关于中小企业经营战略方案的思考.docx

关于中小企业经营战略方案的思考.docx

《关于中小企业经营战略方案的思考.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《关于中小企业经营战略方案的思考.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

关于中小企业经营战略方案的思考

关于中小企业经营战略的思考

学生姓名：

专业名称：

指导老师：

论文成绩：

提交日期：

年月日

摘要

我国中小企业发展迅速，在我国经济发展中发挥越来越重要的作用，而中小企业要持续发展和壮大离不开企业战略正确定位及合理选择。

本文结合国内企业的战略定位，对我国中小企业如何正确地进行战略定位,总结出企业战略定位的三大原则:

着眼未来、突出特色、勇于创新。

同时针对多元化战略还是单一化战略好这一业界争论不休的话题，本文尝试通过对多元化和单一化分析，到单一化的核心竞争力的构建，再结合我国的国情来分析中小企业持续发展的经营思路，期待对中小企业提供参考。

关键词：

中小企业；定位；核心竞争力；培育

ABSTRAC

TherapiddevelopmentofChina'ssmallandmediumenterprisesinChina'seconomicdevelopmentplayanincreasinglyimportantrole.Andtothesustainabledevelopmentofsmallandmediumenterprisescannotbeseparatedfrombusinessstrategyandstrengthentherightlocationandareasonablechoice.Inthispaper,thestrategicpositioningofdomesticenterprises,smallandmediumenterprisesofChina'sstrategyofhowtocorrectlyposition,summedupthethreemajorbusinessprinciplesofstrategicpositioning：

focusonthefuture,highlightingthecharacteristicsofinnovation.Atthesametime,diversificationstrategyforasinglestrategyoragoodtopicofdebateinthisindustry,thisarticleattemptstodiversityandasinglethroughtheanalysistoasinglecorecompetitivenessoftheconstruction,combinedwithChina'snationalconditionstoanalyzethesustainabledevelopmentofsmallandmedium-sizedthebusinessideas,lookforwardtoprovideareferenceforSMEs.

KEYWORDS:

Smallandmedium-sized；positioning；corecompetitiveness；cultivation

改革开放的20多年是我国中小企业快速发展的时期，中小企业（尤其是个体企业和民营企业）在计划经济到市场经济转换过程中得以迅猛发展。

据统计，1978到2004年，我国中小企业数由34700家猛增到360万家，个体工商户2800万家。

从数量上看，中小企业个数占我国全部企业个数的%，从贡献上看，中小企业创造的最终产品和服务的价值占我国GDP的%，中小企业解决的就业占我国城镇总就业量的75%以上，中小企业提供的产品、技术和服务出口约占我国出口总值的%，中小企业完成的税收占我国全部税收收入的%。

从以上一系列数据可以说明中小企业在我国经济中的发展发挥着巨大的作用。

可以看出，在我国国民经济高速成长的环境下，中小型企业发挥着越来越重要的助推作用。

而推动中小型企业更快更好的发展离不开中小企业的自身战略定位，只有对自己了解，找到合适的发展之路，才能在未来得以立足。

1中小企业的战略定位

战略定位,是企业战略管理的一个非常重要的环节,是企业可持续发展的重要保障。

随着市场经济改革的不断深入,尤其是我国加入WTO之后,我国中小企业面临的市场竞争越来越激烈,有些行业甚至面临生死存亡的抉择。

为了能够在激烈的竞争中求得生存、获得发展,我们的中小企业们应该总结和分析一下:

我们目前的战略定位现状如何?

我们该如何正确地进行战略定位?

着眼未来

我国很多中小企业存在战略近视的误区,使得大量的企业要么得过且过,要么盲目乐观,要么躲在计划经济的保护伞下乘凉,因而错过了企业发展壮大的机会。

（1）树立目标,积极进取。

作为企业主,要确立远大的企业战略目标,摒弃得过且过的思维,以一种积极进取的心态经营企业。

思路决定出路,一个心无大志的企业主,他的企业不可能成为大企业。

（2）改善内部管理。

企业在不同的发展阶段,与之相连的企业组织结构,企业品牌建设与维护、企业人力资源、企业资本资源等各种资源也要与之相匹配。

作为企业主,一定要对企业的发展做好充分的准备,及时调整企业的各种资源,以应对企业发展的需要。

（3）关注环境变化。

企业生存与发展的环境是多方面的,包括政治方面、行业产业方面,社会环境、自然环境等多个方面。

要想做到高瞻远瞩,就必须关注这些方面的变化,并对其发展趋势做出正确的、客观的判断。

突出特色

朝三暮四的企业一批批倒下了,盲目多元化的企业没成功,反倒将主业拖累了,简单模仿秀的企业永远被对手甩在后面。

对于中小企业的战略定位,如何能结合自身优势、体现特色呢?

我认为,以下几点建议值得考虑和借鉴:

市场上总有一些行业是大企业所不愿意做的,总有一些行业是人们未发现或开未发掘的,中小企业如果抓住了机遇,切入空白市场,很容易给企业带来快速的发展。

作为中小企业,涉足多元化必须慎而又慎。

首先,中小企业的人力、资本、组织结构等各方面的资源,难以支撑企业实行多元化。

其次,中小企业实行多元化,在品牌、信息等各方面缺乏竞争优势。

最后,多元化是个美丽的陷阱,在无法辨别地基础上进行经营会愈陷愈深,愈加痛苦的。

如果中小企业在发展过程中逐步具备多元化的实力,在保障主业的基础上,可以适当从事“关联多元化”。

企业的特色可表现在很多方面,如:

企业文化、营销策略、企业主的魅力等等。

每个企业都有自己的特色,关键是如何发挥特色,更好地为客户服务,更好地增强企业的信誉和美誉度,更好地树立企业品牌。

（1）依附经营。

中小企业,由于各方面资源的限制,往往无法从事整个产业链的经营,往往无法从事关联多元产业的经营,依附经营,便成了一个无奈但又非常切合实际的战略选择。

需要说明的是,依附经营并非合适的长期战略,在企业经历一定发展阶段后,应该及时发展自我品牌。

（2）联合经营。

联合经营最典型的方式是连锁经营。

同时,中小企业发展连锁店,能使企业得到快速发展。

连锁经营的成功,在于很好地发挥了资源的互补性,使得联合双方能更好地扬长避短,共同发展。

对于不够强大、发展不够全面的中小企业来说,是一种非常合适的选择。

敢于创新

由于企业战略定位的保守,随着企业的不断发展变化,随着外部环境的不断变化,不少企业就此淹没于茫茫商海之中。

因此,对于一天天长大的企业,从计划经济走到市场经济的企业,从区域经济到参加全球化竞争的企业来说,战略创新,是一门迫在眉睫的必修课!

那么,我们该如何进行战略创新呢?

我认为有三个方面:

战略分析要全面、客观

企业在进行战略分析评估时,应以数据为依据,并选定一定参照物,进行深入了解,而且应对市场做一次全面的调查和总结,否则战略分析就成了无本之木。

企业要结合信息数据、调查结果、同行情况,以及政治和经济的方向,做出全面的客观的分析,才能更清楚地看见政治经济的走向,行业的走向,行业的竞争状况,才能进行正确的战略定位与战略创新。

.战略创新要有充分准备

战略的创新,是一个变革的过程。

另外要全面准备,企业的人力资源、资本资源、管理资源、文化资源、品牌资源等各种资源,都是企业成功地进行战略创新的重要保障。

稳步进行战略创新

稳步地进行战略创新,我认为,主要应注意三个方面:

经营范围稳步调整,企业投资稳步增加,企业管理稳步变革。

经营范围稳步调整

企业经历一定的发展阶段后,或转入新的领域,或实行多元化,这本来无可厚非,但对经营范围的调整应稳步进行。

前面说过不同的产业、行业对企业各种资源配置有着不同的要求,企业如果操之过急,就很容易陷入战略冒进的陷阱。

稳步地在关联领域内进行战略转移与调整,是中小企业进行战略扩张、战略创新的最佳途径。

企业投资稳步增加

由于企业在原先领域的成功,往往助长了企业的骄傲情绪,使企业在进入新领域时,往往大踏步地前进,大手笔的投入,甚至在企业投资上,采取“孤注一掷”的策略,这是极其危险的做法。

巨人集团在“巨人大厦”项目上的孤注一掷,并且不断增加楼层的高度,最终将整个集团拖入了绝境。

同巨人一样,我们城市中无数的烂尾楼将企业拖入绝境,这也是企业盲目投资所带来的严重后果。

中小企业抗风险能力较差,一旦出现投资失误,很有可能直接将企业拖入破产的境地。

伴随着企业战略的转移与扩张,对企业内部各项资源也提出了更高的要求。

企业的行政管理、人力资源管理、品牌管理、财务管理等各方面的管理,都应服从于企业战略的变化,而进行变革。

随着企业的发展,企业不断设立各种组织机构,如行政部、人力资源部、培训部、公关部、策划部等等,“老板”逐渐从具体的操作中抽身出来,更多地对企业战略、方针等宏观方面的控制。

我国加入WTO,给我国企业带来更多的机会。

但同时企业间的竞争亦将更加激烈,尤其加入WTO之后,我国企业将与全球企业进行正面的竞争,更加剧了市场的竞争。

作为中小企业如何在竞争大潮中求得生存,获得发展,将面临着严峻的挑战。

广大的中小企业,能够确立正确的战略定位,在竞争激烈的市场中,越走越远,越做越强。

在我国从计划经济到市场经济转轨的过程中，越来越多的中小企业在经历了最近十几年的发展后，在管理、规模、资金等方面都有了一定的积累，为了不断扩大规模；我国特殊经济环境下的权力经济催生了一些企业可以切入的暴利行业的机会，如需要牌照的手机行业、需要政府批准的房地产业和需要牌照的汽车业等；在竞争激烈、利润趋薄和持续经营的压力下，这些中小企业有着一种多元化的冲动，似乎多元化才是唯一的出路。

但多元化究竟是馅饼还是陷阱?

纵观全球，我们能发现，多元化经营本身就不是一种普遍成功的经营模式。

财富500强的前10名公司中有两家石油公司、两家汽车公司、两家电信公司、一家零售公司、一家金融公司和一家技术公司，仅有GE一家是多元化发展的大型企业集团。

绝大多数超级跨国企业都有鲜明的、一句话就能说清的主营业务。

麦肯锡曾经做过一个有趣的研究，通过对412家企业样本进行分析，麦肯锡将其分为专业化经营（67%的营业收入来自于一个业务单位）、适度多元化经营（至少67%的营业收入来自于两个业务单位）、多元化经营（少于67%的营业收入来自于两个业务单位）。

结果是：

专业化经营方式，股东回报率22%；适度多元化经营方式，股东回报率18%；多元化经营方式，股东回报率16%。

如此看来，如果我们仅仅从回报率的角度看，专业化经营的方式要优于多元化的经营方式。

2多元化经营与单一化经营之比较

按照美国联邦贸易委按照美国联邦贸易委员会（FTC）的定义，多元化经营包括产品扩展多元化、市场扩展多元化和联合多元化3类。

产品扩展多元化是指企业的生产技术或市场推销有一定程度联系的产品生产，如同时生产衬衣和棉被；市场扩展多元化是指一种产品或服务在不同地理区域市场上的销售，如通用汽车集团在全球各地设工厂并在当地销售；联合多元化是指企业生产经营在技术或市场需求方面没有关联的产品或服务，如同时从事家电生产和房地产业务。

简单可以将其3个分类归纳为相关多元化和非相关多元化。

而单一化经营战略是指企业只有围绕自己的核心竞争力，专注于自己的优势，才能得到持续发展。

单一化经营战略深受MichaelPorter（波特）、GaryHamel（汉默）、TomPeters（汤姆·彼得斯）等世界级管理大师的推崇。

资源利用的不同

按照资源基础理论，企业是一组能够从事一些独立经营活动的有形资产、人和无形资产的集合。

如何进行资源的规划，就产生了多元化与单一化的行为。

资源相对比较充裕的公司就会选择多元化经营。

多元化有利于企业更加有效地利用其自身的资源，使没有得以完全利用的资源效用最大化。

通过自己的多元化经营可以分享企业现有资源和优势。

例如，企业的创新使企业拥有在其他产业可以利用的技术成果，企业创立的品牌及商誉有助于企业在其他事业领域开展活动等等。

在主观上，经理人员在技术、产品开发、分销、广告和人力资源等方面对关键资源的分配上有多元化的心理取向，在客观上又有可能通过在其业务组合方面的经验，使企业取得综合效果或协同效果。

资源相对缺乏的企业只能集中各种资源专注某一行业，创造竞争优势。

从单一经营成功的实践经验来看，专注于一项事业，可以集中有限的资源优势、业务能力，在熟悉的领域内竞争，逐步取得在行业内优于对手的竞争地位，并通过此不断积累和取得更多的资源，为多元化经营打下基础。

所处的市场地位不同

大多数多元化成功的公司是从已确立了其主营业务所在行业中的优势地位，在进一步加强现有竞争地位和扩大规模的驱动下，实现范围经济，为此展开了多元化的扩张活动，这种扩张，可以是资源相关的多元化，用一类资源生产多个产品；也可以是产品相关的多元化，在一个产业内的上下游扩展，增加公司的价值链条，并将多年经营主业积累的核心竞争力成功复制到另一行业。

单一经营战略运用，更多倾向市场地位较弱的公司（当然不是绝对，采取单一化战略的公司市场地位也有很高的，如微软）。

对一个新设立的公司而言，起初只能实施单一经营。

因为公司的资源与已在业内竞争的公司而言，并不能立即取得竞争优势，还处于弱小的地位。

对于在业内竞争的公司而言，由于存在着竞争对手赶超的危险，在公司的资源与业务有效结合不断去致力于形成自己的核心竞争力，争取获取更高的市场竞争地位。

一般地说，一个公司只有在保持了持续的核心竞争能力，在主业地位确立以后，才有可能考虑是否在多个业务领域内建立核心优势，即多元化的扩张问题。

对管理者能力和管理机构设置要求不同

多元化经营要求管理者具有良好的多元经营策略，以保证资源的最优配置和各项产业的协调发展。

但是实际上由于“X非效率”规律的作用，企业越是多元化，企业的机构设置会

日益庞大，业务部门同决策部门以及业务部门之间，信息不对称和不完全问题会越来越突出，企业同外部环境的关系也是如此。

多元化经营使公司面临多种行业、多个市场，也需要管理更多的子公司和职能部门，这必然会形成更为复杂的管理体系，无形中增加了经营管理上的难度，对领导人和管理者的管理技能提出了更高的要求，他们必须具备高超的、同时掌控和经营多行业和多业务单元的综合知识和能力，具备驾驭大型企业集团的卓越领导才能。

而企业开展单一化经营相当是易于管理。

一方面由于专业化，企业的各个相关部分相互联系；另一方面始终是在自己的熟悉的发展方向上拓展，对于诸方面的问题了然于心，可以在原有的管理经验基础上不断完善，形成自己特有的清晰的管理理念、科学的管理制度和高效的运作机制。

通过上述比较，不难发现实施多元化经营战略要求企业在资源、市场位置和管理水平都要较单一化经营要高，因此，相比之下，单一化经营战略更适合中小企业的实施。

3我国中小企业经营战略的选择

我国改革开放之初，部分具有超前意识的中小企业的推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功，迅速发展为规模庞大的企业集团。

殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：

首先，当时是我国短缺经济时代，市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。

因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。

但对于今天的中小企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。

短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩，再加上国际的跨国公司即将蜂拥而来，竞争激烈程度可想而知。

在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。

中小企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。

所以中小企业应因势而变，坚持单一化经营，努力打造自己的核心竞争力。

只有培育自己的核心竞争力，才能带动企业各方面的发展，把企业有限的人力、物力、财力等战略资源优化配置到有利于企业长期生存和发展的轨道上来，进而创造出持续的竞争优势。

着名经济学家斯蒂格利茨（1999）说“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行的非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了”。

4中小企业如何培育核心竞争力

核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。

其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。

企业核心竞争力的培育和提升是一项复杂的系统工程，受到中小企业本身实力和各种环境因素的制约。

笔者认为，中小企业应结合企业的实际和外部环境，从以下几方面来培育和提升核心竞争力。

对培育和提升核心竞争力进行战略规划

核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，因而也是战略性能力，它必须与企业长期战略相结合。

因此中小企业要培育和提升自身的核心竞争力，就必须进行战略定位和规划，这是取胜的前提。

企业从高层管理者到基层的每一个员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养。

培育创新能力

企业资源是否得以高效配置，主要依靠核心技术和技术创新。

一个企业要在竞争市场中有立足之地，就要培育和提升自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。

核心技术应该是独特的，竞争对手无法对其加以复制或复制起来很难的。

中小企业在打造核心竞争力的过程中，首先要清楚地了解自己的核心技术是什么，即哪些是自己专有的、关键的，然后再集中资源对其进行研究、开发、创造。

中小企业可以通过加大科技开发资金的投入，调动技术人员的积极性和创造性、引进科技人才和专利技术来创

造自己的核心技术。

技术创新是中小企业加快发展的关键，研究开发具有自身特色的新产品、新技术，能使企业在市场中获得先机。

在技术创新过程中，要注意两方面的问题：

一是要

以市场为导向；二是要以“合作”为突破口。

中小企业在进行技术创新时，由于受自身条件的限制，不可能独自建立自己的研发系统，更没有能力承受研发活动的市场风险。

因此，中小企业必须向外界获取新技术和能力，通过获得掌握核心技术源的人才，或者与拥有互补优势的企业建立战略联盟，或兼并收购拥有某种所需要的专长的企业，为己所用，从而达到培育和提升核心竞争力的目的。

实施“专而精”的策略

“专而精”战略是中小企业培育和提升核心竞争力的基本战略选择。

小企业要发挥其“小”的特长，集中所有资源专注于某一优势形成核心竞争力，做成“强”的企业，有竞争力的企业。

中小企业要打破传统的思维定式，避免与大企业直接进行量的竞争，要从竞争对手和市场空缺中寻找机会，创造“先发制人”的优势，争取成为市场的先入者。

中小企业要彻底摒弃“小而全”的经营思想，逐步由“小而全”企业向“小而精”、“小而专”、“小而高”的专业化企业发展，把自己业务做到足够专业，真正做到与众不同，形成特色和专业优势。

在企业管理方面，要尽快引入

现代企业制度，为企业核心竞争力打造提供制度保证。

在我国，中小企业搞不活和竞争

力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，使得企业无暇顾及和增强自身的核心竞争力。

中小企业必须进行科学管理，在管理上转变观念，抛弃那种经验式、粗放式、家长专断

式的随意管理，要建立科学管理制度，完善企业中的激励和监督机制，增强员工的主人翁意识，并不断提升企业的战略决策、财务管理、采购管理、营销管理、质量管理等能力，只有这样才能有效保障企业核心竞争力的提高。

重视企业文化建设

企业文化是人的价值观念，是员工对整个企业发展乃至制度的一种认可，属思想范畴。

企业文化是一个企业的灵魂，是企业发展、创新、创造的源泉，企业文化是企业特有的，是企业在长期发展过程中逐步积累、提炼出来的，它具有独特性。

一种开放的、尊重个人的积极向上的企业文化是现代中小企业发展最需要的。

中小企业必须抓住两点建设企业文化：

一是要培养自己独具特色的经营理念、价值观、道德观和精神风貌，不断加强企业的凝聚力和活力，使企业全体员工团结一致，从而使得企业长盛不衰；二是要提高企业的学习能力，建立学习型企业和创造型企业，为培育和提升核心竞争力提供全方位服务。

对于中小企业而言，唯一持久的竞争优势是具备比对手更快更好的能力，这样，企业才能对市场变化做出快速的反应，及时调整自己，适应新的环境和市场，及时熟悉、解决新问题。

因此，中小企业要创建一个学习型企业，在企业内部形成自觉学习、团队学习的氛围，不断吸收新知识、新技能，从而不断提高核心竞争力。

5结束语

在迈向知识经济的新时代，任何企业单纯依靠某一项或几项职能战略，最多只能获取暂时的优势，惟有培育核心竞争力，才是使企业立于不败之地的根本战略。

因此，面对新的挑战，中小企业必须专注于单一化经营，重视和加快培育、提升核心竞争力。

中小企业核心竞争力的培育和提升不仅仅是企业本身的问题，还需要一个良好的外部环境，需要国家从宏观上的扶持，也需要全社会的帮助和协调。

可喜的是，中小企业的发展已得到我国的重视。

国家发展和改革委员会近期提出，“十一五”期间将组织实施“中小企业成长工程”，助力实现“初步形成发展环境明显改善、布局结构相对合理、管理和技术水平明显提高、市场竞争能力持续增强、吸收就业能力不断扩大的具有中国特色的中小企业群体”的目标，相信我国数以万计的中小企业能为我国经济稳定发展注入新的活力。

6参考文献

[1]国务院发展研究中心：

《促进中小企业发展》课题组。

[21]MBA必修核心课程编译组：

《经营管理》，中国国际广播出版社，1997。

[31]罗国勋：

《二十一世纪：

中国中小企业的发展》，社会科学财出版社，2001，8

[4]林汉川、夏敏仁：

《中国中小企业发展与就业问题研究》，中国财政出版社，2001，8

[5]周立群、谢恩全：

《中小企业改革与发展研究》，2001，12。

[6]唐纳德.索尔：

《如何提升公司核心竞争力》，北京，企业管理出版社，。

[7]曾德聪.企业经营战略[M].福建教育出版社,1989.

[8]中国企业管理模式经典[J].商界》杂志社,2001,（3）.

[9]商界杂志社编.中小企业成长宝典[M].四川人民出版社,2001.

[10]赖志坚.私营公司二十大失败理由[M].中国商业出版社,2002.

[11]张秀玉.企业战略管理[M].北京大学出版社,2002.