人力资源管理整理的中文版.docx
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人力资源管理整理的中文版
第一章：
人力资源的管理
人力资源管理〔humanresourcemanagement,HRM〕：
影响雇员行为、态度和绩效的政策、实践和制度。
人力资源管理实践
1、工作分析与工作设计2、招聘3、甄选录用4、培训与开展5、绩效管理6、薪酬7、员工关系8、支持组织战略公司绩效
人力资源和公司绩效：
人力资本〔humancapital〕：
指的就是组织的员工。
可以从他们所受的培训、拥有的经历、判断力、智力、关系以及洞察力等多个方面来描述员工特性。
人力资源管理的影响力
人力资本的类型
培训、经历、判断力、智力、关系、洞察力
人力资源管理组织的绩效
质量、利润率、顾客满意度
人力资本的行为
鼓励、努力
人力资源具备的特质：
1、人力资源是有价值的
2、拥有高水平的必要知识和技能的人不是普遍存在的，从这种意义上说人力资源是稀缺的
3、人力资源无法模仿
4、人力资源没有好的替代品
高绩效工作系统〔high-performanceworksystem〕：
在一个组织中，技术、组织构造、人员和程序共同发挥作用，使该组织在竞争环境中获得优势。
人力资源部门的职责：
职能
职责
工作分析与设计
任务分析；工作分析，工作描述
招募和甄选
招聘；岗位设置；面试；测试；协调临时工的使用
培训与开发
定位；技能培训；职业生涯开展方案
绩效管理
绩效衡量；绩效评估的准备和管理；惩戒
薪酬与福利
工资和薪酬管理；奖励津贴；保险；休假管理；退休方案；红利分享；股票方案
劳动关系
态度调查；劳动者关系；员工手册；公司出版物；遵守劳动法；重新安置和新职介绍效劳
人事政策
政策制定；政策传播；记录保持；人力资源信息系统
符合法规
确保行为合法的政策；报告；信息发布；平安检查；设施的可利用性
支持战略
人力资源规划和预测；变革管理
工作分析〔jobanalysis〕：
获取有关工作的详细信息的过程。
工作设计〔jobdesign〕：
定义一项工作如何开展以及要求完成哪些任务的过程。
招募〔recruitment〕：
组织寻找可能与之发生雇佣关系的求职者的过程。
甄选〔selection〕：
指组织从应聘者中挑选出具备必要的知识、技能、能力和其他特点，能够帮助组织实现其目标的求职者过程。
培训〔training〕：
有方案地让员工学习与工作相关的知识、技能和行为的安排。
开发〔development〕：
涉及让员工学习知识、技能和行为以提高其能力，使他们能够面对新的或已有的各种工作的挑战，包括满足顾客和客户的要求。
绩效管理〔performancemanagement〕：
确保员工的活动和产出符合组织目标的过程。
人力资源规划〔humanresourceplanning〕：
判断组织为了实现其目标所需要雇员的数量及类型。
人力资源专业人员的技能：
人际关系技能；决策技能；领导技能；技术技能
主管的人力资源管理责任：
主管对人力资源管理的参与：
涉及的根本方面
1、帮助定义工作2、通过工资、福利和其他报酬进展鼓励3、沟通政策4、对工资增长和晋升提出建议5、绩效评估6、面试〔和甄选〕应聘者7、预测人力资源需求
人力资源管理中的道德问题：
道德〔ethics〕：
指关于正确和错误的根本原那么
员工权利：
1.自主同意的权利2.隐私权3.良知自由的权利4.言论自由权5.履行正当程序的权利
道德行为的标准：
1.符合最多数人的最大利益2.尊重根本人权3.公平和公正
第二章：
人力资源管理的开展趋势
内部劳动力〔internallaborforce〕：
由组织中的工作人员组成——它的雇员，以及签订合同为组织工作的人。
外部劳动力市场〔externallabormarket〕：
是由那些积极寻找工作的个体构成的。
劳动大军的变化：
1.正在趋向老龄化的劳动力2.多元化的劳动力3.劳动者技能的欠缺
高绩效工作系统〔high-performanceworksystems〕：
组织在其社会系统〔人及其互动方式〕和技术系统〔设备与流程〕之间保持着最正确的匹配。
知识型员工〔knowledgeworkers〕：
对组织的奉献主要在于专业知识，如对顾客、流程或一门专业知识的了解。
雇员授权〔employeeempowerment〕：
赋予雇员责任和权利，使他们做出与产品开发或顾客效劳的各个方面有关的决策。
团队工作〔teamwork〕：
把工作分配给一群拥有不同技能的雇员，他们之间互相合作以组装一种产品或提供一种效劳。
以战略为核心：
企业战略：
影响人力资源管理的问题
1、外包
2、全面质量管理
3、兼并和收购
4、流程再造：
对组织的主要工作流程进展全面的修订以使其更有效，能够产生更高的质量。
5、国际扩张
6、裁员
全面质量管理〔totalqualitymanagement，TQM〕：
努力在全公司范围内不断改良人、机器和系统的工作方式。
人力资源管理中的技术变化：
人力资源信息系统〔humanresourceinformationsystem〕：
用来获取、储存、处理、分析、找回和分配人力资源相关信息的计算机系统。
电子商务〔electronicbusiness，e-business〕：
通过电子方式处理商务的过程，尤其是与使用互联网有关的商务。
〔形式：
BTOC;BTOB;CTOC〕
劳动关系的变化：
心理契约〔psychologicalcontract〕：
对雇员应该为劳动关系奉献什么、雇主作为回报应当提供应雇员什么的描述。
灵活性：
机动的劳动队伍：
是指组织能够迅速重新安排和调整人员和人数，以满足其不断变化的需求。
非传统工作安排〔alternativeworkarrangement〕：
是不同于传统的雇佣全日制职工的用工方式。
1、独立合同工〔independentcontractors〕2、随叫随到的工人〔on-callworkers〕3、临时工〔temporaryworkers〕4、签约工人〔contractcompanyworkers〕
弹性工作制：
组织采取更具弹性的工作时间，以保护员工的自由时间，而更高效的利用员工的工作时间，提高满意度和劳动效率。
第四章工作分析与工作设计
工作流设计〔workflowdesign〕：
管理者分析生产一种产品或效劳所必须完成的任务的流程。
工作〔job〕：
一套相互关联的责任。
职位〔position〕：
由一个人执行的一套责任。
工作流分析：
开展工作单元的活动分析
原材料：
需要什么原材料、数据和信息
活动：
在形成产出的过程中需要完成什么任务
产出：
提供了什么产品、信息或效劳？
如何衡量产出？
设备：
需要什么特殊的设备、设施和系统
人力资源：
执行这些任务需要什么知识、技术和能力
工作流设计与组织构造
工作分析〔jobanalysis〕：
获得有关工作的详细信息。
工作说明书〔jobdescription〕：
一项工作所包括的任务、责任和职责的清单。
工作说明书包括工作名称，对任务、责任和职责的简单描述，主要责任列表〔包括执行每项责任所涉及的具体、详细的任务〕。
如何写工作说明书：
第一步是收集信息。
方法：
1.可以请雇员填写调查问卷2.工作分析师可以参观工作现场，观察和拍摄雇员如何工作。
3.工作分析师可以参观工作现场，请一位雇员展示工作包含哪些内容。
4.经理或主管可以想象一项做好的工作应该是什么样子的。
5.主管或工作分析师可以查看与做这个工作有关的公司记录。
通过上述渠道，工作说明书的撰写者就可以获得相关的重要元素：
1.工作的名称2.管理方面的信息3.工作的摘要，围绕目的和责任4.工作的必要责任5.其他职责6.工作标准
工作标准〔jobspecification〕：
关注从事这项工作的人所具备的素质，指从事某项工作的人所必须具备的知识、技术、能力和其他特点。
而工作说明书是以从事一项工作所要开展的活动为核心的。
工作信息的来源：
在对现有的一项工作进展分析时，信息常常来自在职人员，但他们可能会夸张他们所做事情的动机。
政府可为工作分析提供一些背景资料，像美国劳工部编写的?
职务名称词典?
〔DOT〕。
该书描述了12000多种工作，以及对成功就职者的一些要求。
职位分析问卷〔positionanalysisquestionnaire，PAQ〕：
一份标准的工作分析问卷，包括194个工程，代表了可应用于各种工作的工作行为、工作条件和工作特点。
该问卷把这些工程组合进代表工作不同侧面的六个局部：
1.信息输入
工作者从哪里、如何获得做这项工作所需的信息
2.智力过程
与做这项工作有关的推理、决策、方案和信息处理过程
3.工作输入
工作者用来做这项工作的身体活动、工具和设备
4.与他人的关系
做这项工作要求工作者与别人建立的关系
5.工作环境
做这项工作的物质环境和社会环境
6.其他特点
除了上述之外的其他与工作有关的活动、条件和特点
工作任务分析清单法〔taskanalysisinventory〕：
以一个特定工作所执行的任务为中心。
Fleishman工作分析系统〔Fleishmanjobanalysissystem〕
工作分析的重要性：
几乎每个人力资源管理方案都需要某些从工作分析中收集而来的信息，包括工作再设计、人力资源规划、甄选、培训、绩效评估、职业生涯规划和工作评价。
工作分析的趋势：
组织越来越重视以组织的构造和战略为背景来进展工作分析。
另外，组织也逐渐认识到今天的工作环境必须具有可调节性，而且要不断的适应变化。
工作设计〔jobdesign〕：
是确定完成工作的方式、明确一个既定工作所涉及的任务的过程。
工作设计的方法：
1.为效率而设计2.为鼓励而设计3.为脑力能力而设计4.为平安和安康而设计
1.设计高效的工作
工业工程学〔industrialengineering〕：
寻找构造工作的最简单方式以使效率最大化。
2.设计能够鼓励员工的工作
工作特征模型〔jobcharacteristicsmodel〕从五方面来描述工作：
1.技能的多样性2.任务的完整性3.任务的重要性4.自主性5.反响
这类设计工作的方法包括
工作扩大化〔jobenlargement〕指增加所执行任务的类型，包括工作延伸和工作轮换
工作延伸〔jobextension〕是把几种相对简单的工作组合起来，形成一个具有更宽责任范围的工作。
工作轮换〔jobrotation〕是让雇员在几个不同工作之间移动；
工作丰富化〔jobenrichment〕是通过在员工的工作中参加更多的决策权来授权给员工；建立自我管理的工作小组；弹性工作制，弹性工作时间是一种安排工作日程的政策，雇员可以根据组织所规定的指导方针来选择开场和完毕工作时间；远程工作
3.设计符合人类的工程学的工作
4.设计符合脑力能力和局限的工作
第五章：
人力资源规划与招募
人力资源规划过程：
人力资源规划过程概述
劳动力需求预测
劳动力供应预测
劳动力冗余或短缺的预测
目标设定和战略规划
规划实施和评估
预测〔forecasting〕：
在人员规划中，人力资源专业人员尽量判断各类人力资源的供应和需求，主要目标是预测组织在哪些领域讲遭遇劳动力短缺或冗余。
趋势分析〔trendanalysis〕方法：
以以前年度相对客观的统计数据为根底，构造和应用统计模型来预测未来几年的劳动力需求。
先导性指标〔leadingindicators〕：
准确预测未来劳动力需求的客观指标。
判断劳动力供应：
转移矩阵〔transitionalmatrix〕：
列出组织在一段时期内所保有的工作类型，并且显示未来时期每个工作类型中员工的比例。
目标设定和战略规划：
应对劳动力冗余或短缺的人力资源战略：
减少冗余的方案
可供选择的方案
实现效果的速度
引起员工痛苦的程度
裁员
快
高
削减工资
快
高
降职
快
高
工作调动
快
中
工作分担
快
中
冻结招募
慢
低
自然减员
慢
低
提前退休
慢
低
重新培训
慢
低
防止短缺的方案
可供选择的方案
实现效果的速度
引起员工痛苦的程度
加班
快
高
使用临时工
快
高
外包
快
高
重新培训和调动人员
慢
高
减少人员流失
慢
中
从外部新招聘
慢
低
技术革新
慢
低
裁员〔downsizing〕：
有方案地大量减少人员数量，以实现提高组织绩效的目标。
裁员为了实现的四个目标：
1.降低本钱2.用技术取代劳动力3.兼并和收购4.搬迁到更经济的地区
外包业务〔outsourcing〕：
与另外一个组织签订合同以提供一系列效劳。
劳动力利用率审查〔workforceutilizationreview〕：
把每个群体雇员在组织中所占的比例与每个群体在劳动力市场中所占的比例进展比拟。
〔利用这个程序来判断一个子群体在相关劳动力市场中的比例是否与其在某个工作类别中的比例存在巨大差异。
〕
人力资源的招聘：
招募〔recruiting〕：
组织开展的以识别和吸引潜在员工为主要目的的所有实务或活动。
人事政策：
内部还是外部招聘、领先市场的工资政策、雇佣自主政策
雇佣自主〔employmentatwill〕：
它规定如果在劳动合同中没有特别说明，不管何种原因，雇主或雇员可以在任何时候完毕劳动关系。
〔雇佣自主的一个替代方法是制定详尽的正当申述政策。
〕
正当申述政策〔due-processpolicies〕：
他/她正式列出了当雇主决定解聘雇员时，雇员可以采取的上述步骤。
招聘渠道：
内部渠道：
职位公布、数据库、管理层推荐
职位公布〔jobposting〕：
在公司布告栏、出版物、内网上，或通过组织与雇员沟通的其他方式通告职位空缺的信息。
外部渠道：
直接应聘者和被推荐者、工作广告、公共就业机构、私立就业机构、学院和大学、电子招募〔公司网站和工作网站〕
直接求职者〔directapplicants〕：
未经组织促请而申请一个职位的人。
被推荐者〔referral〕：
组织内部的某人促使其申请职位的人。
裙带关系〔nepotism〕：
任用自己的亲戚。
评价一个渠道的质量：
产出率〔yieldrations〕：
描述的是应聘者从招聘和甄选的一个阶段进到下一个阶段的比例。
另外一种衡量招聘是否成功的指标是每雇一人的本钱。
招募者的特点和行为：
现实性工作预览〔realisticjobreview〕：
关于工作正面和负面情况的背景信息。
增强招聘者的影响力：
1、招聘者应当提供及时的反响。
2、招聘者应当防止侵犯性的行为。
3.组织可以通过小组而不是个人进展招聘。
第六章雇员甄选与配置
甄选的过程：
人员甄选〔personnelselection〕：
组织做出允许谁或不允许谁参加组织的决定。
甄选过程步骤：
1.筛选申请表和简历2.测试和考察实际操作3.面试应聘者4.检查推荐材料和背景5.做出选择
评估选择方法的五个标准：
合法、信度、效度、普遍适用、高效性、合法
信度〔reliability〕：
指示一个指标防止随机误差的程度。
效度〔validity〕：
描述的是在多大程度上这个指标的成绩〔比方测试的分数〕与指标所要评估的内容〔比方工作绩效〕有关。
联邦政府的?
雇员甄选程序标准化指南?
承受三种衡量效度的方式：
效标关联效度、内容效度和构件效度
效标关联效度〔criterion-relatedvalidity〕：
是显示测试分数和工作绩效分数之间高度相关的效度指标。
〔为了计算效标关联效度，可以采用两种类型的研究方法：
预测效度predictivevalidation和同步效度concurrentvalidation〕
内容效度〔contentvalidity〕：
测试中的工程或问题与实际发生在工作中的情况或问题具有一致性。
普遍适用性〔generalizability〕：
不仅适用于最初设计这种方式时的环境——工作、组织、人、时间段等，还适用于其他的组织、工作、应聘者等。
工作申请表和简历：
申请表包括：
联系信息、工作经历、教育背景、应聘者的签名
就业测试和工作样本测试：
1、能力倾向测试〔aptitudetests〕：
评价一个人在学习或获得技能、能力方面的能力如何。
2、成就测试〔achievementtests〕：
衡量一个人现有的知识和能力。
认知能力测试〔cognitiveabilitytests〕：
有时被称为“智力测试〞——是用来衡量诸如语言能力、数学能力和推理能力等智力能力。
用于甄选管理者的测试可以采用——评价中心：
一系列专门的甄选方案，运用多种甄选方法对应聘者进展评分，或者请在职人员对应聘者的管理潜力进展评价。
评价中心通常包括公文筐测试、综合能力测试，以及个性测试。
个性清单：
1.外向
善于交际、合群、自信、健谈、富有表情
2.稳定
感情上稳定、不消沉、安心、满足
3.随和
可亲、相信他人、和蔼、忍耐、合作、宽容
4.负责
可靠、有条理、有恒心、周到、以实现目标导向
5.探究
好奇、富于想象、在艺术上敏感、胸怀宽广、有趣
面试：
面试技巧：
非定向面试〔nondirectiveinterview〕：
面试者在选择什么问题问每个应聘者方面有很大的自主权。
构造化面试〔structuredinterview〕：
它规定了一套面试人员要问的问题。
情景面试〔situationalinterviews〕：
面试人员描述一种可能在工作中发生的情况，然后提问应聘者在这种情况下会怎么做。
行为描述面试〔behaviordescriptioninterview〕：
面试人员让应聘者描述他或她在过去如何处理某种情况的。
小组面试〔panelinterview〕：
组织中的几个成员一起会见每个应聘者。
甄选决策：
组织如何甄选雇员：
多障碍模式〔multiple-hurdlemodel〕：
做出甄选决策的过程是逐步缩小每个工作的应聘者的范围。
互补模式〔compensatorymodel〕：
应聘者在一类测试中的高分可以弥补在另一类测试中的低分。
第七章：
员工培训
培训〔training〕：
组织方案好的、为帮助员工获得与工作有关的知识、技术、能力和行为而做的努力，目的是使员工把他们所学到的东西应用到工作中。
与组织需要相联系的培训：
指导性设计〔instructionaldesign〕：
系统地开展培训以满足特定要求的过程。
指导性设计的步骤：
1、评估培训的需要2、确保员工做好培训准备3、规划培训工程〔目标、教师、方法〕4、实施培训工程5、评估培训结果。
第5步反响第1、2、3步。
培训需要评价〔needsassessment〕：
对组织、各个雇员、雇员的任务等进展评估以决定是否需要培训以及需要哪些必要的培训的过程。
即答复以下三个方面：
1.组织——培训将在什么样的环境中发生？
2.人——谁需要培训？
3.任务——培训应该涵盖什么主题？
组织分析〔organizationanalysis〕：
通过对组织的特点进展评估来判断培训的适当性。
人员分析〔personanalysis〕：
判断个人有何需要以及是否做好了承受培训准备的过程。
它应答复一下问题：
1.绩效上的差异是不是由于缺乏知识、技术或能力而导致的？
〔如果是的话，培训就是适宜的。
〕2.谁需要培训。
3.这些员工做好培训的准备好了吗？
任务分析〔taskanalysis〕：
明确培训应该强化哪些任务、知识、技能和行为的过程。
培训准备：
培训准备〔readinessfortraining〕：
由员工的特点和积极推动培训的工作环境组成。
为支持培训管理者应该做什么：
1.理解培训内容
2.知道培训与你需要员工所做的事情有什么关系
3.在绩效考核中，要对员工在工作中应用培训所学的情况进展评估
4.当员工返回工作岗位的时候要支持他们应用培训所学
5.确保员工具备应用培训所学的必要设备和技术
6.在培训之前，在员工讨论他们方案如何应用培训所学
7.认可那些刚承受过培训就应用培训内容的员工
8.给与员工脱离工作承受培训的时间
9.向员工解释他们为什么被要求参加培训
10.就员工想要开展的技能或行为给予反响
培训工程的规划：
有效的工程目标有三个局部组成：
1.关于雇员要做什么的陈述〔绩效和成果〕2.关于可承受的质量或绩效水平的陈述3.关于受训人员应用其所学的条件的陈述〔例如，身体条件、精神压力或设备故障〕
培训方法的选择：
演示法〔presentationmethods〕：
受训者承受由教室提供的、或者通过电脑或其他媒体传递的信息。
专家传授法〔hands-onmethods〕：
让受训者尝试要传授的技能，从而使受训者积极参与到学习中来。
团队建立法〔group-buildingmethods〕：
帮助受训者分享观点和经历、建立团队或小组认同感、理解人际关系如何发挥作用、逐渐理解自己的优点和缺点以及同事的优点和缺点。
培训方法：
电子化学习〔e-learning〕：
通过互联网或者组织的内容承受培训的方式。
在岗培训〔on-the-jobtraining，OJT〕：
指有工作经历和技能的人在工作场所指导受训者学习工作技能的培训方式。
学徒方案〔apprenticeship〕：
一种工作加学习的培训方法。
，它综合使用在岗培训和课堂培训的来方法来传授工作技能。
实习〔internship〕：
由一个教育机构主办的、将其作为学业方案的一个组成局部的在岗学习。
在岗培训的特点：
1.组织应该公布一个政策，说明在岗培训的目的，并强调组织对它的支持。
2.组织应该明确由谁来负责开展在岗培训。
这个责任应该包括在相关的工作说明书中。
3.组织应当研究一样行业中其他公司的在岗培训的做法。
4.应该对管理者和同级员工进展在岗培训原那么的培训
5.开展在岗培训的员工应该有权获得课程方案、检查表、程序手册、培训手册、教学合同和进展报告表等。
6.在对一个员工进展在岗培训之前，组织应该评估该员工的根本技能水平。
情景模拟〔simulation〕：
一种模仿现实生活环境的培训方法，受训者做出决策，然后看这些决策会在工作中导致什么结果。
虚拟现实〔virtualreality〕：
以计算机为根底的技术，它提供了一个互动的、三维的学习经历。
拓展训练〔experientialprograms〕：
采取富有挑战性的、事先设计好的户外活动，其中可能包括难度较大的体育活动，如登山。
另外的一些活动可能是设计好的任务，像攀墙、过索桥等。
团队培训〔teamtraining〕：
穿插培训〔cross-training〕：
小组成员了解和实践他人的技能。
协调培训〔coordinationtraining〕：
训练团队如何分享信息和共同决策，以获得最正确的团队绩效。
行动学习〔actionlearning〕：
小组或工作群体得到一个实际的问题，想方法解决这个问题，负责制定并实施行动方案。
培训方案实施：
学习原那么
易读性：
书面材料的难度
方法1.用简单、清楚的词代替陌生或抽象的词。
2.把长句子分成两个或多个短句子
3.把长段落分成两个或多个段落
4.加上清单和腿表使内容更明确
培训结果的衡量：
培训成功与否的衡量指标：
1.学员的满意度2.培训成果转化3.新的技能和知识4.绩效提高5.投资回报
评估方法：
培
升级会员 