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营销案例分析
第一章
同济现代从产品力到营销力的战略转型
武汉同济现代医药有限公司（前身是1989年成立的同济医科大学制药厂，简称同济现代。
），以研发与临床见长。
该企业自主研发的专利产品便乃通茶，市场反馈疗效很好，上市16年来，没有自己的营销队伍和网络，靠代理商单一推力和良好口碑，每年回款2000万。
为了进一步提升竞争力，同济现代与营销策划机构合作，引入营销理念，以便乃通茶为起点成功实现了从单一产品力到全面营销力的战略转型。
1．审视企业：
一大优势，两大硬伤
产品力，是市场能不能做大做强的基石。
在没有广告拉动的情况下，每年回款2000万元，说明便乃通茶的产品力非常强，这是同济现代的最大优势，也是靠自然走货能够在便秘市场立足十几年的源动力。
徘徊在两三千万的药企大多有共同的“瓶颈”，即缺失网络和专业的营销团队，同济现代也不例外。
由于企业多年来实行代理制的坐商模式，缺乏自己掌控的健全网络。
在中国医药市场，要想做大做强，必须走商业流通模式。
这对于一直靠代理商运作市场的同济现代来说，是一大硬伤。
另外一大硬伤就是没有专业营销队伍。
销售部长是从行政部长转岗而来的，销售部门没有激励机制，营销人才非常匮乏。
2．市场洞察：
一药两茶，区域称霸
从全国市场广告表现及市场销售看，通便市场有从健字号转到药号的排毒养颜胶囊，有以碧生源常润茶和御生堂肠清茶为代表的保健茶，这一药两茶的声音最大，但是各守几隅，区域强势。
更重要的是，它们的诉求不约而同地一“通”多“能”，目标人群偏向中青年，诉求重点偏向美容。
与消费者座谈发现：
便秘患者对于一泻了之的传统泻药早生厌倦；对于泛泛而谈，打着安全无副作用的通便产品入眼不入心；而市场上最活跃的保健茶的一“通”多“能”广告诉求，令很多便秘患者心存疑惑。
而且，在消费者心中，便秘市场没有领导品牌，指牌购买不多，主要靠营业员推荐。
竞争对手貌似强大，实则给便乃通茶留下了机会，即以自己的长板——上佳的疗效，抓住真正便秘人群，专业治便秘，做全国便秘市场的领军品牌。
为此，同济现代制定了从产品力升级到营销力的四步转型战略。
3．战略转型：
四步提高营销力
第一步：
提升产品力，将功效量化，建立黄金标准。
便秘已经成为现代社会常见病、多发病，50岁以上人群便秘的发病率约为40%。
这些人对便秘痛苦感受最深，最希望能够正常排便。
便乃通茶原来的广告语“舒舒服服一杯茶，轻轻松松便乃通”，产品特点不鲜明，良好的产品功效暗示的不够，与其它保健茶的诉求雷同。
如何表现便乃通茶的产品力呢？
由于消费者反馈信息大多提到“每天能顺畅排大便一次”，因此，将其新的诉求定为“每天轻松一便，同济便乃通茶”。
每天一便，是便秘患者可量化的理性标准！
轻松排便，是便秘患者可感知的感性需求！
新的诉求将产品力体现得淋漓尽致。
第二步：
提升品牌力，请名人代言，树立全新形象。
由于便乃通茶多年来靠线下运作，除湖北市场外，产品知名度很低。
为了提升品牌力，决定请名人代言。
结合企业和产品特性，产品代言人应该具备三个条件：
中老年人耳熟能详的；形象和蔼可亲，有大家风范的；性价比要高，企业能够承受的。
几轮筛选，最终选定吕丽萍、孙海英夫妇。
在《激情燃烧的岁月》中两人搭档，一静一动，一文一粗，一紧一慢，给观众尤其是中老年人留下了深刻的印象。
便乃通茶虽然品牌新，但有二人助阵，给人感觉像是似曾相识的老朋友，品牌形象迅速深入人心。
第三步：
提高分销力，从做代理到做商业，多轮驱动。
大商业大流通大连锁模式，是企业做大做强的必由之路。
同济现代必须在现有代理模式的基础上，引入商业模式，让渠道升级。
同济现代首先成立商务服务部，引导代理商转型，与商业和连锁合作，继而在新招商中将这一条作为重点指标。
另外，与医药流通巨头九州通合作，选择其有终端优势的省份共同组建强力的分销队伍，全面开展分销工作。
第四步：
提高传播力，上央视，大传播。
要造势，上央视。
同济现代选择了央视高端传播平台。
考虑到便乃通茶有很多独资源：
独家品种，专利配方，全新理论等，为其制定了软性渗透传播策略。
选择与《健康之路》栏目组合作，推出便秘防治系列专题节目。
《健康之路》是中央电视台最具服务性的栏目之一，全年观众规模为1.8亿，45岁以上的观众比例高达73.6%，这些观众中潜在的便秘患者较多。
借势《健康之路》平台，同济现代用全新的“以养治秘理念”对全民进行了专业洗脑。
2008年12月29日，同济现代全国代理商云集武汉，便乃通茶新的品牌形象和推广模式赢得掌声阵阵。
便乃通茶的运作不仅擦亮了同济金字招牌，更重要的是在代理价提高50%的情况下，回款同比保持50%的增长，为产品过亿打下坚实基础。
同济现代以运作便乃通茶为起点踏上了从产品力到营销力的征程，正一步步向着治疗便秘市场的老大位子走去。
1．同济现代对便乃通茶的运作是在什么基础上进行的？
其运作的成功说明了什么？
2．结合案例说明你对医药市场营销含义的理解。
驱虫消食片运作的成功与失败
1999年5月，哈慈收购了双鸭山制药厂。
该厂有50多种普药，但没有一个国家级新药。
如何从它们中选出一个最适合全国推广的产品，并将它成功推向全国？
1999年6月10日，哈慈成立了专职营销团队，开始了系统的营销策划工作。
1．进行市场调研
首先，进行调研选择产品，经过两个月的市场调研，发现儿童消食药品主要有江中健胃消食片（定位在儿童和老人）和一些不太知名的产品，市场上没有强势品牌；并了解到，中国2—14岁的儿童有2亿多，而且还在逐年增加；另外，西药杀虫消食会影响孩子的生长发育。
通过综合评估，认为驱虫消食片有一定的市场前景，营销团队选择了驱虫消食片。
驱虫消食片的功效除了驱杀体内的虫和虫卵，另一个主要功能就是治疗小儿消化不良。
其次，在选择好产品后，驱虫消食片的市场调研在北京启动。
项目组成员跑遍了各个层次的小区，跟小孩子的父母爷爷奶奶亲切地交谈，交谈的内容为孩子的饮食和教育，以了解家长的想法。
曾经与一个老爷爷聊了两个小时，他说现在的孩子是怎么不爱吃饭，怎么不听话，他是如何成功地哄他的外孙吃得好好的，甚至还很形象地学孩子的妈妈是怎么逼孩子吃饭的。
电视广告中，蒋雯丽演的妈妈说：
“你吃不吃？
到底吃不吃？
再不吃妈妈要生气了！
”这个屡次获奖，并给驱虫消食片带来了可观销量的广告创意就是在这时候产生的。
同时，公司还举办了家长座谈会来详细了解儿童挑食厌食现象。
2．将驱虫消食片定位于消食
驱虫消食片具有驱虫和消食两种疗效，就主打驱虫还是主打消食，这关系到产品营销的整个方向性问题。
由于市场上驱虫的产品很多，价格低廉，效果都相当不错；而且，随着城市卫生水平的提高，城市的小孩需要驱虫的越来越少。
市场上，中美史克的史克肠虫清牢牢占据着领导地位，连西安杨森推出的驱虫产品也不得不悄然退出市场。
团队发现，成千上万的家长为孩子的挑食、厌食问题伤透了脑筋。
当家里小皇帝进食时，家庭成员都围着他团团转。
鉴于此，营销团队决定尽量突出驱虫消食片的消食功能，将驱虫消食片定位于消食、主打挑食、厌食
3．改良产品，使它适合儿童多方面的需要
驱虫消食片的消费者主要是儿童。
虽然俗语说，苦口良药，但不能让家长在逼孩子吃饭时，还要逼孩子吃药。
必须调出适合孩子们的口味的产品，这对于重复购买、销量的提高是大有好处的。
公司聘请欧州一流的调味师，共调了1000多种口味，进行了2000多个样本的口味测试。
经过半个月的测试，终于调出了“香香味”的驱虫消食片。
并且，公司申请了中药保护品种，设置市场壁垒，其他药企都不能生产驱虫消食片。
4．实施高价策略
为了留足市场推广费用，保证利润，公司将产品零售价从每瓶11元提到34.5元。
之所以敢将价格提高3倍多，是因为在市调价格专项测试中发现，家长们为了孩子，这样的价位是可以接受的，对产品销售的负面影响并不大。
为了支持这一价位，公司对产品的外包装、内瓶和药片的颜色，都进行了重新设计。
如原来的药片是土黄色，缺少科技感、价值感，就把它做成4种颜色。
5．促销策略
对新产品而言，要想迅速打开知名度，让消费者购买，明星的推荐作用是非常明显的。
驱虫消食片的电视广告创意需要一个具有贤妻良母形象的演员。
经过筛选，选择了影星蒋雯丽拍摄了《蒋雯丽篇》。
当时，由她主演的电视剧《牵手》正火爆全国，其贤妻良母形象深入人心。
而且，此间她没有拍过一条电视广告，“很干净”。
该广告片在全国18家卫视联动播出，很快深入人心，它只用30秒就解决了消费者从认知到购买的问题，直接给驱虫消食片带来了可观的销售。
1999年12月，驱虫消食片开始招商。
当时，在《中国医药报》做了两个整版的招商广告，并通过哈慈现有的电视广告时间，发布招商信息，面对消费者的《蒋雯丽篇》也随之推出。
经销商的反应非常强烈，半个月就回款1700万元。
2000年1月，驱虫消食片开始供不应求，工人三班倒、全天开工也不能满足经销商的需求。
在接下来的一个半月里，在没有产品供应的情况下，经销商们竟然将8000万元的预付款打到哈慈的帐上！
到了2000年5月，经销商返款高达2.1亿元。
在驱虫消食片顺利上市后，2000年2月，营销团队解散。
可是，面对一个半月内8000万元的预付款，面对消费者高涨的购买热情，公司手足无措。
公司生产线一派繁忙——由此，对于驱虫消食片，从零售商到各级经销商，到公司，都过高估计了市场的容量。
于是，就有经销商将巨款打到哈慈的账上无限期的等货，驱虫消食片居然成了期货。
由于缺乏合理控制货物的流量和流向，缺乏对市场和经销商的管理等原因，就在产品表面形势一派大好的情况下，市场出现严重的混乱，低价甩货、大量产品囤压在渠道、窜货等问题纷纷浮现出来。
管理的问题集中表现在三个方面：
一是对营销人员管理监控不足，出现了一些人因谋私利而不顾全局的事。
因为人员管理不力，有些经销商就采用不正当手段获得产品，以致有些经销商囤积了数千万元的产品，而有的则根本没货，没货的就高价从有货的经销商手里买进。
二是对经销商管理薄弱。
甚至可以说，没有管理，谁拿钱来就给谁货，也不管这些货流到哪儿去，经销商的消化能力，渠道网络状况如何。
在前期驱虫消食片的经销商拿到货后，一倒手就能赚钱。
在后期，市场上存货过多的时候，为了套现，经销商纷纷将产品低价倾销，最终导致了市场价格极其混乱，货物到处乱窜。
三是对市场节奏的控制不力。
这是造成市场混乱的主要原因。
驱虫消食片出现大面积“渠道堵塞”，原因在于市场节奏的失控。
在经销商纷纷拿钱上门的时候，公司忘了原先估计的市场发展目标，来多少钱收多少钱，拼命加班生产，因为生产出来就能换钱。
当渠道到处都存在窜货，到处都在囤货时，厂里还在继续执行招商初期刺激经销商的进货优惠政策，进货量越大，优惠量越大。
以致于在同一时期内，经销价竟然达到20多种。
渠道消化不良原因就在于没能控制好市场的节奏，盲目扩大生产，经销商盲目进货。
2000年8月份，全国5大城市的市场调研表明，消费者对哈慈驱虫消食片的认同率还很高。
终端还在平稳走货，一个月的实际销量在1000万元左右。
但由于前期渠道存货过多，经销商从八九月份开始，基本不再进货。
恰恰在这个时候，由于其他原因，哈慈集团资金出现了一些困难，广告投放骤然减少。
而同样诉求、价格更低的江中健胃消食片等竞品大幅度增加了广告投放，侵吞市场份额。
哈慈驱虫消食片市场逐步萎缩，到2001年，全年销售回款仅有1700万元，2002年销售返款跌到1000万元。
前期策划的工作，由于管理上的缺陷，基本被抵消殆尽。
1.驱虫消食片的运作是在什么基础上进行的？
其运作是否表明它把握了医药市场营销的基本精神？
2．驱虫消食片运作的成功与失败说明了什么？
如果你是驱虫消食片的运作者，该如何改进？
3．结合案例说明你对医药市场营销含义的理解。
第二章
医药企业的环境保护良知
也许如果没有外部压力的话，大多数企业不会自觉地保护环境，因为其面临的主要任务是对股东负责，实现利润最大化。
但实际上，解决环保问题，对企业长期发展是非常重要的。
有关调查分析表明，空气污染每年导致50万人死亡；中国40%的地区受到酸雨影响，87%的河道曾经或者正在被污染；国内9.8亿人口饮用水都遭受污染。
而所有这一切几乎都与工业企业有关。
事实上，环境保护问题早已成为世界性话题。
在全球经济一体化浪潮的冲击下，我们比过去任何时候都更需要心怀天下的企业。
企业公民应该关注人类长期发展。
而过去往往被人们认为最易造成污染的制药企业，今天则更需要处理好创造财富与保护环境之间的关系。
1993年，诺和诺德公司成为丹麦第一家发布环境报告的企业和世界上最早出版环境报告的企业。
十多年来，可持续发展已经成为该公司经营中的一个重要组成部分。
他们把可持续发展目标转化为三重底线原则，即在做某项业务决定时，将财务、社会、环境这三项因素加以综合考虑，而不把实现财务盈利作为惟一目标。
诺和诺德因此获得“欧洲可持续发展最佳报告奖”。
多年来，为了培养员工的环保意识，他们每年都要组织员工开展植树活动。
他们植树通常选择有风沙袭击且真正需要树林的地方。
每次活动中，虽然大家都很累，但能够为保护环境做一点实际工作，每个人都很开心。
在礼来公司每年的社会责任报告里，常有大量篇幅系统地描述其在全球范围内为保护环境所做的努力，包括公司的能源及水资源消耗量、废水废气排放量，以及公司如何采取措施进行生物多样性保护及如何循环利用资源等，这些措施由专门的环保审计部门定期进行审查。
在位于天津华苑产业区的博福－益普生制药有限公司，记者看到厂房建在一片巨大的绿地中央。
许多人都说这样的规划实在是太浪费了，但是他们认为出于保护外部环境的需要，这种投资很有必要。
同样优美的环境在上海罗氏厂区也可以见到，其绿化率达到了47％，还建有两个标准足球场。
在抗癌药生产过程中通常会排放一定的废弃物，上海罗氏的排放量已远远低于国家标准，但是为了减少对员工的影响，进一步降低排放量，他们近期又投资1.2亿元人民币，建起两个高致敏性物质生产基地。
诺华制药历来重视保护环境、注重社会效益。
在诺华公司总部所在地----瑞士巴塞尔市，大部分市民是诺华员工。
如果没有关心社区、关心社会的传统，诺华公司认为他们就不可能获得今天的发展。
即便如此，诺华也经历了很多事件。
1986年，虽然他们在瑞士斯沃斯兰德的工厂是按照法律标准操作规范来运作的，但还是导致了莱茵河河水的污染，这使他们认识到，除了遵守法律外，还应该更严格地要求自己。
后来，诺华花费了1亿瑞士法郎让河水返清。
自那以后，保护环境就成为他们日常经营中不可缺少的一个环节。
地球是人类惟一的家园，生活在其中，作为社会一分子，每个企业都无法回避环境问题。
跨国药企对保护环境的责任和做法或许能给更多本土企业以有益借鉴。
武汉葆春的营销神话
朱黎的老家在咸宁，父亲在省农业厅研究养蜂业。
1988年大学毕业后，朱黎被分配到咸宁轮胎翻新厂当会计，200元的薪水让周围的人羡慕不已。
哪知还没做几天，他就闹着要辞职。
当时全国正掀起经商风，年轻气盛的他硬要辞职出去闯一番事业。
父亲拗不过他，就建议他到武汉卖蜂王浆，“做生不如做熟”，卖这个起码父亲还能帮上忙。
1988年12月，朱黎没要厂里一分钱的买断补偿金，就迫不及待地走了。
站在武汉街头，他又盘点了一下自己的财产---一共230元。
1989年6月20日，朱黎投入2000元，开出武汉第一家蜂王浆专卖店。
缘由很简单，父亲是养蜂专家，蜂王浆有市场前景。
第一个月过后，只卖出150多元的产品。
从一开始，朱黎就非常重视顾客的使用效果。
每过一段时间，他会上门询问顾客，吃蜂王浆后有啥效果，并记录下来。
然后再拿着记录去找新客户。
细节决定成败，正是对每一位顾客的细心呵护，才成就了朱黎现在的辉煌。
10年前，为了回访顾客，朱黎踩着自行车跑遍武汉三镇的大街小巷，一些熟知他的武汉人笑称他是“武汉的活地图”。
一次，为了回访武昌城建学院的一位顾客，他从三阳路骑车走了20多公里，只是询问对方服用葆春产品的方法是否正确，与效果好不好。
早年，水利电力学院的一位老师到他店里买了6斤蜂蜜，回去和两个同事分，粘稠的蜂蜜粘在瓶子上，让顾客误以为差2两秤。
朱黎知道后，带着半斤蜂蜜找到这位老师家，从上午9点等到下午4点，老师还没有回，朱黎在一张纸条上简单写明“差秤”的原因，并将半斤蜂蜜作为“补偿”送给他。
老师十分感动并写了一份长达数页的感谢信，要求朱黎送到《长江日报》去刊登，信虽然未能刊登，可是“差2两补半斤”的故事在顾客圈里传为佳话。
此后，朱黎便将顾客提出的意见制定成15项售后服务，把顾客当成自己的老板来对待。
“我站了8年的柜台，对顾客的点点滴滴了如指掌；我了解蜜蜂酿蜜的所有过程，假货绝对逃不过我的眼睛。
”
从创业之初开始，朱黎会给每位顾客做追踪档案，定期回访，指导他们养成正确的饮食生活习惯，每个月召开顾客座谈会，还带顾客到缅甸、云南的养蜂场去观光考察。
不论有多忙，这些年，一直坚持下来了。
朱黎说，“和顾客沟通，你才能了解真正的市场需求。
顾客的口碑，才是最好的广告。
”直到如今朱黎还保存着一叠油印的问卷表，发黄的表格上记录着顾客姓名、年龄、病因等十多项内容。
“这些都是我们第一批顾客的名单，好些到现在还是我们的顾客。
这些是我们经历几次市场动荡而不倒的资本”。
“有了这些实实在在的效果摆在面前，不由得人们不信。
而这些顾客服用见效后，又会替我宣传。
”朱黎的生意终于在市场最低迷的时候起步了。
在同行和顾客怀疑的眼神中，他在中国破天荒的开设第一家鲜王浆专卖店。
正当朱黎开始尝到甜头时，商战爆发了。
1998年，武汉市蜂产品专卖店猛增至600余家，抢滩者无一例外选择低价切入市场。
店多了，但蜂蜜就那么几个品种，价格大战随之而来。
发展到后来，有的新店开张就降价。
2000年初，市场上还出现蜂蜜比白糖还便宜的怪事，蜂王浆最低卖到80元/千克，而朱黎的葆春蜂王浆是400元/千克。
果然，又有媒体曝出部分蜂蜜是用一种叫果脯糖浆的化学糖浆勾兑出来的；而一些蜂王浆在出厂前，被提取了蛋白质、葵稀酸等蜂蜜里最重要的营养成分（再单独卖钱）。
“那剩下的废浆跟糖水没两样了，所以当时市场上有80元一公斤的蜂王浆，而正常生产的蜂王浆收购价都在150元以上”。
朱黎此时一直坚持不降价，一些不明真相的老顾客找上门来质问他：
“人家卖几十块钱，你为什么卖200，你不能专宰老主顾呀！
”朱黎只有掰着指头一笔笔跟他们算成本，告诉他们太便宜的蜂蜜有什么问题。
即使这样，仍有1/3的顾客陆续流失了。
有人劝朱黎随大流，但他坚定地拒绝了，“葆春靠品质才一步步走过来的。
我今天随了大流，不消一年，这个牌子就会从市场上消失”。
当时，社会上传出茶叶验蜂蜜的说法---只要是污染过的蜂蜜，兑上茶叶就会变黑。
又一批蜂蜜企业栽了跟头。
朱黎觉得自己发力的时候到了，他马上要求所有店要备好茶，供顾客兑茶验蜜，甚至还预备开水，让顾客自己带茶来验。
在“价格屠夫”们竞相威胁时，他毫不动摇的坚持质量“胜经”。
在别人压低供应商价格降低成本时，他却主动抬高收购价格。
在考虑供应商时，人们直观的反应都是地理位置近、物流成本低，他却远渡重洋到澳大利亚寻找蜜源。
他的生意经从来都与众不同，他就是武汉市葆春蜂王浆有限公司的总经理朱黎。
溢价收购，寻找优质成熟蜜源。
为了收购到优质的蜂蜜和王浆，朱黎的收购价总是高出平均水平30%－50%，甚至100%。
北京有位蜂农在行业杂志上发现了葆春，主动要求给葆春供货。
当时，葆春刚刚进口了新的监测设备，操作还不熟悉，检测结果迟迟没有出来。
在一个月的时间还没有拿到货款的蜂农心急如焚，打电话来询问原因。
朱黎解释，检测设备耽误了时间，结果一出来就付款。
蜂农见多识广的导游女儿批判：
不应该给湖北的“九头鸟”供货，这次肯定上当了！
最后检测结果证明蜂农的质量超过葆春的标准，货款汇到蜂农手上，又让蜂农大吃一惊，货款怎么多了，是不是汇错了？
朱黎在电话中告诉蜂农：
“没有错，是多给了钱，因为你的蜂蜜质量好。
”就这样，这个蜂农长达十几年给朱黎供应蜂蜜。
受到朱黎经常给的意外惊喜的刺激，蜂农们都愿意把成熟度最高的蜂蜜卖给葆春。
不仅通过“价格机制”在国内寻找优质蜜源，朱黎还远赴农业发达的澳大利亚采购蜂蜜。
澳大利亚污染小，蜂蜜品质高，同时价格也相对较高，加上长途运输的成本，总成本不菲。
朱黎说：
“我最关心的不是成本，而是质量，不可能用自行车的材料造出宝马汽车。
”而高价收购的蜂产品的销售，朱黎也很有信心：
“我们定位的是中高端消费群，北京的一些超市，那些比国产牛奶高出两到三倍的进口牛奶一样有很多人消费，而且消费量还比较大。
如此类推，优质高价的蜂产品一样存在很大的市场空间。
”
给葆春供应蜜源的有1000多家联合蜂场，他们都要经过朱黎的严格培训。
葆春需要的是蜜蜂“亲自全程酿造”成熟的蜂蜜和王浆，而不是人工协助，机器加工“催熟”的产品。
因此，必须达到蜜源好，蜜才好。
为了保证质量稳定的蜜源供应，朱黎不遗余力的培训供应商，做好“前馈控制”工作，包括养蜂技巧、生产产品标准、相关法律法规，甚至还包括道德规范。
朱黎说，培训是选择供应商的必要条件。
对联合蜂场的培训也是在实践中摸索出来的，朱黎发现合作的蜂农对相关法律法规一无所知。
而养蜂技巧的培训，产量和质量都能提高，双赢的效果显而易见。
对控制产品标准，朱黎是不讲“战略合作伙伴关系”的，有些长期合作对象，一次产品不合标准，是“拉着蜂蜜来，哭着回去。
”“我们企业标准高于国家标准，收购蜂产品就是一个标准，”朱黎说，“而不是有很多标准，很多价格，不是质量差的也可以进来，只有这样才能保证收的蜜都合格。
”严格标准，又要保持供应商长期愿意合作。
“除了溢价收购外，还要做到保护供应商的利益，及时将货款付给对方，而不是把资金留在自己手里周转。
”朱黎说。
“人们说‘见利忘义’，那见不到‘利’不是更要‘忘义’了吗？
”朱黎补充说，“供应商赚不到钱，他哪有好蜂蜜给你？
”在别人纷纷关门之时，他在一年时间里连开了8家店，“我的事业也是在这时候达到了巅峰”。
巨大的成功并没有冲昏朱黎的头脑，好品质带来应有的收获，但也让他愈发意识到质量的重要。
2001年，他请武大一位教授帮他建一座实验室，自己监控蜂蜜质量。
实验室的预算是50万元，而他当时的“专车”还是一辆客货两用车。
连那位教授都劝他算了：
“你这种投资是无收益投资，不能为你产出一分钱的效益，树品牌还有其他很多办法，不如拿这笔钱给自己买辆轿车。
”
但朱黎还是坚持了自己的想法，建起了国内第一个民企蜂蜜实验室。
“有了这个实验室，所有从我这儿出去的蜂蜜都能得到有效保证，我的目的是让我整个企业透明地公示给我的顾客看，葆春生产的蜂蜜，任何一个环节都经得起检验”。
他也确实是这样做的，为葆春供应原料的全国700多家蜂场都向顾客开放，让顾客亲眼看到他们蜂蜜是怎么酿成的。
这也是武汉目前惟一全开放生产的民营蜂蜜企业。
随着葆春的不断发展及顾客群的逐年递增，加之国内蜜源作物的减少，国内蜂蜜产品无论是从产量还是质量上，已经显现出了无法满足广大顾客需求的态势。
早在1999年，武汉“葆春”就开国内同行业之先河，有了扩张国外的“试水”之作，在缅甸建立联合养蜂场，并将当地优质的蜂蜜产品引进到武汉，深受顾客欢迎。
如今武汉葆春再将眼光瞄准澳大利亚这一个生态环境优良、蜜源作物非常丰富的发达国家，只为武汉葆春蜂王浆加速“国外扩张”再添底气。
“有品牌，有质量，有服务，还有顾客”，这是快速扩张的底气。
在朱黎眼里，这几张牌，一张也不能少。
武汉葆春一直心藏远大的目标：
实现全国连锁加盟，走出国门，让“葆春“做成百年名店。
试分析武汉葆春的营销管理哲学。
三株的营销神话
山东三株集团有限公司1994年8月8日成立，以一万元的代价获得三株口服液的配方和使用权。
1994年三株实现销售收入1.25亿元，1995年上升为23.5亿元，1996年达到80亿元。
三株集团创造的销售神话至今无人能破。
三株营销方式归纳起来有以下几种：
1．织就庞大的营销网络。
三株公司按地理区划和人口密度，在中国（西藏、台湾、香港、澳门除外）建立了密集的营销网络。
其营销网络采用的是“四级公司、六级管理”制度，即：
省一级建立营销指挥部，地、市级设营销公司、区、县级设办事处、乡镇及城市区内设工作站。
这张网络按层次分有总公司、产品营销中心、战区指
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