全面实践精益管理老设备焕发新活力.docx

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全面实践精益管理老设备焕发新活力

全面实践精益管理老设备焕发新活力

——广东中烟梅州卷烟厂

梅州卷烟厂始建于1939年，企业现有在岗职工743人，固定资产净值不足2.5亿元。

主要生产设备为一条4000kg/h制丝线、一条1000kg/h制梗丝线及12台套卷接包机组【11台PROTOS70和1台ZJ112卷烟机，1台ZB25和11台ZB45包装机】，全部设备均为国产设备，其中：

主要制丝设备平均使用年限达8年，梗丝线主要设备使用年限达25年，卷接包设备平均使用年限超过11年。

2012年以来，我们紧紧围绕国家烟草专卖局“管理创一流”和“全面推进精益管理”的工作部署，立足企业实际，以聚焦精益设备管理为重点，努力提升工厂制造力。

一、准确把握，明确目标，聚焦精益设备管理

近年来，我们在积极贯彻落实国家局对行业企业管理工作提出的“打基础、上水平、创一流”系列工作要求的过程中，认真履行卷烟制造工厂“五项”职能，有效推进生产、质量、成本、队伍和安全管理等工作，企业基础管理水平和经济效益不断提高。

随着社会的发展和环境的变化，国家局对行业的持续发展提出了新要求，作为生产厂如何认真思考、谋划和实践行业“三大课题”是摆在我们面前的一个重大课题。

面对新形势、新要求，针对企业效益、效率持续提升的难度越来越大，生产设施设备落后、员工整体素质能力与结构性矛盾同时存在等新挑战，我们及时统一思想，不怨天尤人、不等不靠，在积极谋划企业整体技术改造项目的同时，科学分析制约企业发展的主要矛盾，系统查找管理转型的有效路径，选择了向管理要效益、要方法、要进步的发展思路，认真贯彻落实《国家烟草专卖局关于推进企业精益管理的意见》（国烟运［2013］316号）要求，明确了“树精益管理标杆，创一流制造水平”的发展目标，紧紧抓住“卷接包设备综合效率”这一牛鼻子，创新构建精益设备“四化”管理体系，致力于让老设备焕发新活力，全面提升工厂制造力。

二、价值引领，立足改善，构建精益设备“四化”管理体系

探索精益设备管理的过程既是系统思考的过程，也是科学实践的过程。

围绕持续提升设备综合效率这一主线，我们以“标准化”夯实管理基础，以“规范化”促进人才成长，以“持续化”推动管理进阶，以“可视化”实现管理提升，促进企业持续发展。

（一）定标尺，立标杆，以“标准化”夯实设备管理基础。

持续推进设备管理标准化，推动设备管理精益化。

以规范设备维保标准作为突破口，采用六西格玛、6S、TnPM等精益方法，打造生产作业行为标尺。

我们在生产过程中发现，设备使用年限长引起关键部件间隙大、维保不到位是造成设备停机频繁和产品质量隐患多的重要原因。

为此，我们在建立健全日保、月保和深度保养等多层次设备维保方式的基础上，积极学习运用柔性管理和快速换牌等科学方法，以保持设备良好状态、高效运转为目标，分类制定制丝、卷接包和动力设备点检基准书、润滑基准书、维保规范等系列标准，明确操作、维修、技术和管理人员的职责，并创新构建《卷接包设备轮修轮保模式》《卷接包设备预防维修

体系》《制丝设备

“12580”柔性维保模式》和《全面质量维修管理办法》等一批设备管理创新成果，有效规范设备管理基础。

【《TQMain模块的探索与应用》成果，实现了全面质量维修理念在国内的首次落地，并获得2013年度第十一届全国TnPM大会管理创新一等奖。

】

开展评先创优，树立优秀标杆。

按照“学习标杆、寻找差距、持续改进、追求卓越”的理念，积极开展设备管理对标工作，通过构建一套涵盖设备管理目标指标、定额考核指标、过程管理、人员素质、创新改善等在内的设备管理评价体系，完善部门级月度“红旗机台”、“优秀班组”评比机制，优化厂级年度“优秀员工”、“技术能手”、“五个一流”班组和“先进部门”评选制度，打造一套系统完整的标杆体系，全面夯实设备管理基础。

（二）补短板，提水平，以“规范化”促进技能人才成长。

规范员工不良操作行为、统一行为标准、促进技能水平提升、保障标准化落地的循环过程，不仅是持续减少浪费的过程，更是技能人员素质持续提升的过程。

建立“三个标准”，实现“三个统一”。

一是工量具、工装件使用标准，避免因寻找工具造成的停机等待浪费，实现工具使用的规范统一；二是检查、测量基准程序标准，避免因测量基准差异造成反复调整的动作浪费，实现步骤流程的规范统一；三是检维修、设备调校作业标准，避免因技能水平的差异或失误造成的错装、漏装、反复拆装的时间浪费，实现部件拆装的规范统一。

构筑“三个平台”，实现素质提升。

一是完善岗位培训平台，帮助员工实现自我提升；二是加强技能竞赛平台，营造比学赶超的竞争氛围；三是提供竞争上岗平台，为员工创造岗位成长机会。

以“三个平台”为基础，结合TWI（一线技能人员训练）、一点课、名师带徒、拓展训练等方法，构建《6C职业技能培训体系》，以规范化促进高技能人才培养，以高技能人才保障规范化落地。

【6C职业技能培训体系，是以竞赛（contest）、竞争（competition）、课程（course）、教练（coach）、培训平台（cultivatingplatform）以及拓展训练（co-expanding）为主要内容的技能培训模式】

立足“三条跑道”，促使岗位成才。

在注重员工技能培训的同时，我们立足管理、技术和技能三条跑道，建立健全长效激励机制，促使员工岗位成才。

在技能人才方面分设首席高级技师、高级技师、技师、首席挡车工等技能等级，其中：

首席高级技师等级员工的待遇比企业中层管理人员副职（副科级）高出15.38%，极大地激发了员工岗位成长的热情，形成了员工自我管理、自我驱动的内生动力。

【据统计，目前在岗职工中，具有各类技能等级员工合计643人次（占员工总数86.54％），其中：

高级技师7人、技师54人、高级工275人次，高技能人才队伍所占在岗人员比重在相近规模工厂中处于领先水平。

】

（三）重改善，齐参与，以“持续化”推动管理进阶。

精益管理能够得到广泛认可，其最大的魅力在于全员改善文化。

我们在循序导入系统改善课题的基础上，坚持运用PDCA方法形成自我改善的内生动力，让全员改善基因落地生根，推动管理进阶。

导入OEE指标改善课题，系统提升改善水平。

OEE（设备综合效率）的本质是考核设备的三大时间损失【即非计划原因停机、没达到理论产量及生产不合格品而产生的时间损失】，把所有影响设备效率发挥的因素进行分析优化，促进工厂设备效率系统提升。

通过选取试点机台，确定评价方法和标准，组织专人采集数据；在筛选出有效数据的基础上，进行效率损失分析，结合时间稼动率、设备性能稼动率和成品率三要素，折算成不良时间损失，找出OEE损失的前三项作为改善点；针对改善点，提出改善目标，应用价值流图（VSM）、小停机、SPC等改善方法和工具制定具体的实施计划和对策，由专人负责跟进实施。

通过三个步骤的改善，试点期间7#包装机月均OEE从93.02%提高到98.50%，梗丝段月均OEE从91.39%提高到96.14%，均取得了较好效果。

打通全员改善渠道，广泛引导全员参与。

通过编制发布《管理创新成果管理细则》《合理化建议活动管理办法》《一点课（OPL）实施细则》《全员改善活动管理办法》等一批改善管理制度，逐步创建“以中层以上管理人员为主的管理创新、以专业技术人员为主的课题攻关、以班组和团队为主的自主改善、以全员广泛参与的合理化建议和单点课活动”的全员改善机制，并将改善能力和改善成效KPI指标与各级管理岗位、专业技术职务和技能人才的年度考评相结合，使员工主动参与改善活动的使命感得到不断增强，全面丰富“人人改善有途径，事事改善有方法”的管理内涵，有效形成“在改善中成长，从改善中受

益”的持续改善文化。

【据统计，近年来企业共取得QC成果99个，获得各类奖项70个，其中：

全国一等奖1个，行业一等奖3个（2012-2014年连续三年蝉联），省级一等奖9个，其它各类奖项57个；获得TnPM全国年会奖项39个，其中获得“企业可视化管理创意奖”一等奖2次，“TnPM管理创新”一等奖1次，“六项改善案例奖”一等奖1次，其他各类奖项35次；共申报专利37个，已获得专利证书33个；共取得管理创新成果26个，获得各类奖项26个，其中：

广东中烟一等奖2个，其他奖项24个。

】

发挥管理协同效应，促进改善成效最大化。

通过建立行业内最新管理动态、优秀管理经验、主要管理指标信息实时共享机制，让全员及时把握改善方向；通过做实班组日短会、精益生产推进周例会、月度厂务办公会及督办事项跟踪落实机制等综合沟通平台，及时协调解决日常改善工作中遇到的实际问题；通过坚持厂领导每周巡查、安全与现场管理月度评价、管理体系半年度评审等工作制度，不断查找改善机会。

【据统计，今年以来，共征集合理化建议684条，采纳合理化建议402条，确立改善项目348个，成立改善小组83个，已完成改善项目206个，项目实施率59.29%，产生直接经济效益约2360万元，其中：

节约原料费用占15.8%，节约辅料费用占23.2%，节约能源费用占8.1%，节约维修费用占28.5%，节约管理费用占24.4%。

】

（四）建看板，明标识，以“可视化”实现管理提升。

“可视化”管理就是要让管理化繁为简，让员工好用、好记、好比、好懂。

在深化6S管理的基础上，我们采用“让现场说话”“让员工设计”“让员工评价”的思路，通过防呆防差错设计、主题看板、特色宣传栏等方式，促进管理提升。

防呆防差错好用。

积极引导员工立足岗位开展“现场、现物、现状”的三现改善活动，“一车一柜”“材料标识牌定置柜”“新型可视化快速换油车”“安全绿十字”“三色状态卡”“烟支圆周校准矩”“拉线定位装置”“商标纸输送通道调整工装”等防呆防差错成果大量涌现，有效提高工作质量和效率。

优秀标准好记。

设计《卷烟材料样板》《机台自检流程指南》《设备“四化”口袋书》《可视化卷接包工艺质量案例库》等图文手册，便于推广使用；编制年度优秀单点课、A3报告、QC成果、管理创新成果等案例汇编，制作关键岗位标准操作视频教材等，易于学习培训。

绩效信息好比。

将产量、质量、消耗等与员工月度绩效考核相关的指标，制作设计“机台产量日看板”“辅料消耗月看板”“历史标杆机台”等动态管理信息看板，让员工每日掌握工作状态，时刻保持危机意识和竞争意识。

精益要求好懂。

将精益理念、目标、方法、工具等管理要求，以图表、漫画、海报、故事、案例等生动的形式进行展示，让员工轻松接受；通过定期组织员工开展“精益屋”“精益之窗”“精益长廊”等特色宣传栏设计比赛，积极鼓励员工融入“每天一创意，每月有主题，每次见效益”的活动氛围，努力实现“用精益，创效益”的管理效果。

三、管控有力，成效突显，老设备焕发新活力。

管理是相辅相成、互为促进的。

通过聚焦精益设备管理，构建精益设备“四化”管理体系，我们在实现设备管理水平持续提升的同时，企业制造力得到全面提升。

一是主要管理指标水平持续提升。

今年1-8月，卷接包设备联线有效作业率102.07%、制丝设备故障停机率0.39%、包装设备平均台班产量70.8箱，效率水平连续四年处于行业同类设备领先水平，被上海和常德设备主机厂誉为国产设备运行的典范；连续十年安全生产无事故；市场质量问题有效投诉率连续六年控制在

0.05PPM以内，处于广东中烟领先水平。

二是主要经济指标稳中有升。

2013年完成卷烟产量37.55万箱，工业总产值70.63亿元，税金42.86亿元，企业总资产贡献率为498%，固定资产利润率为534%。

今年1-8月，单位产品全部综合能耗达到1.33千克标煤/万支，比2011年下降14.74%，年节约能源费用约200万元，消耗水平连续多年处于行业领先水平；单位产量维持费为8.91元/万支，比2011年下降28.89%，年节约费用约690万元；单箱制造费用133.26元，比2011年下降28.62%，年节约费用约2000万元；单箱管理费用444.61元，比2011年下降3.93%，年节约费用约690万元；其他原辅材料消耗控制水平同样得到大幅提升。

虽然我们在精益实践方面取得了一些成效，但与国家局的要求和行业先进兄弟单位相比，还存在不少学习和改进的地方。

下一步，我们将始终围绕“三大课题”和提升“五个形象”的工作部署，继续认真贯彻落实行业推进企业精益管理的工作部署和本次企业管理工作会议精神，紧紧把握向管理要效率、要效益、要发展的主线，积极开展“精益十佳”创建活动，全面深入推进精益管理，积极探索精益方法在整体技术项目实施中的应用，全力推进转型升级，努力实现企业“树精益管理标杆，创一流制造水平”的目标。