非经济性激励方法的理论溯源.docx
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非经济性激励方法的理论溯源
非经济性激励方法的理论溯源及现实运用
一、入题：
何为激励？
何为非经济性激励？
激励问题是组织管理学的核心问题。
在组织管理学中，激励是指刺激、鼓励组织成员为了实现组织目标而努力的活动。
组织管理学家巴纳德（Barnard）提出了诱因这一概念，他指出诱因是组织吸引成员为实现组织目标而作出贡献的东西。
并把它分为物质诱因和非物质诱因，客观诱因和主观诱因，给予特定个人的特殊诱因和非个人化的一般诱因等几类。
后来西蒙（Simon）又进一步分析了诱因，它的构成以及它对组织运行的影响，他认为组织的诱因包括工资、吸引力、声望、参与机会等所有可以吸引成员为实现组织目标而努力的因素。
巴纳德和西蒙的分析中的诱因其实就是一种激励因素，更为简单的对其进行分类的话，我们可以把激励分为经济性激励和非经济性激励两大类，这在大体上就等同于巴纳德的分析中所作的物质诱因和非物质诱因的分类法。
那么如何区分经济性激励和非经济性激励呢？
参照前人论述及学界所持有的普遍观点，在本文中，把经济性激励方式分为两大类，一是以工资提级、奖金发放、以住房、医疗、养老补贴或保险以及股票、期权等货币或准货币形式，二是实物发放形式；非经济性激励方式则主要指员工的培训机会，晋升机会、参与决策机会，员工工作生活质量以及其他所有有助于提升员工的声望和吸引力的报酬或奖赏方式。
正如论文题目所显示的关于经济性激励对员工的激励作用不在本文赘述之列，本文的论述重点在于通过运用文献法对组织管理学中的激励理论加以梳理从中汲取营养，并结合现代社会组织管理实践中的实际来分析，从而说明非经济性激励在组织管理中的必要性。
二、分析：
三大激励理论的梳理与对非经济性激励方式的强调之间的联姻
传统的西方的组织理论、组织管理理论基本上认为个人是理性的。
按照这种观点，组织成员是在组织的制度、规则之下基于自身利益进行理性选择的行动者。
这样组织就要设计出各种方法去刺激他的积极性，从而使其为组织目标的实现做出贡献。
在具体的组织管理实践中，形成的一些有价值的激励理论主要包括：
需要型激励、过程型激励和公平理论等。
（一）需要型激励理论
需要型激励理论着重研究激发动机的诱因，因其理论的内容主要围绕着如何满足需要进行研究而得名。
主要包括：
马斯洛的"需要层次论"、赫兹伯格的"双因素论"、奥德弗的"E.R.G理论"以及麦克利兰的"成就需要激励理论"等。
该理论强调在企业管理中要确实地了解成员的需求结构，从而设计出有效的方法对员工进行激励。
1.马斯洛的需要层次理论
需要层次理论是马斯洛从人本主义的角度阐述了需要对人的行为的激励作用。
它与梅奥等人的“社会人假设”有着千丝万缕的联系。
自20世纪20年代开始，美国社会心理学家梅奥（Mayo,E.）及其研究小组在美国西部的霍桑工厂进行了几年的实验。
实验发现：
社会因素是影响工人生产积极性的决定性因素，员工不但有经济方面的需要，而且有广泛的社会需要，这一观点后来被称为“社会人假设”。
①这一假设，是对在这之前盛行于经济学界和管理学领域的认为工人做工仅仅是出于经济上的需要，只要满足其经济上的诉求就可以促使员工努力生产提高效率的“经济人假设”的一大反击。
马斯洛在此之后紧跟着提出了需要层次理论，这可视为是对“社会人假设”的补充，从而在组织管理理论上逐渐形成了一套以“关心人”为中心的全新的管理思路和办法。
在需要层次理论中，马斯洛把人的需要分为生理的需要、安全的需要、归属或爱的需要、自尊的需要和自我实现的需要5个层次，这5种需要由低到高形成一种阶梯状的关系。
人们首先追求基本的低层次的需要，低层次的需要得到了满足之后他才会去追求较高层次需要的满足。
如果他的较低层次需要未得到满足，即使其较高需要得到满足，其激励作用也不会长久，他还会转过来追求较低层次需要的满足。
人们满足较高层次需要的途径，比满足较低层次需要的途径多。
②
此外，马斯洛在其《需要层序论》和《调动人的积极性的理论》中认为，人的最迫切的需要是激发人的行为的主要原因和动力，因此，在进行行为激励时，必须注意抓住人的核心需要和最迫切需要的满足。
具体到管理实践中，就要求管理层要对不同员工的需求结构进行分析，首要地满足员工的最迫切的最核心的需要。
例如，我们知道，销售人员的激励是应注重过程激励而不应是结果激励，但过程激励无论如何最后都会以一定的结果来体现，这种结果除了销量外，还有其他的一些方式。
根据不同人的需求结构不同这一理论观点，我们可以实行通过具体的激励对象来定结果的激励方式，如喜欢竞争的员工就对他实行销售竞赛，喜欢成就感的就给予他一些名分等。
这样不同的员工各得其所，各美其美，不但激励了员工而且完善了公司的合作氛围。
2.赫茨伯格的“双因素论”以及麦格雷戈的“成就需要激励理论”
1）赫茨伯格的”双因素论”
２０世纪５０年代末期，赫茨伯格和助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。
访问主要围绕两个问题：
在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。
结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。
他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次论有相似之处。
他提出的保健因素相当于马斯洛一处的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。
当然，他们的具体分析和解释是不同的。
双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是他们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。
赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。
物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。
要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。
随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。
2）麦克莱兰的“成就需要激励理论”
大卫·麦克莱兰（DavidMcClelland）等人提出的三种需要理论认为，个体在工作情境中有三种主要的动机或需要。
第一，成就需要（Needforachievement）：
达到标准、追求卓越、争取成功的需要。
第二，权力需要（Needforpower）：
影响或控制他人且不受他人控制的欲望。
第三，归属需要（Needforaffiliation）：
建立友好亲密的人际关系的愿望。
高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。
在这种环境中，他们可以被高度激励。
高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。
高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与理解。
3.需要型激励理论在实践中的运用
1）马斯洛所划分的5个层次的需要中3-5这几个层次的需要的满足往往是通过非经济性的方式实现的。
在组织管理中，对于低层级的员工而言满足其生理需要和安全需要是最基本的，组织主要通过经济性激励（工资、奖金等的提升）的方式来实现这一基本的要求。
同时，从行为管理上说，心理上的安全期望（不管是低层级的员工还是高层级的员工）有着重要的意义；在组织管理过程中，当社交需要成为主要激励源泉时，人们常把工作看成是寻找和建立温暖、和谐人际交往的机会--非正式群体的存在是对这一需求的满足途径之一，因此，作为激励方式的一种组织应当致力于非正式的群体的建立和维护，同时应当注重志趣性团体的建立，如各种球类协会，书法协会等等就是一种，允许或鼓励员工参与此类协会是组织的一种重要的非经济性的激励方式。
在管理上，当荣誉成为人们的主导性需要时，领导和管理人员可以利用这种需要来作为提高人们对自己工作自豪感的措施；同时还应该注意到人们在满足需要的方向上是存在着差异的。
2）针对员工的不同的需求结构进行激励，对高层级员工通过非经济性激励方式，更加重视其高层次需要的满足，是需要型激励理论对组织管理的又一大贡献。
近二三十年来，美、英等国一些企业开始实践的管理层收购（ＭＢＯ）的方式从其理论基础溯源上看，就可被视为是对马斯洛的需要结构分析理论一大借鉴。
在现代社会，物质经济和生产力发展已经达到一定阶段，这样传统的年薪和奖金等只能对应于低层级的需要层序，管理层收购使管理权与所有权形成联盟，在建立了利益共享的激励机制的同时，通过建立公司股东与管理层互相制约的责任机制，使企业管理层在获得经营利益共享的同时，在企业的成长壮大中由于其由代理身份到部分所有者身份这一身份的转换，极大地满足了其更高层次的需要--一种源于对企业的高责任而产生的归属和爱的需要以及自我实现的需要。
MBO成为实现企业家更高层需要的最佳激励方式。
这事实上又与大卫·麦克莱兰在其《成就激励论》中提出了三种需要理论不谋而合。
麦克莱兰认为现代企业的管理者拥有企业控制权可满足以下三种需要：
成就需要，权力需要，归属需要。
以上3种需要的满足，无疑使控制权回报即实施MBO成为一种最佳的激励机制。
③
如果说国外的MBO是在对员工的需求结构进行分析的基础上，利用非经济性激励的方式，对建立在所有权、经营权两权分离基础上的现代企业制度的一次批判的继承，那么富有中国特色的MBO则与另一个现实问题--明晰企业的产权结构紧紧纠缠在一起。
在相当程度上，它解决了企业的历史遗留问题，解决国有企业“所有者虚置”及与腐败密切相关的更加高昂的代理成本问题。
3）管理者在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意。
一方面，管理者在管理中不应忽视保健因素，如果保健性的管理措施做得很差，就会导致职工产生不满情绪，影响劳动效率的提高。
另一方面，也没有必要过分地改善保健因素，因为这样做只能消除职工对工作的不满情绪，不能直接提高工作积极性和工作效率。
因此，一方面，管理者若想持久而高效地激励职工，必须改进职工的工作内容，进行工作任务再设计，注意对人进行精神激励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。
用这些内在因素来调动人的积极性，才能起更大的激励作用并维持更长的时间。
另一方面，在现实的管理中，我们不能像酬劳办事员那样酬劳企业家，任何不能理解这个简单道理的公司都将失掉具有创业精神的人才。
让员工拥有股票只是开始，还远远不够。
员工需要的不仅是公司的工资——工资作为保健因素只能够消除不满，组织管理中更需要能够使员工产生满意的激励因素——这往往表现为非经济性的激励手段的运用，以尽力满足员工的多方面多层次的需要。
日本经济学家松本顺认为：
"现代企业中，经营者和员工之间必须建立'崭新的家族经营关系'。
经营者要把员工当成自家人一般，所谓自家人，并不意味着娇宠和照顾，相反，要像父母纠正子女的错误一样，关心职工的成长，一发现缺点就毫不留情地指出来，并把他们的潜力引导到正路上去。
"在这方面日本的伊藤四日堂就是一个出色的实例：
这家公司以经营超级市场为主，公司店员精通商品知识，而且服务周到，深得顾客满意。
伊藤社长谈他如何管理店员的经验时说：
"本公司80%的员工是未婚女青年，我认为公司受她们家长的重托，承担了培养和教育的责任。
所以，从公司立场来说，绝不能让她们成为连招呼也不打的小姐回到父母身边，或者连东西也不会买的小姐嫁到未来的丈夫处去。
基于这个缘故，公司对她们要求十分严格，在商品知识的教育方面，也花了很大一笔开支。
我常常告诫她们：
"学会当一名合格的店员，不仅为了顾客，为了公司，尤其是为了你们自己。
'"这位日本老板真正做到了攻心为上。
他不是只从公司角度出发，更重要的是从女店员自身的成长出发，来教育培养她们。
他为员工的前途着想，员工自然会怀着感激之情，严格要求自己做一名好店员，从而积极主动地为公司前途着想。
④春兰集团总裁陶建章也是以关心员工、爱护员工工作作为自己的工作准则。
员工吃饭不方便，他提议投资500万元建起高标准的职工食堂；员工娱乐生活单调，他又提议建立起相当水平的职工之家......他的一系列行为使职工深受感动，大家纷纷努力工作以集团为家。
⑤
（二）过程型激励理论
过程型激励理论着重研究从动机的产生到采取具体行动的心理过程。
它包括弗罗姆的"期望理论"、波特和劳勒的"期望模式”。
这类理论都试图从弄清人们对付出努力、功效要求和奖酬价值的认识，来达到激励的目的，因此也属于非经济性激励方式的范围。
过程型激励理论认为：
人的行为的积极性程度与他对组织的工作过程、成果的分配过程的看法有关，当人们认识到他的工作与其利益密切相关时，他的工作积极性就高。
1.弗罗姆的期望理论
维克托·弗鲁姆（VictorH．Vroom），著名心理学家和行为科学家。
他所提出的期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。
这种理论认为，当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。
激励水平取决于期望值和效价的乘积。
（见公式1）
激发力量＝效价×期望值（Ｍ＝Ｖ.Ｅ）（公式1）
期望值E表示被激励者达到目标的可能性大小；效价V是被激励者对目标的重要性评价。
只有期望值和效价都很高，激励作用才大。
2.弗罗姆的期望理论的执行困境及解决途径——非经济性激励方式的强化
弗鲁姆的期望理论为我们提出了一个理想的理论规划。
然而，在实践中，期望理论的两个核心点：
员工所需达成的目标和用以考察其努力程度的标准的设定却是一个难题。
我们常常发现很多组织尤其是企业的营销管理中，往往会因为组织决策层在设定期望目标和考察标准时候由于过分注重“量”的标准，实行“唯量论”而招致员工违规操作的弊端。
如某电子产品企业的销售部门按行政区划将全国划成不同销售区域，每年年初向销售区域总经理下达其所辖销区的年度销售计划。
销区奖金总额根据该销区的年度销售总额的一定比例提取。
每个业务人员的奖金也与其所负责区域的销售额挂钩。
如果销区完不成销售计划，无论什么原因，销区所有人员的奖金都会受到很大影响。
这样，为了提高自己的销售量，业务人员在向批发商推销产品的时候，往往向客户承诺一些难以实现的优惠条件，比如批发商进货达到一定量时给予高额返利，向批发商或者专卖店提供进行统一形象装修的补帖等等。
同时，为了扩大自己的销售额，除了开拓自己负责的区域以外，许多销区还向相邻销区的经销商以优惠条件批发产品，以至于最后各销区之间互相抢占对方地盘。
刚开始时，这种做法的确提高了企业的销售额，企业也因此在一些地方的市场占有率得以大幅度提高，销区经理和业务人员的奖金收入在业内达到了中高水平。
但是两三年以后，这种做法的弊端就开始暴露出来。
首先是许多经销商发现该企业的业务人员不守信用，令他们蒙受了很大损失，纷纷停止从这家企业进货；另一方面，由于各销区之间互相冲货愈演愈烈，严重影响了企业的整体市场策略。
最后，企业的整体销售业绩开始下滑。
很明显，虽然销量是衡量销售人员业绩的最主要的指标，对销量的强调似乎也是无可厚非的，但我们必须承认“唯量论”的销售政策却是销售人员违规操作的一个事实诱因。
这家企业单纯地将销量与收入挂钩使销售人员产生了短期投机行为，这种单一方式除了有刺激销售人员的的窜货、歪曲政策冲销量的弊端外，还不利于新员工积极性的调动（因为其营销网络尚未建立而必然导致收入与老员工相差悬殊），且难以推广旧产品。
那么如何规避销售人员的违规呢，企业完全可以在激励政策的选择上采取一定措施加以防范。
如前所述，销售人员的短期行为源于“唯量论”即纯经济性的单一激励方式。
所以解决这一困境的核心就在于引入非经济性激励，采用多元的激励方式——对销售人员的考核，更多的应该是全过程的执行力考核，而并不局限于单一的销量考核，在具体的考核过程中，我们除了有针对销售人员对公司销售政策的执行状况如产品上架率、终端陈列表现等的跟踪评估外，还会换个角度根据第三方调查机构对区域内产品认知度的改善，根据终端经销商对销售人员的评价，根据该销售人员在该区域内的销售递增率的比较等对销售人员进行综合考评，争取能全面的公平的反映一个销售人员实际的素质。
3.引导员工参与决策，强化员工的参与意识——过程型激励理论的另一启发
过程型激励理论强调人的行为的积极性程度与其对组织的工作过程、成果的分配过程的看法之间的关联性。
那么，如何使员工充分认识到他的工作与其利益之间的密切关系呢？
这在西方管理学界很早就认识到了这一必要性，因此，职工参与管理的方式与途径很早就得以建立——股份制是其发展的完善形式。
但是在中国，认识到这一点却经历了一个漫长的过程，尽管建国后城市工业中的民主改革使一部分工人得到了民主参与管理的机会，但是在专制体制有漫长历史的中国，在紧跟党走的口号的呼唤下与社会主义“一大二公”热潮高高掀起的时代背景下，加上此后企事业中的终身制的劳动用工制度和全国统一工资制度的建立，在层层分权、层级明显的单位体制下，员工参与企业、事业单位的管理决策过程的权利事实上是很少得到运用。
职工代表大会和工会虽然在一定程度上起到了一种向上的利益传递机制的作用，虽然在一定程度上对本单位内部福利待遇政策的设置起到了干预作用，但是这种体制内的类行政架构所起的作用有限。
⑥事实上员工在单位内部的各种利益（包括经济利益和非经济利益）竞争很大程度上只是行政式指令的结果，是一种平均主义式的分配结果，组织内部缺乏有效的激励模式。
而这样一种格局最终导致了整个机构的膨胀和机构运作的低效——“大锅饭”现象成为一种弊端。
如何杜绝这一现象是改革后改革家们和经济学家们首要思考的一个问题。
对此他们给出的答案是市场经济体制的引入和单位制格局的打破。
对于这样一种改革措施，人们可能更多的是看到了其改革实质中对员工各自的经济利益的认定和经济性激励方式的肯定。
但是不容忽视的是这场经济改革的另一个重要方面：
对员工参与管理、参与决策的权利的确定和参与机制的设置。
这在具体的改革形式上也以西方式的方式得到了表现——以股份制的方式体现出来。
各大企业纷纷以建立股份制为其改革目标，其根本目标是在于建立员工的自主参与机制，使员工参与到企业的决策过程和发展过程，使其认识到自身工作的努力程度与其利益之间的密切关系，且由于其参与决策过程这一事实也使决策的执行变得切实可行，在极大调动了员工的生产积极性同时使企业焕发活力。
过程激励理论在经历西方实践的洗练之后也终于在中国这片大地上勃发了生机。
（三）亚当斯的"公平理论"
公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（J．S．Adams）在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》、（1962，与罗森鲍姆合写）、《工资不公平对工作质量的影响》（1964，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论。
该理论认为：
人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响。
即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。
这种比较过程还包括同本人的历史的贡献报酬比率作比较。
在现实生活中，公平理论的应用不仅仅是经济性激励方面，它还体现在非经济性激励方面，也即在员工的人事安排和赏罚上应该执行一视同仁的原则。
下面有一个关于公平理论非经济性激励的生动例子：
有一家管理秩序井然的民营企业，在该企业中，总经理的亲弟弟任某部门经理。
有一次，总经理的弟弟犯了错误，总经理召集中层干部开会，讨论对他的处罚措施。
期间，总经理的弟弟当众表态：
"我身为总经理弟弟，理应该成为大家的表率。
这次犯了错误，请求从重处罚。
"经理弟弟没有想到，他"从重处罚"的请求，非但没有获得总经理的表扬，反而招致新的批评。
总经理严厉地批评道：
"你请求从重处罚，这违背了奖罚公平的原则；实际上，你从内心深处，还把自己置于特殊地位。
这说明你在工作当中，没有真正地以普通员工自居。
你有这种思想，工作是做不好的。
你'要求从重处罚'的错误比你在工作上的错误还要严重。
工作错误要罚，'要求从重处罚'之事是新的错误；新错误要罚，并且要通报批评。
"该企业经历此事之后，上下员工立刻深刻意识到：
企业的管理政策是奖罚分明的，是公平的。
奖罚只会与工作效果、工作能力、工作态度挂钩，而与员工在公司的地位无关。
公司员工的工作积极性、主动性，又由此而提升了一大步。
这里的公平所指的就是地位公平而非经济上的公平。
由此给企业员工带来的就是非经济性激励。
⑦
由此可见，公平理论认为人是通过寻求人与人之间的社会公平而被激励的，它重点研究当一个人和他人进行比较时，他对自己的待遇感到公平的程度。
这种待遇包括经济性和非经济性两大类，因此企业必须营造一种公平竞争的氛围，这样既有利于员工内部和睦相处，也有利于企业的长远发展。
⑧
三、结束语：
创新——对非经济性激励的必要性的再强调
任何一个管理者都希望自己的员工拼命地工作，为组织创造更多的效益。
从泰罗实行科学管理这一要求开始，“经济人假设”在使我们认识到激励的重要同时，也使我们陷入了把员工看成是为钱而活的经济人，从而对于员工单一的采用经济性的激励方式的误区。
从此，我们不得不常常反问自己“为什么员工在加薪之后还要怠工还要辞职？
”社会心理学家梅奥的“社会人假设”为我们找到了问题的根源所在，他与马斯洛的将其进一步理论化的努力一起，引导我们去思考除了经济性的激励之外的另一种激励方式：
非经济性激励。
此后以弗罗姆为代表的过程型激励理论和亚当斯的公平理论则带领我们去寻找这种非经济性激励方式的多种实现形式和运作机理。
科学永远在前进着，以超出我们的想象的步伐前进，在这过程中也永远少不了类似于泰罗当初提出”泰罗制“时所具备的企业家的创新实践的启发。
而我们所要做的，除了汲取科学理论的营养之外，最重要的就是创新，因为具体实践中的激励方式是不可能以窠臼加以束缚和规定的，行业、地域、国情，人情和地区亚文化等等一系列因素使我们必须在具体的管理实践中，充分认识到激励方式的多样性，充分认识到时代背景的独特性，大胆创新，准确分析员工的需求结构和个性特征，合理制定激励目标和考察标准，充分发挥员工的参与积极性和参与决策的权利，科学制定一个公平合理的激励框架，在用好经济性激励这一基本需求结构的同时，极大发挥非经济性激励的多样性和灵活性以及普适性的优势，使员工在工作中付出最大的努力，把员工的潜能焕发出来，实现组织管理中的双赢结局。
注释：
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