下：

公司管理人员考评表

【基本资料】（2分）

  考评岗位：

所在部门：

被考评者：

考评者：

【考评说明】（4分）

　　考评管理者的行为，用5～1和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内：

5表示95%～100%都能观察到这一行为;4表示85%～94%都能观察到这一行为;

　　3表示75%～84%都能观察到这一行为;2表示65%～74%都能观察到这一行为;

　　1表示0～64%都能观察到这一行为;NA表示从来没有这一行为。

【考评项目】（6分）

　团队精神

（1）大方地传播别人需要的信息;（）　

（2）推动团体会议与讨论;（）

　　（3）确保每一个成员的参与经过深思（）　（4）为他人提供展示其成果的机会;（）

　　（5）了解激励不同员工的方式;（）（6）若有冲突，第一时间弄清实质，并及时解决。

（）

【等级划分标准】（2分）

　　A：

06～10分：

未达到标准;B：

11～15分：

勉强达到标准;

　　C：

16～20分：

完全达到标准;　D：

21～25分：

出色达到标准;　E：

26～30分：

最优秀。

【签字确认】（1分）

本考评项目等级：

（）

考评者签字：

被考评者签字：

日期：

年月日

二、某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管人员到员工每个人都很紧张，大家议论纷纷。

公司采用强制分布式的末位淘汰法，到年底根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A 、B 、C 、D 、E 五个等级。

分别占10%、20 ％、40%、20 ％、l0%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10% ，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。

主管人员与员工对此都有意见，但公司强制执行。

财务部主管老高每年都为此煞费苦心，把谁评为E 档都不合适。

该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好。

去年，小田有急事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。

老高没办法只好把小田报上去了。

为此小田到现在还耿耿于怀，今年不可能再把小田报上去了。

那又该把谁报上去呢？

请根据上述资料,回答以下问题：

【08年11月】（简答式案例分析）

（1） 财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评？

为什么？

（8 分） 

（2） 强制分布法有何优点和不足？

（12分） 

答：

（1）财务部不适合使用硬性分配法进行绩效考评。

①强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。

（4分）

②从案例中可以看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效并不符合正态分布，员工业绩之间的差距很小，不具备推行强制分布法的前提。

（4分）

（2）强制分布法优缺点如下:

①可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。

（3分）

②适用的范围有限，如果员工的能力呈偏态分布，该方法就不适合了。

（3分）

 ③只能把员工分为有限的几种类型，难以具体比较每个员工的绩效差距。

（3分）

④不能为诊断组织与员工工作中存在的问题提供准确可知的信息。

 （3分）

三、富凯公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户群，然而随着几家超市在当地开业，使富凯公司在当地的销售额和日客户量逐渐下降，该公司经调查发现：

其下属超市的硬件设施、配套环境、人员比例、所销售货物的质量与数量都与竞争对手没有本质区别，有的方面甚至还有优势。

但一线人员在服务态度、责任心、主动性和积极性却存在严重问题，为改变这一现状，富凯公司制定了一系列措施，其中包括要对员工的考评方式和内容进行全面调整。

以前，公司将员工绩效考评的核心和重点放在考察其完成任务上，现在决定重点放在工作行为上，拟采用行为锚定等级评价法进行员工绩效考评，从而加大对员工工作积极性和主动性的考评力度。

请根据上述资料,回答以下问题：

【09年5月】（简答式案例分析题）

1、采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取那些具体工作步骤?

（10分） 

2、行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足?

（10分）

答：

（1）行为定位法的步骤如下：

1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员做出明确简洁的描述。

（2分）

2）建立绩效评价的等级，一般为5-9个等级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。

（2分）

3）由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将他们归入最合适的绩效要素及其指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。

（2分）

4）审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差、从高到低进行排列。

（2分）

5）建立行为锚定法的考评体系。

（2分）

（2）优势如下：

1）对员工绩效的考量更加准确。

（1分）2）绩效考评标准更加明确。

（1分）3）具有良好的反馈功能。

（1分）4）具有良好的连贯性。

（1分）5）具有较高的信度。

（1分）6）考评的维度清晰。

（1分）7）各绩效要素的相对独立性强。

（1分）8）有利于综合评价判断。

（1分）

（3）不足如下：

设计和实施费用高，费时费力。

（2分）

四、A公司是一家具有独立生产能力的、中等规模的医药股份公司，在国内拥有十几家分公司和办事处，经济效益较好，技术研发实力较强。

虽然该公司发展较快，但它的绩效管理系统存在很大的问题，特别是在工作绩效的改进方面一直裹足不前，导致企业无法实现跨越式发展。

请根据上述资料，回答下列问题：

【09年11月】【13年5月】（简单式案例分析题）

（1）该公司可以采取哪些具体的方法分析员工工作绩效的差距?

（6

（2） 该公司为了改进并提高全员的工作绩效可以采取哪些策略？

（12分）

答：

（一）分析工作绩效的差距与原因。

1. 分析工作绩效的差距。

具体方法有：

①目标比较法。

它是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法。

②水平比较法。

它是将考评期内员工的实际业绩与上期（或去年同期）的工作业绩进行比较的方法。

③横向比较法。

在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。

2.查明产生差距的原因。

　　既有员工主观的因素也有企业客观的因素，既有物质的影响因素也有精神的影响因素，特别是员工工作行为和工作表现受到多种因素的影响。

（二）.制定改进工作绩效的策略

1.预防性策略与制止性策略。

（1）预防性策略是员工进行作业之前采取。

（2）制止性策略是对员工的工作劳动过程进行全面的跟踪检查和监测。

2.正向激励策略与负向激励策略。

（1）正向激励策略是通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。

（2）负向激励策略，也可称为反向激励策略，它对待下属员工与正向激励策略完全相反，采取了惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为。

惩罚的手段主要有：

扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。

3.组织变革策略与人事调整策略。

①劳动组织的调整；②岗位人员的调动；

③其他非常措施，如解雇、除名、开除等。

五、某公司多年以来，为了提高对一线员工的绩效管理水平，一直坚持分类管理的原则，即一般生产岗位的人员采用结果导向型的方法，如以生产原始纪录为基础的直接指标法；而服务性和辅助性岗位的人员则采用行为导向型的考评方法，如行为观察量表法等。

这些方法虽然能够体现岗位的工作性质和特点，但人力资源部门还时常收到员工的投诉，出现了诸如考评指标过高或过低；同级岗位员工绩效水平相当但考评结果却相差很大；各级主管对考评程序和方法把握得不好，各个单位进度参差不齐、尺度有松有紧等问题。

请结合本案例说明为了有效避免和解决上述可能出现的情况和问题，在绩效考评中应注意采用哪些必要的措施和方法？

（18分）【12年5月】（简答式案例分析题，新教材内容已取消）

答：

1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。

（3分）

2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性，一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。

（3分）

3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。

（3分）

4、为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，使绩效考评作出更准确可靠的判断。

（3分）

5、企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不断增长绩效考评及其各种相关的管理知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地调整，处理绩效考评中出现的偏误和问题，（3分）

6、企业应当重视绩效考评过程中各个环节的管理，如加强组织沟通和反馈，消除被考评者的紧张，抵触等不良心理；重视绩效考评各种会见、面谈活动的开展；注意不断地调整劳动关系，完善薪酬奖励制度等。

（3分）

六、某公司人力资源部在总结过去一年绩效管理工作时，发现了一些问题和不足。

其中最主要问题是：

在绩效管理准备阶段的很多工作流于形式，没有认真进行落实，导致考评者对考评的指标和标准概念模糊，把握不准；对具体考评的程序和要求不够明确；没有掌握绩效反馈的技巧，绩效反馈没有达到预定的目标。

同样，被考评者也存在着这样或那样的问题，到这绩效管理的效果大打折扣。

该公司为了提高绩效考评的质量和绩效管理的总体水平，计划在绩效管理的准备阶段进行一系列的培训。

请结合本案例，回答一下问题：

（简答式案例分析题）

（1）按照不同的培训对象和要求，应当分别对哪几类人员进行培训？

（4分）

（2）对相关人员绩效管理方面的培训，一般应包括哪些具体内容？

（12分）

答：

（1）按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。

（2）培训的内容一般应包括：

（1）企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等；

（2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析；

（3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点；

（4）绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点；

（5）绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止；

（6）如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。

第二部分：

课后习题

一、说明绩效管理系统设计的基本内容。

（P219、制度和程序、程序两个方面，国内国外的两种看法）【老教材】

二、说明企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。

（P221-P231、PDCA背诵、每个阶段的所有知识点）【老教材、重点】

三、如何对绩效管理系统进行评估？

（P232、评估的五个方面，具体的问卷设计方法和结构）【新教材】

四、简述绩效计划的内容（P237）、特征（P238、三个特征）及实施流程（P239-P241、三个阶段）。

【新教材】

五、说明各种绩效考评方法的使用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。

（P245-P264、各种方法的优缺点和

特点，新教材增加了综合考评法中的两个、以及行为导向型主客观各一个、结果考评中的两个）【新老教材、重点】

六、分析绩效考评中的矛盾和冲突，简述避免和解决绩效考评矛盾的方法。

（P265、三矛盾三方法）【老教材、重点】

七、简述绩效申诉的内容、管理机构和处理流程。

（P267，程序结果两方面、领导和工作两小组、两个阶段的申诉不同规定）【新教材、重点】

八、简述绩效面谈的种类（P270、四个类型针对不同时间、PDCA）、以及提高绩效面谈质量的措施与方法（P272、提前准备与面谈中的原则和技巧）。

【老教材】

九、简述改进绩效的具体程序和方法。

（P274、分析差距三方法、原因四方面、策略六个）【老教材、重点】

第三部分：

模拟题

一、简答题

一、在绩效管理中，如何保证考评的准确性是一个重要问题，请问影响考评准确性的原因有哪些？

答：

通常把考核不准确的责任归于考评者，并认为造成偏差的原因包括：

1、考评标准缺乏客观性和准确性。

2、考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽、远者严。

3、观察不全面、记忆力不好。

4、行政程序不合理、不完善。

5、政治性考虑。

6、信息不对称，资料数据不准确。

7、其他因素。

二、案例分析题

一、李某是某公司生产部门主管、该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员，该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。

具体做法是：

根据员工的实际表现给其打分。

每个员工最高分为100分，上级打分占30%。

同事打分占70%，在考评时，20多人相互打分，以此确定员工的位置，李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。

问题如下：

（问答式加简答式案例分析题）

1、部门在考评中存在哪些问题？

2、产生问题的原因是什么？

3、简述排列法的特点。

4、排列法和选择排列法的区别。

答：

1、问题如下：

（1）考评方法不合理，缺乏客观标准。

对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。

（2）考评方式不合理。

生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。

（3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。

（4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。

（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。

（6）考评周期不合理。

生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。

2．产生问题的原因是：

（1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。

（2）绩效管理目的不明确。

绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。

3、排列法的特点是：

又称为排序法、简单排列法、是绩效考评中最简单易行的综合比较方法。

通常是上级根据下属的表现，按照优劣顺序进行排列，它的优点是：

1）简单易行、花费时间精力和成本都少。

2）使考评者在预定范围内排序，避免过宽或趋中误差。

3）可作为一般人事性变动的依据。

它的缺点是：

1）相对对比的方法，是在员工间进行主观比较，而不是根据表现和客观业绩，主观性太大。

2）不能用于不同部门的员工比较，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到自己优缺点的反馈。

4、选择排列法和排列法的区别在于：

1）选择排列法是在排列法的基础上改进的方法，再具备排列法的特点和优点的同时，还是它的进一步推广，应用范围更加广泛，不仅可以用来给上级进行排序还能扩展到自我考评、同级考评和下级考评等360考评中。

2）它抓住容易抓住极端、不容易发现中间的原理，从最好和最坏的出发，然后不断排除，趋向中间，避免排列法排漏的问题。

3）当然，它依旧是行为导向型的主观方法，主观性依旧很大。

二、某汽车有限公司为了提高公司效益，树立公司形象，形成文明礼仪的风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：

1、能有效保证票款的收取；2、微笑服务、礼貌用语；

3、注意仪表，形象良好；4、熟悉相关线路的中转情况；5、熟悉沿途重要设施的分布情况。

请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工，设计方案时需考虑各因素权重的不同。

（方案设计题）

答：

考的还是书本行为观察法的表格，要注意如果考察多个指标，就是几个观察量表法综合在一起使用，每个量表的满分不应为100分，但几个表格的总和应为100分，也就是加入了权重的概念）

注意事项：

1．表格设计中考虑行为发生频率。

2．表格设计中考虑权重。

3．计算总分的。

4．设计总分所对应标准的。

10%10%10%20%50%权重2．微笑服务，礼貌用语3．注重仪表，形象良好4．熟悉相关线路的中转情况5．熟悉沿途的重要设施的分布情况。

具体表格形式见书本P251，注意要设计几个表格。

三、设计一份企业绩效管理系统评估调查问卷。

（方案设计题）

答；调查问卷是书本重点，三四五六章都有，不仅考简答，也有可能考方案设计，应该记住它的设计模板和格式

1）基本资料（调查人与被调查人的，如果是匿名的，则不能让被调查人填写姓名）

2）欢迎词3）要求客观、公正填写

4）具体的填写要求（选择题和主观题）

5）具体题目：

A选择题方面：

每题五个选项，选项成等差数列，方面起见，A选项10分，B选项8分依次类推，E选项2分。

总共设计10题。

B大题目方面：

询问的主观题，给出足够的填写空间，是让被调查人对于问卷之外的内容进行补充和个性化的了解。

（具体的内容，要根据不同目的的问卷设计，结合书本每章的知识）

6）评分规则：

一是每到选择题的不同选项的评分方面起见，采取上面的评分办法；二是总分在多少区间属于什么级别，最好是100-90是非常满意、90-80是很满意、80-60是满意、60-50是不太满意、50以下是不满意。

7）实际的得分和实际的等级。

8）最后是双方签字和落位日期。

（如果是匿名，则不要被调查人签字）

注：

第四章就考两种题型，简答和案例分析，而案例分析的题型也就是简答式和方案设计式的（方案设计的题目也是参照书本的表格、问卷）。

无论简答和简答式的案例分析，都很简单，但要注意，简答式案例分析不能写成简答题，要结合案例分析。

当然，如果考案例分析题，难度来看有三种，一是简答式案例分析题，非常容易，请注意在回答书上内容后结合案例做分析；二是方案设计式题目，请重点关注书本上关于各类考评方法的图与表，考试时除了运用上内容时，记住表格流程的标准格式，即除了书本上的指标、标准等内容外，考虑有没有必要加权重，要不要加打分标准和最终等级评价范围，要不要有一个标准的公文格式和双方签字；三是问答式案例分析，考的可能很小，如果考到，从第一节的PDCA入手套，同时要提到指标、标准、权重、计算细则四大要素；360考评团队培养与KPI考核围绕着绩效考核的公正、准确；还有绩效的流程设计不可或缺的绩效面谈反馈。

本章一共两节，第一节大体内容和以前教材一样，绩效管理的步骤是重点，而新增的绩效系统的评估与再开发（关注几个案例额）如果考大题目，主要是简答。

第二节三个单元，第一个单元是新增加的，如果考大题目，简答题；第二个单元是以前的内容和新增加的几个方法，是重点，大题目会考简答、简答式案例分析或者方案设计式的题目；第三单元是老教材内容，也是重点，关于面谈的类别和分析差距原因改进方法，大题目考就是简答。

2012年11月考简答、2013年5月考简答、2013年11月考简答、2014年5月考案例分析，这次题型不好预测，但确定的是，考什么题型，答案都在书上，背就好了！

这题考到，分数要全拿!