案例达纳人力资源000730.docx
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案例达纳人力资源000730
案例研讨
XXTCL电器销售XX西南管理中心2000年7月
针对网络再造所需要的管理变革和人力资源需要，本期《案例研讨》选编了达纳公司的管理特色及企业如何增加智力资源两个案例。
希望各单位联系袁总《网络尚未成功，同志仍须努力》的文章及目前多元化客户策略联盟推进中需要解决的问题，对案例中提出的思考题进行探讨，以促进下半年的工作。
达纳公司的麦斐逊如何管理
美国达纳公司主要生产螺旋桨叶片和齿轮箱之类的普通产品，这些产品多数是满足汽车和拖拉机行业普通二级市场需要的，该公司是一个拥有30亿美元资产的企业。
70年代初期，该公司的雇员人均销售额与全行业企业的平均数相等。
到了70年代未，在并无大规模资本投入的情况下，公司雇员人均销售额已猛增3倍，一跃成为《幸福》杂志按投资总收益排列的500家公司中的第六位。
这对于一个身处如此乏味的行业的大企业来说，的确是一个非凡纪录。
1973年，麦斐逊接任公司总经理。
他做的第一件事就是废除原来厚达22英寸半的政策指南，代之而用的是只有一页篇幅的宗旨陈述。
其大意是：
1．面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效手段。
关键是要让员工知道并与之讨论企业的全部经营状况。
2．我们有义务向希望提高技术水平、扩展业务能力或进一步深造的生产人员提供培训和发展的机会。
3．向员工提供职业保险至为重要。
4．制订各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖励基金。
麦斐逊很快把公司班子从500人裁减到100人，机构层次也从11个减到5个。
大约90人以下的工厂经理都成了“商店经理”。
因为这些人有责任学会做厂里的一切工作，并且享有工作的自主权。
麦斐逊说：
“我的意思是放手让员工们去做。
”
他指出：
“任何一项具体工作的专家就是干这项工作的人，不相信这一点，我们就会一直压制这些人对企业作出贡献及其个人发展的潜力。
可以设想，在一个制造部门，在方圆25平方英尺的天地里，还有谁能比机床工人、材料管理员和维修人员更懂得如何操作机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使原材料流量最优化并有效地使用呢？
没有。
”
他又说：
“我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。
我们办事没有种种程序和手续，也没有大批的行政人员。
我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人都有所作为，让每个人都有足够时间去尽其所能……我们最好还是承认，在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是管理这些活动的人。
……这就是说，当我处在你们那2.32平方米的空间里时，我还是得听你们的！
”
达纳公司和惠普公司一样，不搞什么上下班时钟。
对此，麦斐逊说：
“大伙都抱怨说，‘没有钟怎么行叫？
’我说：
‘你该怎么去管10个人呢？
要是你亲眼看到他们老是迟到，你就去找他们谈谈嘛。
何必非要靠钟表才能知道人们是否迟到呢？
’我的下属说：
‘你不能摆脱计时钟，因为政府要了解工人的出勤率和工作时间’。
我说：
‘此话不假。
像现在这样，每个人都准时上下班，这就是记录嘛！
如果有什么例外，我们自会实事求是地加以处理的。
’”
麦斐逊非常注意面对面的交流，强调同一切人讨论一切问题。
他要求各部门的管理人员和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司每一项工作的细节情况。
麦斐逊非常注重培训工作，以此来不断地进行自我完善。
仅达纳大学，就有数千名雇员在那里学习，他们的课程都是务实方面的，但同时也强调人的信念，许多课程都由老资格的公司副总经理讲授。
达纳公司从不强人所难。
麦斐逊说：
“没有一个部门经理会屈于压力而被迫接受些什么。
”在这里，人们受到的压力是同事间的压力。
大约100名经理人员每年要举行两次为期5天的经验交流会，同事问的压力就是前进的动力。
他说：
“你能一直欺骗你的头头、我也能。
但是你没法逃过同行的眼睛，他们可是一清二楚的。
”
麦斐逊强调说：
“切忌高高在上、闭目塞听和不察下情的不良作风，这是青春不老的秘方。
”一个在通用汽车公司有着16年工龄、最近被解雇的工人说：
“我猜想解雇我的原因是由于我的活儿质量不好。
但是，在这16年里，有谁来向我征求过改进质量的意见呢？
从来没有过。
”这两个人的话形成了鲜明对照。
思考题：
1．麦斐逊在接任达纳公司总经理以后着重对公司的哪些方面进行了整顿？
2．“切忌高高在上、闭目塞听和不察下情的不良作风，这是春春不老的秘方”这句话是什么意思？
结合本文说说麦斐逊改革的原则是什么？
3．在文中，麦斐逊对钟表记时出勤的看法，你认为怎样？
你是赞同他的观点还是持反对意见？
4．麦斐逊的改革对你所参与的TCL网络再造有什么启示？
5．让“工厂经理”成为“商业经理”，放手用人使人成为综合性人才，这对多元化平台的人才使用有何启示。
6．从麦斐逊信任下属的态度，体会这一举措对TCL实现“重心下移”、“现场第一”的作用。
企业如何增加智力资源
美国密执安大学商学院教授尤里奇（DaveU1rich）认为：
由于以下六个原因，管理人员必须高度重视智力资本。
1．智力资产是企业唯一增值的资产，而大部分其它资产（建筑物、设备、机器等）从企业购置那一大起就开始贬值。
管理人员的工作任务就是将知识转化为经济收益，将智力资本转化为顾客需要的消费价值。
2．企业的智力型服务工作量在不断地增加，其他是逐渐减少。
3．智力资本高的员工己成为企业的“志愿者”。
优秀的员工可在许多企业找到上作，但他们自愿到某个企业工作。
“志愿者”对企业的归属感较强，因此，他们比较敬业；与经济收入相比较，他们更重视工作的意义；与追求经济待遇的员工相比，他们较少跳槽。
4．许多管理人员不重视或贬低智力资本。
由于竞争日益激烈，顾客要求日益提高，企业采取的不少管理措施，例如，精简员工人数、减少管理层次、增加员工的职责，增大了员工的工作压力，降低了员工的工作生活质量。
因此，不少员工已经跳槽或准备跳槽。
5．管理人员往往忽视最应拥有智力资本的员工。
企业往往花费大量经费培训管理人员，孰不知顾客对企业的看法是由直接为顾客服务的员工决定的。
在许多企业里，服务第一线的员工缺乏敬业精神或服务能力，无法充分满足顾客的需要，造成企业市场声誉下降。
6．企业目前对智力资本的投资不够重视。
不少企业高层管理人员认为，增加智力资本并不能解决实际经营管理问题。
他们在完成各项经营管理工作之后，才会花费时间，考虑员工权利和福利问题。
尤里奇认为，智力资本是由员工的敬业精神和员工的能力决定的。
能力很强、缺乏敬业精神的员工不可能做好工作；而敬业精神很强、能力很弱的员工也无法有效地完成自己的工作。
那么。
如何有效地提高企业智力资本的价值呢？
一、提高员工的能力
管理人员必须根据企业战略，确定本企业需提高的能力。
具体可采用以下措施：
1．外购：
指管理人员从企业外部招聘素质较高的人才，取代目前的员工。
为了在企业内部迅速推动改革措施，企业高层管理人员往往会采用这种方法，以便引人新思想，改变企业文化与企业的发展方向，通过改革创造智力资本。
但是，“外购”有很大风险，管理人员既可能无法从企业外部找到更好的人才，又可能会引起老员工不满并削弱团队精神。
2．内制：
指管理人员对目前的员工进行投资，帮助员工学习新知识，掌握新技术、新管理技能，采用新思维方法。
员工既可通过正式的培训，学到一部分知识，更可从实际工作经验中学到更多知识。
“内制”的风险是：
如果管理人员只对员工进行理论知识培训，而不是根据企业经营管理工作的需要开展员工培训工作，促使员工在实际工作中应用他们在培训中学到的知识，在实际工作中积累的经验，那么，企业既使花费大量时间和金钱培训员工，也不可能增加智力资本。
3．借用：
指管理人员请企业外部咨询人员出点子，设计工作程序，或与合作单位分享知识、创造新知识。
管理人员应研究本企业如何使用而不是依赖咨询人员。
“借用”指企业侧重于利用咨询人员的点子，掌握咨询人员的知识，而不是侧重于内部员工的研究。
“借用”也有风险，企业可能会过分依赖外部咨询人员，而没有学会咨询人员的知识。
4．解聘：
指管理人员解雇那些无法达到实绩标准的员工。
企业应采取公正合法的程序有计划地解聘工作实绩最差的员工。
管理人员应让离职者了解他们被解雇的原因，让留任者了解企业对他们的期望。
“解聘”的风险是企业有可能失去某些胜任的员工，影响某些留任员工的情绪。
5．约束：
指管理人员与员工签约，留住员工。
优秀的员工是企业最宝贵的资产，管理人员应明确本企业不可流失的、优秀的员工，了解并尽力满足他们的需要。
例如，为了留住优秀的员工，可以与他们签订长期甚至终身合同，从待遇和福利方面向他们倾斜，企业只有留住重要的员工，才能增加智力资本。
二、增强员工敬业精神
激烈的竞争要求敬业的员工为企业的成功贡献自己的智慧和精力。
然而，许多企业管理人员并没有处理好员工面临的压力，他们对员工的期望越来越高，不断增大员工的工作压力和精神压力，造成员工敬业精神下降。
如果员工没有足够的能力或资源满足管理人员的要求，敬业精神就必然会下降。
管理人员可采用员工调查、员工活动、离职员工面谈等方式，了解员工的意见，及时发现员工工作积极性和敬业精神“下降”的迹象。
要降低员工沮丧情绪，增强员工的敬业精神，管理人员对员工的要求应适当。
员工的工作任务与员工的资源基本平衡，员工才有必要的能力改进自己的工作，提高自己的智力资本。
企业可采用以下三类措施，增强员工的敬业精神：
1．降低员工的工作压力。
员工各种工作任务的重要性不同。
管理人员应区分重要的工作与无益的工作，以便降低员工的工作压力。
（1）确定工作重点：
管理人员应确定员工的工作重点，分析各项工作任务能否提高顾客的消费价值。
（2）确定中心任务：
要在激烈的竞争中取得并保持长期优势，企业必须做好质量管理、创新、授权、客户服务、班组建设、生产能力管理等一系列经营管理工作，而不能只做好其中一二项工作。
但是，管理人员应为企业众多经营管理活动确定一个主题。
例如，柯达公司的主题是质量；西尔斯百货公司的主题是使西尔斯成为最能吸引人们购物、工作、投资的场所。
（3）重新设计工作程序：
管理人员可通过技术程序重新设计，精简工作程序，提高自动化程度，简化员工的工作，减少员工的工作量。
2。
增加员工的资源。
即使管理人员采取上述的措施减少了员工的工作量，为了提高企业的竞争实力，管理人员仍然会对员工提出更高的要求。
因此，管理人员还应采取以下一系列措施，增加员工的资源，以便降低员工的工作压力。
（1）控制：
指管理人员与员工分享控制权，让员工决定他们应如何完成工作任务，管理人员与员工分享权力与控制权，可表明管理人员对员工的信任，有助于增强员工的敬业精神。
管理人员应分析本企业应完成哪些工作任务，谁在何时、何地、如何完成这些工作任务，以便采取灵活的创造性措施，与员工分享控制权。
只要员工能理解自己的工作目的，保证完成工作任务，员工应有权决定自己如何完成工作任务。
让员工控制自己的工作，是微软公司取得成功的一个原因。
在该公司创建初期，计算机程序员的工作压力极大。
需为操作系统编写成千上万行代码。
他们既没有上下班计时钟，也没有人监督他们的工作，完全可以自己控制工作进度。
安德逊咨询公司则让员工控制工作地点，只要员工能按时与客户面谈，他们可在任何地方工作。
（2）企业战略或企业观念：
指管理人员确定企业前景，明确企业发展方向，激励员工努力工作。
美国学者利普顿（MarkLipton）指出：
企业观念可使员工了解自己的工作与企业目的之间的关系，理解自己可为企业作出哪些贡献。
管理人员应通过内部沟通活动，生动、形象地描绘企业的发展前景，使广大员工既理解企业观念的内容，又理解企业观念的意义。
广大员工接受企业观念，就会更努力地工作，齐心协力实现企业的目的。
（3）挑战性工作：
指管理人员安排员工从事挑战性工作，以便员工积累工作经验，增强工作能力。
不少员工不喜欢重复性、枯燥的工作，希望不断地接受新挑战，从事新鲜的、不熟悉的、艰难的工作，以便检验自己的能力。
要激励他们的工作积极性，管理人员应提高他们的工作难度，帮助他们将工作压力看成是对他们职业荣誉感的挑战。
XX珠江恒昌房地产顾问XX为国内外客户提供物业及投资咨询服务。
该公司管理人员组织员工参加大量开拓性服务项目，为员工创造发挥才能的机会。
既激励员工接受艰难上作任务的挑战，又促使员工学习新知识，掌握新技能。
有效地扩大了企业的智力优势。
（4）团队精神：
指管理人员组织员工小组，增强团队精神，鼓励员工相互配合，相互帮助，共同实现企业的目标。
珠江恒昌公司管理人员高度重视集体的作用，他们认为员工的合作精神比专业水平更重要。
要做好房地产投资咨询服务工作，设计、工程、估价、财务、成本会计、施工、营销、统计、法律、经济、市政交通等专业人员必须相互合作，任何一个人都不可能单独完成整个服务项目。
他们根据项目的性质和客户的要求，组织项目小组或客产服务小组。
该公司各类专业人员共享知识和信息，密切合作，共同解决客户面临的问题。
（5）工作文化：
指管理人员为员工创造欢乐、有趣、愉快的工作环境。
渔阳饭店管理人员非常重视环境布置，在员工休息区域布置油画、水彩画、素描、饭店摄影比赛的获奖作品、石膏像及员工的艺术作品，举办员工摄影展览，尽力为员工创造良好的工作环境。
美国西南航空公司既要求员工严格执行规章制度，又要求员工为乘客创造欢乐的旅行经历。
该公司机舱服务人员在完成服务工作任务时，还为乘客唱歌、跳舞，表演节目。
管理人员组织员工参加节日欢庆、文娱体育、表彰、庆功、联欢等活动，为员工创造愉快的工作环境，可激励员工努力做好工作。
（6）分享经济收益：
指管理人员提高员工的经济待遇。
管理人员奖励员工为企业作出的贡献，才能使员工拥有工作积极性。
对大多数员工来说，报酬是工作成就的标志。
企业与员工分享经济收益，可激励员工更加努力工作，实现更高的目标。
在百事可乐公司工作一年以上、年工作量超过1500小时的员工都可获得该公司股票。
该公司的员工尽力为顾客提供优质服务，因为他们都知道，顾客满意程度会影响公司股票的市场价值。
（7）沟通：
指管理人员经常坦率地与员工分享信息。
如果员工理解管理人员为什么会采取某项经营管理措施，就更可能接受管理人员的决策。
欧洲商业管理学院教授凯因（w，ClianKiin）和马邦（ReneeMauborgne）认为管理人员应坚持以下三条公平决策过程原则：
A.邀请员工参与决策，向员工表明管理人员尊重员工和员工的意见，并充分利用集体的智慧，作出更正确的决策；B.向员工解释企业的最终决策，增强员工的信任感；C.明确说明企业对员工行为与工作实绩的期望，增强员工的责任感。
坚持公平的决策程序，加强内部沟通活动，提高决策工作透明度，增加员工的资源，管理人员才能有效地制定、实施企业战略。
（8）关心员工：
指管理人员尊重员工。
关心员工。
管理人员关心员工生活，改善员工工作条件，员工就能更有效地利用时间，更努力工作。
管理人员尊重员工的人格，员工就会更积极、更自觉地做好自己的工作。
（9）技术设备：
企业采用新技术，既可使员工通过学习掌握新技术来增加员工的工作量，又可简化员工的工作，方便员工获取信息（增加员工的资源）。
（10）员工培训：
许多企业投入大量资金，加强员工培训工作，以提高员工的工作能力。
员工培训工作可划分为以下四种类型：
①课程培训，对各个层次的员工进行在职培训。
②经验培训。
管理人员合理安排员工的工作任务，轮换员工的工作岗位，组织员工参加特别工作小组，接受老员工的指导，在工作中培训员工，以便员工积累工作经验。
③情景培训，参加培训的员工在教练指寻下，解决实际工作问题。
④研讨式培训，项目小组成员通过研讨，相互学习。
共同完成项目工作任务。
3．将压力转化为资源。
管理人员可采取一系列措施，将员工的压力转化为资源。
（1）离职员工面谈：
管理人员向离职的员工收集信息，可了解本企业哪些方针政策或管理措施会降低员工的敬业精神，以便改进管理工作。
（2）帮助员工尽快了解新经理：
新经理人员对员工的要求往往很高。
如员工不了解新经理的要求、工作风格、行为方式，他们的工作压力就会增大。
新经理到任之后，可通过员工大会，向员工介绍自己的情况（例如，自己的经历、工作风格、对员工的要求等），坦率地回答员工提出的问题，共同讨论员工关心的问题。
（3）争取员工家属的支持：
管理人员关心员工的家庭，争取员工家属支持员工的工作，把员工的压力转化为资源，增强员工的敬业精神。
（4）发动员工参与企业重要的决策：
管理人员发动员工参与决策，可增强员工的控制感与敬业精神。
例如，员工参与基层管理人员选聘工作，就更可能配合基层管理人员的工作；员工参与企业战略制定过程，就会更自觉地执行企业战略。
总之，要增加企业的智力资本，管理人员不仅应对员工提出更高的要求，而且还应帮助员工做好各项工作，在提高员工工作能力的同时，增强员工的敬业精神。
思考题：
1．“同事压力是最大的压力”，在我们各单位的述职考评中，如何将同事压力转化为工作动力。
2．在家电销售工作中，如何“让员工控制自己的工作”。
3．挑战性工作是激发员工智力资源的重要途径，如何将市场竞争压力转变为员工的“挑战性工作”。
4．在各单位的实际工作中，如何将员工的智力资源转化为TCL网络的运作资源。
5．针对华南区上半年述职考评出现的成绩，袁总在《网络尚未成功，同志仍须努力》一文中提出了“管理的力量”。
联系本期案例，探讨如何激发、形成、实现“管理的力量”。
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