暨南大学管理学院人力资源管理总复习提纲黄捷老师.docx
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暨南大学管理学院人力资源管理总复习提纲黄捷老师
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捷老师
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1•人力资源与劳动力
“劳动是财富之父，土地是财富之母”
资本、劳动、土地三位一体的生产要素理论。
就是所谓的三要素论。
2.X效率理论：
企业的投入产出关系是一种与每位生产参与者的决策和行为无关的纯粹技术关系，在很多时候，企业内部并非是有效率的，而是存在某种难以定义的非效率因素。
3•人力资源概念
徳鲁克明指出，人力资源：
企业所雇用的整个人是所有资源当中最富有生产力、最具有多种才能，同时也最丰富的资源。
4.企业资源基础理论
企业是一个资源集合体，企业所拥有或控制的资源影响企业的竞争优势和收益水平，而企业成长战略的实质就是运用现有的资源与新的资源之间寻求平衡。
5•成为异质性资源的四个特征（人力资源特性）：
价值性、稀缺性、难以模仿性、难以替代性
6.人力资源左义：
一个国家、经济或者组织所能够开发和利用的，用来提供产品和服务、创造价值或实现既定目标的所有以人为载体的脑力和体力的总和。
7.人力资源槪念的内涵
1、人力资源既可以指具体的人，也可以指一种以人为载体的能力
2、包括宏观层而（一个国家或一个经济体）和微观层面（企业组织）的含义
3、包括现实的人力资源以及潜在的、未来的人力资源
4、重点在于质量而不是数量
8.人力资源概念的特性：
能动性社会性开发性时效性
9.人力资源管理基本概念：
（1）从主要内容或过程来阐述：
人力资源管理主要包括人力资源规划、招募甄选、绩效管理、薪酬管理等职能活动。
（2）从目的、作用及其影响来阐述：
人力资源管理管理的目的是实现组织战略，提升组织绩效，吸引、激励、留住和开发员工，提高员工满意程度和组织承诺度等。
10•人力资源管理：
是指一个组织为了实现自己的战略或经营目标，围绕一整套员工管理理念而展开的吸引、保留、激励以及开发员工的政策、制度以及管理实践。
11•人力资本：
指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方而的投资而获得的知识和技能的积累。
12.人力资源的基本功能：
在于人力资源的吸引、保留、激励和开发。
（选、冇、用、留）
13.人力资源管理对一个组织的作用
1帮助组织达成战略目标或经营要求
2有效利用组织中全体员工的技能和能力
3使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提髙，工作、生活质量不断提高。
4就人力资源管理政策与全体员工进行沟通
5帮助组织维护伦理道徳政策以及履行社会责任。
6以一种统筹兼顾个人、群体、组织和公众利益的方式进行变革管理。
14.人力资源管理的职能
1战略基础围绕组织的使命、愿景、价值观、目标、战略而展开的
2组织结构设计和职位分析与设计组织就必须根据自己的战略需要来设讣科学合理的组织结构
3人力资源规划根据组织的战略和内部人力资源状况而制左的人员吸引或排除计划
4招募与甄选
5绩效管理
6嶄酬管理
7培训与开发为使员工具备充足的知识、技能和能力而开展的有计划的连续活动
8胜任素质模型指与特圧组织中特泄职位上的人员的工作业绩水平有因果关联的任职者的个体特征和行为。
9员工关系管理组织和员工之间的关系管理，它所涉及的主要内容包括员工参与管理、员工的满意度测量与流动管理、组织文化建设、争议处理机制、员工搂助计划等。
战略性人力资源管理体系
复习题：
生产要素理论的发展及其人力资源这一槪念之间的关系是什么
答：
从经济学的角度来讲，资源是与价值创造或财富创造联系在一起的。
从这方而来看，我们可以将资源一词左义为生产过程中所使用的各种投入要素，因此资源从本质上讲就是生产要素的代名词。
人力资源管理的主要职能有各职能间的关系是什么
1）见上
2）人力资源管理的职能开始从维持和辅助型的管理职能向战路型转变；由被动式支持向主动出击转变；由内部为重点向顾客为导向转变。
互相制约，相互依赖。
例如：
招聘工作，是培训工作的开始，同时也是员工关系的后一个工作步骤。
各个职能之间是互相制约的，
第二章
第一节
1.战略性人力资源管理概念：
为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动。
这一概念索要强调的核心理念就是人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及贏得竞争优势。
2•核心概念：
战略匹配/战略契合。
首先，人力资源管理战略与外部环境和组织战略一致：
然后人力资源管理职能内部一致。
3.战略管理的三个层次：
一个组织的战略包括三个层次：
组织战略、竞争战略、职能战略。
组织战略划分为成长战略、稳定战略、收缩战略。
竞争战略通常划分为总成本领先战略、差别化战略、市场集中战略。
职能战略主要回答的是凭借什么来进行竞争的问题，即那些资源有助于打败自己的对手，以及将如何获取、开发以及使用这些资源去进行竞争。
一个战略管理的基本模型（再看看书P40）
人力资源战略的内涵：
①人力资源管理部门及英管理者用来帮助公司实现战略目标的行动指南：
②一个组织将苴人力资源管理的主要目标、政策以及程序整合为一个有机整体的某种模式或规划的产物。
人力资源战略与不同组织战略的匹配（错）书P53
人力资源战略与不同竞争战略的匹配
第二节
高绩效工作系统：
一种左义是能够提升组织有效性，从而能够帮助组织成为髙绩效组织的一整套人力资源管理政策和实践；另一种左义是在实现组织目标的过程中，能够确保组织充分利用各种资源，抓住各种机会的人员、技术以及组织结构的正确组合两种概念的核心理念相同：
组织的人力资源管理系统必须与组织的战略和目标保持一致并且确保后者的实现。
人才管理与人力资源管理
・人才的特点：
①不是抽象的，更不是绝对的、有较髙的价值或潜在价值、能够为组织绩效带来特殊贡献的。
②人才不仅仅是指组织中最优秀的，已经表现出有卓越绩效的少数员工，还包括那些员工队伍大多数的、有能力且绩效稳進的员工。
人才管理与人力资源管理的联系和区别
人力资源管理与战略之间的联系方式有几种
有四种不同层次的联系，即行政管理联系、单向联系、双向联系以及一体化联系。
几种不同的组织战略和竞争战略对于人力资源战略的要求是什么
组织战略
成长战略：
成长战略要求人力资源的招募职能必须能够不断补充组织成长和发展过程中所需要的各种人才，而培训工作也是全方面、多类型的，需要为组织不断培养输送具有各种不同知识和技能的员工。
稳定战略：
要求稳定已经拥有相关技能的员工队伍为出发点，即要保持组织内部人力资源的稳定性以及管理手段的规范性、一致性和公平性。
绩效管理是重点。
收缩战略：
要求人力资源管理把绩效管理与对结果的考核上，同时会把员工的收与其经营成绩挂钩。
竞争战略
创新战略：
要求人力资源管理在招募上，可以得到更有创新精神的人
成本领袖战略：
要求人力资源战略会比较强调员工工作的稳左性，培训的针对性强，在薪酬方面也特别注意竞争对手的薪酬状况。
客户中心战略：
要求人力资源战略在招募环右要重视求职者的服务能力，动机以及经验。
人力资源外包：
指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管
理，以降低，实现效率最大化
第三章
1、组织设计的基本原则有哪些
任务目标，精干高效.专业分工和协作，指挥统一，有效管理幅度，责权利结合
集权分权结合，稳定性/适应性结合，执行和监督分设
职位：
指由组织分配给一位员工的、能够达到一定工作量的一系列职责和任务的集合体匚简言之，在组织中，需要有一个人全日制来完成的所有工作内容的集合就是一个职位。
职位特点：
职位是组织的一个最小工作单元。
职位本身的含义：
1.职位处在一个关系网络中。
2.职位处在一系列的业务流程中。
3•职位本身对任职者有任职条件要求。
4.职位是有绩效标准要求的。
与职位相关的两个概念：
岗位和职务
1.岗位是与人对应的，有一个人就有一个岗位，即一人一岗，一家企业中有多少个人，就有多少个岗位。
而职位则可以涵盖多个岗位，即如果若干个人所从事的岗位在工作内容上是相同或近似的，则可以说这些岗位属于同一个职位。
2.职务，指一个人在一个组织中所处的行政级别，一般具有管理和监督职能的职位才会有职务，没有下属的员工是没有职务。
如，部门经理、主管以及政府中所说的科长、处长、局长、部长等，都是于职务称呼。
职务相同说明两个人的行政级别是一致的。
2、职位分析的过程提供以下的信息：
工作职责工作活动，职位之间的关系，工作中使用的设备，工作的方法和程序
任职者的资格要求
3、职位分析及其作用、意义
增强人力资源规划的准确性确保工作得到明确的安排
协助组织招募到合适人才
提髙人力资源培训的成本有效性
为绩效评价提供客观标准
有助于评价职位的内部相对价值
4、职位分析的主要流程（了解一下）
5、职位分析的基本原则
1,分列而不是罗列2,针对的是工作而不是人3,以当前工作为依据4,事实而不是判断
职位分类：
便于选择人才，提高工作成效，但不利于个人全而发展
包括职位、职系、职组、职门、职级、职等
6、、职位设计的方法：
1效率型职位设计法2激励型职位设计法3人体工程学职位设汁法4心理能力职位设计法职位分析的主要方法
1访谈法：
个人访谈、群体访谈、直接上级访谈
信息丰富，但有可能被扭曲
优点：
访谈法可能是使用最为广泛的、以确定工作任务和责任为目的的工作分析方法，而广泛性也就是苴最大的有点。
通过访谈法可以发现一些在英他情况下不可能了解到的工作活动和行为，可发现一些不出现在组织图中但却有可能偶然发生的重要工作活动或信息。
缺点：
访谈法最大的缺点就是收集到的信息可能不是那么的准确，甚至可能是被扭曲过的信息。
信息的扭曲可能是由于被访谈者在无意中适成的，也可能是被访谈者有意制造的。
因为工作分析经常成为改变工资率的依据，员工有时会将工作分析当做工作绩效评价，而且认为这种工作绩效可能会影响到他们以后的发展和工资问题，所以他们会对一些比较重要的信息进行扭曲或者保留，这样给企业的管理决策带来了比较大的麻烦。
2）问卷调查法：
任职者或相关人员调查；收集信息快，但测算成本髙
问卷调查法的优点:
它可以在较短的时间内从众多任职者收集到所需的资源，是一种快速髙效地从一大群任职者中获取信息的方法。
。
问卷调查法的缺点:
设计问卷并进行测算的技术要求很髙,可能是一项需要花费较多而且耗费时间的工作，而且不同的任职对问卷中同一问题的理解可能不一致，这样所收集到的资料信息就会偏离职位分析主旨。
3）观察法：
直接或间接地在现场观察任职者的工作；直观，但只能关注表而现象
观察法的优点:
观察法的优点主要包括直观性、可靠性，更接近真实，不受被观察者的意愿和回答能力影响，而且简便易行，灵活性强，可随时随地进行。
观察法的缺点:
观察法的缺点是，通常只有行为和自然的物理过程才能被观察到，而无法了解被观察者的动机、态度、想法和情感。
而且只能观察到公开的行为，并且这些行为的代表性将影响调査的质量。
4）工作日记/日志法：
任职者每天记录工作细节；
提供完整的工作图景，但无法提供长期的工作信息
优点：
所获得的信息的可靠性很高，适用与获取有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方而的信息，所需费用也较低。
缺点：
使用范围较小，不适用于工作循环周期较长、工作状态不稳左的职位，且信息整理疑大，归纳工作繁琐。
由于工作执行者填写时的疏忽，在一定程度上影响工作的正常进行。
5）职位分析问卷法：
提出关于职位工作内容的问题，进行问卷泄量分析；
涉及相关人员众多，流程复杂
7、职位描述
职位标识（职位名称、所属部门、职位级别等）
职位综述（总体职责）
工作职责与任务（动词+名词+目的）
工作联系
绩效标准
职位权限
工作条件
关键词
职位分析
是指通过一系列的程序和方法对职位进行分析的过程，通过这一过程来找岀并系统地描述某一职位所承担工作的性质及苴主要工作任务、责任，还包括合格履行这一职位的工作职责所必需的知识、经验和技能。
职位分类
是一种相对于品位分类的在公共部门人力资源管理中得到广泛运用的分类方法，它是建立在职位分析的基础上，对组织中的各种职位进行类别以及同一类别内部的不同等级的划分。
任职资格条件
提供能够充分履行某一职位上的工作职责的人所应具备的基本条件方面的信息，如受教疗程度、接受过的培训、工作经验以及其他方而的特殊要求等。
职位设计
是一个界泄职位需要完成的工作任务以及完成这些工作的方式的过程，与此相关的另外一个概念是职位再设计，它与职位设计的过程类似，只不过涉及对一个现有的职位进行调整性设计。
职位扩大化
是指增加一个职位所要完成的工作任务的种类，其目的是减少工作的重复性，使职位上的工作变得更有趣，而职位扩大化的具体方法则包括职位扩展和职位轮换。
职位轮换
实际上并不对职位本身进行重新设计，而是将员工在几个不同的职位之间进行调动。
这种职位扩大化方法在生产团队中比较常见。
职位丰富化
强调通过增加员工的工作决策权来实现对员工作授权。
比如赋予员工在质量逹不到要求时停止生产的权力，还可以让毎位员工同时执行某个特定工序中的几项任务，而不是将这些任务分解给若干位员工。
第四章
1、人力资源供求匹配
2、人力资源招募基本战略
3、招募来源
4、人力资源招募的基本程式
复习题：
1、什麽是人力资源规划
广义：
人力资源战略规划、人员供求规划、培训开发规划、绩效规划、崭酬福利规划、员工关系规划等
狭义：
人员供求规划
2、人力资源规划对於组织的意义何在
科学、可靠的人力资源规划
3、在进行人力资源需求预测时需要考虑哪些因素
4、人力资源需求预测的主要方法有哪些
5、当人力资源的供求之间出现不平衡的情况时，组织应当采取怎样的措施来加以调整
＞加强对现有人员的培训开发
＞逐渐让无法胜任现工作的员工离开组织
＞对技能与职责不符的员工进行岗位调配
6、什麽是人力资源招募甄选金字塔其意义是什麽
书P136图4-4
7、组织如何在人力资源的内部招募和外部招募两种管逍之间进行选择这两种招募管道各有哪些优缺
点
8、组织若想到外部去招募人力资源，可以利用的管道有哪些
外部人力资源招募的主要管道
（1）招募广告
平而媒体：
传统方式，遵循AIDA原则
电子广告：
新兴方式，便捷迅速，成本低廉
（2）校园招募
获得初级专业员工/管理类员工的重要来源
髙校就业服务机构推荐，或用人单位公开宣讲招募
（3）内部员工推荐
内部员工推荐外部候选人
成本低，可靠性较强，流动率更低
（4）就业服务机构
公共机构：
免费服务，服务物件多为失业者，入职速度快
私营机构：
收费服务，服务物件多为在职人员
（5）临时性就业服务机构或劳务派遣机构
实质上是劳动力租赁业务
劳动力调派灵活
（6）人才招聘会
在固定的时间和地点开放大型场地举办
大学毕业生招聘会、退伍军人专场招聘会、残疾人招聘会等
关键词：
1、人力资源规划
广义：
人力资源战略规划、人员供求规划、培训开发规划、绩效规划、崭酬福利规划、员工关系规划等
狭义：
人员供求规划
2、人力资源需求预测
不考虑组织内部现有的人力资源状况，是对组织未来经营所需要的人力资源总体情况作岀的分析和评估
3、人力资源供给预测
供给预测的主要方法:
4、技能数据库
组织人力资源管理资讯系统的一个重要组成部份，是用於评价现有员工供给状况的一种主要工具。
第五章员工甄选
什么是员工甄选
甄选为甄别、选择之意，也称为筛选或选拔。
它指的是通过运用一立的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，从而最终挑选出最符合组织需要的、最为恰当的职位空缺填补者的过程。
甄选的作用（意义）：
第一：
组织的总体绩效在很大程度是是以员工个人的绩效为基础的
第二：
弥补甄选决策失误的代价可能极髙
第三：
甄选决策失误可能会对员工本人造成伤害
什么是信度：
所谓信度，是指一种测试手段不受随机误差干扰的程度，它反映了一个人在反复接受同一种测试或等值形式的测试时所得到的的分数的一致性程度。
信度又称为测试的内部一致性程度或稳立性程度。
它是对任何一种测试工具的最基本要求。
信度的髙低是用信度系数来表述的，信度系数介于0~1之间。
0表示信度最低，1表示信度最高。
信度的几种类型：
重测信度、复本信度、内部一致性信度、评价者信度
什么是效度：
即一种测试的有效性，它反映了一种测试工具对于它所要测量的内容或特质进行准确测疑的程度。
从测量学角度来说，一项测试的效度主要包括三种：
构想效度、内容效度、校标效度。
英中与人员甄选最为相关的是校标效度和内容效度。
效度的几种类型：
构想效度、内容效度、效标效度
什么是心理测试：
心理测试是一种科学的测试方法，它是指通过一系列的工具或手段将人的某些心理特征加以量化，从而衡量个体心理因素水平和个体心理差异的一种科学测量方法。
人格测试的三种量表：
自陈量表法、评价量表法、投射法
心理测试在员工甄选中的适用性如何
适用性普遍。
心理测试分为几种：
能力测试、人格测试以及兴趣测试。
其中，能力测试的目的是测试一个人是否具有从事一向特泄工作的潜在能力，人格测试的目的是了解被试的人格特质，兴趣测试则试图揭示人们想做什么以及喜欢做什么。
这些测试都有利于公司找到更加适于公司职位的人才。
职业兴趣测试包含哪六种类型：
1）实际型
2）研究型
3）艺术型
4）社会型
5）企业型
6）常规型
什么是工作样本测试：
在一个对实际工作的一部分或全部进行模拟的环境中，让求职者实地完成完成某些具体的工作任务的一种测试方法。
工作样本测试的优缺点有哪些
优点：
测试所要求的行为与实际工作所要求的行为之间具有髙度的一致性，它和工作绩效之间存在直接且明显的联系，所以这种测试工具的校标关联效度和内容效度都很髙。
工作样本测试的效度是所有甄选测试中最高的。
缺点：
1、普遍适用性低，只能针对不同的职位来开发不同的测试。
2、开发成本相对较髙。
什么是评价中心技术：
评价中心技术也称为管理评价中心技术，它是一个由多位评价者对于求职者在一系列练习中的表现进行评价的过程。
评价中心技术包括哪些主要方法
面试的类型：
根据而试结构划分：
非结构化而试、结构化而试、半结构化面试
根据而试组织形式划分：
单独面试、系列而试、小组而试、集体而试
特殊的面试形式：
压力而试、电话而试和视频面试
什么是压力而试：
所谓压力面试，就是面试考官在面试过程中故意制造出一种紧张气氛，对被而试者施加一泄的心理压力，然后观察被面试者在压力状况下的情绪变化以及所作岀的反应。
什么是STAR原则：
即首先向被而试者描述他们可能会而对的典型环境（situation）或需要完成的主要工作任务（task）,然后询问他们实际上采取了何种行动（action）,最后让他们说明这种行动产生了怎样的结果（result）o
甄选的流程:
第六章
1.培训：
培训是指一个组织出于自身发展的需要，为了方面组织成员学习和掌握与工作有关的知识和技能，促使他们形成良好的（或改变不良的）工作态度或习惯而采取的一种有计划的培养和训练活动。
简单地说，培训是组织向员工提供其工作所必需的知识、技能的过程。
2.培训与开发的联系与区别：
培训是一个组织向员工提供他们的工作所必需的知识、技能的过程；而开发则是根据员工和组织双方的发展需求对员工的潜力进行开发，同时对员工在组织中的职业发展过程进行系统设计和规划的过程。
培训的主要目的是帮助员工更好地完成当前正在从事的工作，它关注的是满足当前的工作需要，即通常所说的"缺什么就培训什么”：
而开发的着眼点则是帮助员工做好满足未来工作需要的准备，它更多地关注组织和员工的未来发展需要，是为了满足组织的未来发展需要而提前准备的知识或技能，或者为了满足员工未来的发展需要而提前开展的培训活动。
3.培训对组织的作用：
4.培训管理的目的：
满足战略主题、组织文化的要求
满足员工更新知识技能、提高自身价值的要求
成功地转化为工作实践，提升组织绩效
控制预算支出，节约组织成本
5.培训管理的四阶段模型：
6.培训需求分析的必要性：
培训需求分析是一个组织确泄是否有必要进行培训以及需要什么样的培训的过程
主要内容：
7.培训效果评估
四个层次的评价标准：
参与者的反应、学习情况、行为表现、绩效结果。
五大方面的评估：
&员工开发的定义及作用
开发指根据员工和组织双方的发展需求对员工的潜力进行开发，同时对员工在组织中的职业发展过程进行系统设计和规划的过程。
目的要帮助员工胜任组织中其他职位的工作，并且通过提髙他们的能力，使他们能够在将来承担起目前尚不存在的某种工作。
9.员工开发的主要方法：
（1）正规教冇法在职和脱岗的教冇汁划；许多组织开始建立自己的培训开发中心
（2）评价法人格类型测试、评价中心：
标杆法、360度反馈法
（3）工作实践体验法职位扩大化、职位轮换：
晋升、调动和降职、临时派遣
（4）开发性人际关系建设法导师指导计划；教练辅导计划
10.员工职业生涯开发与管理的泄义
职业生涯开发与管理是指，为了谋求员工的进步，为了满足组织和员工的需要，组织对与员工的整个职业生涯所实施的有目的、有计划的规划、开发和管理。
11•继任计划一一指企业为了填补髙层职位空缺而进行规划，并实际填补空缺的过程。
12.管理能力开发一一是指通过传授知识、改变态度或者提髙能力的方式来改善管理者的管理绩效,它与管理人员培训往往很难划淸界限。
第7章绩效管理
>绩效：
实施某项工作任务过程中的行为表现（行为）和执行任务之后实际达成的结果（结果）
>组织绩效：
作为一个整体的组织自身，运营效率在多大程度上达成了预左目标
>个人绩效：
员工个人履行自己所承担的岗位职责，达到工作结果标准的程度
>员工个人绩效的基本特征：
>影响员工个人绩效的四大因素：
>绩效管理：
识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。
>为什么要绩效管理
因为绩效笛理既是管理者和员工就应当实现何种目标以及如何实现这种目标达成共识的一个过程，同事也是通过人员管理来提高组织成功可能性的一种方法。
>绩效管理的目的：
>绩效管理循环及其各环节：
>绩效评价的结果法：
是一种只看结果的方法，强调员工通过工作产生的结果，而不考虑员工所具有的个人特征和员工的工作过程。
>绩效评价的结果法的适用情形：
员工行为熟练、行为与结果有明显联系、结果可随时间推移改善。
>评价结果的三大步骤：
》SMART标准：
具体的（specific）可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、结果导向的（results-based）、有具体时限的（time-bounded）
>绩效评价的主要方法：
>绩效评价的信息来源：
>绩效评价误差类型（看一下）：
>绩效评价误差的成因：
>预防和减少绩效评价误差的措施：
>绩效辅导的意义：
对员工的绩效进行观察，对员工做得好的工作提出表扬，对优秀绩效提供报酬，帮助绩效没有达到期望和标准要求的员工改善绩效等。
>绩效辅导的主要职能：
向员工提供改进绩效的建议
对员工给予合理开发知识、技能的指导
为员工提供支持
使员工获得信心
帮助员工提升胜任素质
>绩效评价而谈一一目的：
>绩效评价而
升级会员 