人才管理组织成功的驱动力SHRM.docx
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人才管理组织成功的驱动力SHRM
人才管理：
组织成功的驱动力
高级人力资源专家（SPHR）、全球人力资源专家（GPHR）
人力资源内容计划经理NancyR.Lockwood硕士
2006年6月
人才管理：
组织成功的驱动力高级人力资源专家（SPHR）、全球人力资源专家（GPHR）、人力资源内容计划经理NancyR.Lockwood硕士
简介
“几乎人人都同意，人力资源能够而且应该为企业增值。
最好的办法是成为一个工作伙伴——通过直接改善企业绩效来达成。
实现这一目标的途径包括:
有效的人才管理、协助进行变革管理、影响战略和一系列其它对有效性产生影响的增值活动。
”1
在竞争激烈的市场中，人才管理是组织成功的首要驱动力。
人才管理的广义定
义是：
通过制定经过改进的程序来吸引、培养、保留和利用拥有所需技能和态度、能够满足目前和未来业务需要的人员，实施以提高职场员工生产力为目的的一体化策略或制度。
2最近一项研究表明，85%的人力资源高级经理人员声称“在劳动力管理方面最大且唯一的挑战是建树或保持其公司争夺人才的能力。
”3毫无疑问，有效的人才管理提供了当今最为关键的战略杠杆的支撑点。
创造巨大商业价值的人才管理既复杂也在不断演化发展。
受到诸如经济情况、全球扩X以及兼并与收购等外部因素的影响，有效人才管理关键性的成功要素包括：
与战略目标协调一致、首席行政官的积极参与以及人力资源管理。
随着时间的推移，围绕人才管理的共同主题正在浮现出来，比如直线领导在培养人才方面的作用这样的主题（参见图1）。
总的来说，主要的且反复出现的主题包括首席行政官的参与、文化、管理、程序方法和责任感。
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研究表明，组织越来越多地把注意力集中在人才管理上。
从反应型转变为先发型，公司正在努力驾驭人才。
根据SHRM《2006年人才管理调查报告》，53%的组织已经实施了具体的人才管理计划。
在这些公司中，76%认为人才管理是头等重要问题。
此外，在这些公司工作的人力资源专家中，有85%直接与管理层合作实施人才管理战略。
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但是不同的公司可能对人才的界定各不相同。
人才管理的核心是相信人才及其对财务底线的影响力。
要做到行之有效，人才观必须贯穿自首席行政官到以下各层级的整个组织。
重视人才的公司不仅对最高领导职位制定有接班人规划，现在以及将来都会对公司各级员工作出的贡献铭感于心。
本质上看，人才是将组织推向目标的工具。
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人才管理的驱动力
对人力资本的需求推动人才管理帮助企业获得竞争优势。
人才管理战略把注意力集中在五个主要领域：
吸引、挑选、聘用、发展和留住员工。
虽然薪酬和福利一开始会吸引员工，但是具有第一流领导力的组织会把注意力集中在留住和发展人才上（参见图2）。
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劳动力发展趋势推动人才管理战略。
劳动力越来越趋向全球化和虚拟化、几代人一起工作、更长的寿命、职权下放与员工自治，这些因素已经永远改变了职场。
由于人口学变化，员工队伍也越来越多元化——从年龄、性别和种族到生活方式、流动方式和文化规X。
组织已经在利用这些职场的变化趋势。
例如，家庭装修零售巨头TheHomeDepot,Inc.人员配置计划以老年员工为中心，而且与AARP合作获得推荐人选；该公司15%的劳动力已经年过半百。
8人才管理战略也为多元化和包容性提供环境。
例如，宝洁公司认为，获得恰当组合的人员是人才管理的一个主要方面，该公司许多领导人都是从大学毕业生中雇用。
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人才管理的另一个驱动力是，对未来几年技能短缺形势的预测。
虽然不是所有的组织、产业和行业都会遭遇技能短缺，但是一些组织已经在为人才展开竞争。
例如，顾客服务、医疗保健、计算机支持与技术维修是预计将发生严重人才短缺的领域。
10此外，SHRM《2005美国劳动力储备库未来的调查报告》指出，预计未来十年的人才缺失将因组织规模、所在产业门类和行业而各不相同。
例如与中小型公司相比，大型组织更担心因婴儿潮一代退休而造成的人才缺失，公XX政府组织比私营公司更担心损失潜在人才。
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最后，重要的商业战略也是人才管理的驱动力。
例如，鉴于对全球性专门技术不断增长的需要，福特汽车公司将能力发展与其组织战略目标联系起来。
作为组织战略之一的公司品牌策略，是推动人才管理的另外一个商业战略。
公司越来越多地将其品牌与员工以及企业的行为联系起来。
举一个例子，在JP摩根大通银行，对于全体员工来说，领导力的概念是公司品牌策略的组成部分：
“上下一心，敢为人先。
”12
人才管理的权限
在首席行政官和董事会支持下，人才管理由人力资源部门---通常由人力资源组织负责人（例如，主管人力资源的副总裁、人事总监）---主持实施。
虽然人才管理的责任是整个组织共同承担的—从首席行政官到直线经理，但是通过提升员工满意度、忠诚度和留存率来确定和部署优化战略以便让员工参与其中却是人力资源部门的职责。
。
对人才管理的责任需要让人力资源部门成为战略性的工作伙伴。
2005年一项对全球人力资本的研究发现，作为“人才首席建筑师”的人事总监（CHROs），通过利用人力资本改善组织绩效和劳动力效能，发挥一种战略业务顾问的核心作用。
按照首席行政官的优先安排，人事总监提出的七大计划是：
组织改造、人员发展、人才管理、人力资源改革、领导力发展、招聘计划和薪酬。
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但是，推动人才管理计划需要组织的认同。
也就是说，各级管理人员都必须理解人才管理的战略重要性。
对董事会来说，人才管理的价值是明白无误和显而易见的。
但要成功的话，整个组织都必须理解这一价值。
例如，在业绩好的公司里，人才管理的成功也有资深管理层的参与。
与此同时，人才管理计划要想有效，组织就需要制定正式的程序，让许多人员参与其中，并在领导和人才之间建立强有力的联系，以便促使其转化成以组织价值为基础的具体行为。
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对人才管理的权限也体现在专用资源上。
例如，人才管理计划的正规预算就是组织承诺的实例。
SHRM《2006人才管理调查报告》中指出，实施人才管理计划的公司要比没有这种计划的组织更有可能编列正式的招聘预算（前者后者百分比分别是72%和39%）。
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此外，重要的是让人力资源部门就人才管理周期和员工流失成本之间的联系对最高管理层进行培训。
例如，一位员工去留的决定既与公司内的职业前景有关，也与他/她为了戳升到其它职位而如何得到更好的培训有关。
为了留住一位有价值的员工，仅仅简单地使用薪酬并不是解决办法。
雇员的忠诚更多地是指向他或她的专业技能，而非其所在的组织。
16因此，为了最大程度地吸引、聘用、发展和留住人才，那些负责人才管理的人必须懂得什么东西对员工重要。
人力资源部门的作用
作为人才管理的首要执行者，人力资源部门扮演着许多角色——其中一个最重要角色的就是人才观协调者。
人力资源部门作为一个实权单位带领组织前进，为了组织的成功而掌控人才管理的运作。
人力资源作为工作伙伴，与董事会、首席行政官和资深管理层密切合作，使他们切实参与人才管理工作。
作为人才管理的协调者，人力资源部门也对组织文化如何支持人才给予了密切的关注。
广义上说，人力资源的作用包括，在公司上下传递人才管理理念和了解本行业的竞争态势。
此外，人力资源需要制定经过整合的和积极主动的人才管理策略方法——总体规划，以及管理重要信息，比如跟踪员工流失率并了解那些因素有助于提升留存率（参见图3）。
为了将人才管理融入公司的各个领域，人力资源还起到变革管理的催化剂作用。
为了推动这一变革，人力资源部门从四个方面开展多元化的人才管理工作：
招聘、绩效管理、领导力发展和组织战略。
在这个角色中，人力资源管理企业面临的四大风险：
1）职位空缺风险（为了维持企业关键性的效能，集中关注稀缺技能和职位适应度上）；2）人才历练风险（为了加速领导力开发，为上升的新星提供充分的业务参与机会）；3）过渡风险（为了避免流失关键性人才，选拔拥有领导能力的接班人并雇用有组织能力的新人）；和4）组合风险（为了最大程度发挥战略人才的杠杆作用，注意力应该集中在资深管理层对发展和绩效标准的工作上）。
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最后，先发型人力资源领导人对人才管理采取整体分析法。
重要的是要设定明白无误的期望值并就人才管理进程开诚布公地进行交流。
人力资源部门向管理层和员工解释人才管理为何重要、如何运作以及对组织及其参与者有何种好处，大家就更有可能将人才管理策略实施看作是一个公平的过程。
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员工参与及其与人才管理的关系：
展示对人力资本负有责任的有效人才管理政策和实践带来更多员工的参与和员工流失率的降低。
因此，员工参与对员工生产力和人才留存率有着实质性的影响。
实际上，雇员参与决定了企业财务底线的成败。
参与程度最高的员工绩效高20%而且辞职率低87%。
此外，全体员工积极参与的基础，是由人力资源部门和资深管理层与员工沟通的质量、深度和真诚性以及监管的质量来构建的。
经理是让员工能够奉献于工作、组织和团队的人，其作用是最为重要的，怎么强调都不过分。
而且如果运行得当，支持人才管理的实践也支持员工参与（例如，工作/生活兼顾计划—弹性工作制、远程办公、压缩工作周、奖励计划、绩效管理系统）。
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奖励和表彰也有助于留住人才并改善绩效。
Carlson/Gallup公司所作的关于员工参与和商业成功关系的研究表明，对工作极其满意的员工使正式的量化评估落实到位、并受到经常表扬的可能性要比那些不满意的员工高出三倍。
此外，82%的人说，表彰鼓舞了他们改进工作绩效。
20越来越多的公司切实实施了正式和非正式的奖励计划。
例如，根据SHRM《2005奖励计划和激励酬劳调查报告》显示，84%的公司为员工提供某种形式的金钱和/或非金钱奖励计划。
但是，为了达到最大效果，组织必须定期与员工就奖励计划进行沟通。
早在面试过程中就讨论奖励计划，展示组织对其员工的重视。
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建立员工参与程序安排是个一直不断进行的工作。
员工参与行为已经超越了酬劳和福利X畴，最好通过有意义且人情味重的工作体验来培育。
有效的员工参与行为是一种有形和无形因素结合的产物，能够培育出激励、上进、学习、支持、奉献和认同的环境。
但是，一项最近的研究发现，不到五分之一的员工高度参与，五分之一没有参与，三分之二左右中等程度参与。
因工作经历的不同（例如，过重的工作负担、高高在上且缺乏沟通的高层领导、稀缺的发展机会），员工不满带来的影响也各不相同。
风险是那些中等程度参与的员工可能会逐渐变得不再参与了。
对与资深管理层联袂工作的人力资源部门，加大员工参与力度既是机遇也是挑战。
强化员工参与，就要求有强有力的领导力、命运共同体意识、自主性、责任感和发展与晋升的机会。
为了更好地让员工参与，公司必须更加努力去激励人们并使他们产生一种激情、自豪感和使命感。
22最终，组织文化才是决定员工参与和人才留存的决定因素。
发现合适人选
在人才争夺战中，组织的成功有赖于有效的招聘和留存。
为了达到这一目标，人力资源部门创造价值的途径是，集中关注五大关键领域：
确保组织稳定、提升雇主品牌和声誉、制定一体化人才战略、支持多级责任制、参与人才管理计划以及提供职业和个人发展机会。
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在招聘和留存方面，人力资源部门面临若干挑战。
根据SHRM《2006人才管理调查报告》资料，在人才管理的实践和策略中需要改善的几个主要领域是：
1）在公司各个层次建立更大的接班人储备库；2）创造一种文化，让员工希望留在组织中；3）找出在岗员工与候选员工在能力层次上的差距；并且4）创造政策鼓励职业成长和发展机会。
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为了吸引和留住人才，至关重要的是双方满意的聘用——雇主和员工之间的“匹配”。
此外，拥有卓越声誉和强大品牌的公司在吸引第一流人才方面处于十分有利的地位。
雅虎公司在其招聘计划中有效地将组织文化和公司价值观联系起来决定最好的候选人，彰显了组织特色。
但是，这个过程需要花费时间。
例如，在2004年的前6个月，雅虎花费了6,000小时面试候选人来填补500个职位空缺——平均在每个新雇员身上花费12个小时。
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另一个有效的招聘策略是在具体的劳动力储备库中搜索。
通过评估组织的职场计划和政策的优势领域，人力资源部门可以找到目标劳动力可能存在的区域。
例如，尚未开始其职业生涯或者结束育龄期重新进入劳动力市场的妇女，代表了一个相当规模的人才储备库。
美国最大的家电制造商之一的WhirlpoolCorporation不但有支持妇女职业发展的工作环境，还将妇女作为招聘和晋升的目标对象。
有些组织把注意力投向残障员工，这是很好的人才来源。
例如，在IBM公司，42%的残障员工掌握有象营销、IT构架和软件工程这样的关键技能。
26通过仔细评估组织目前和未来的人才需要，人力资源能够制定与公司商业目标相一致的招聘和留存策略，因此而促进了组织增长和可持续性。
接班人规划管理
在人力资本上投资需要慎重的规划。
在人才管理的大X围内，接班人规划和领导力发展是组织开发和留住人才的重要商业战略。
正如《2005人力资本指数报告》中提到的，接班人规划也是减少员工流失成本的重要策略之一。
27虽然过去的接班人计划把重点放在几个关键性的领导角色上，但现在组织在员工职业发展过程的早期就开始建立领导力发展和接班人规划计划。
此外，根据SHRM《2006接班人规划调查报告》，58%的组织拥有正式（29%）或非正式的（29%）接班人计划，26%的公司打算制定一个计划。
调查发现，大型组织（拥有500或以上员工）以及公营或私营盈利组织更有可能实施正式的接班人计划。
实施接班人计划的责任各不相同，首当其冲是人力资源部门，其后是资深管理层、总裁/首席行政官和首席营运官。
但是，不是所有组织都上了制定接班人计划的游行花车；16%的组织不打算这么做。
原因各不相同，有公司说，存在更加紧迫的问题需要优先处理，有些公司员工人数太少，而还有公司说尚未考虑这个问题，另外一些则说，没有来自资深管理层的支持。
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与此同时，各种组织正在摸索如何最大程度地利用接班人规划和相应的领导力发展计划来管理、发展和留住人才。
对于那些将领导力发展视为人才管理议程一部分的企业，重要的是1）确定计划的各个部分，如果合在一起，是否能让组织更有竞争力；2）评估领导力发展系统是否强化了公司希望别人所持有的公司观念；以及3）评估员工是否认为领导力计划合理。
例如，他们是否把这些计划当真？
这些计划的确影响商业决策吗？
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越来越多的组织切实实施了领导力开发的结构性进程（参见图4）。
正如SHRM《2006人才管理调查报告》强调指出的，（根据60%实施人才计划的组织，以及58%没有实施人才计划的组织的说法），各组织预测今后三年中，他们的员工发展预算将增加。
30显然，员工发展被看成是对组织的稳定和成长至关重要的因素。
生产消费品的S.C.Johnson父子公司就是一个很好的例子。
该公司应用绩效评估计划发现可担任管理和技术职位的脱颖而出的新星。
采用评估晋升条件的360度反馈法来评估表现好的个人。
公司有相应的程序，可以为重要工作岗位找到具备了条件的替补人选。
由于组织精心设计了人才发展策略，十个空缺职位中有九个在公司内部就填补上了。
31由于人力资源领导人为组织努力工作的缘故，领导力发展和接班人规划成了创造巨大商业价值的领域。
量度商业影响力
人才管理的度量指标将人力资本投资与财务绩效联系起来。
根据管理学大师Huselid、Becker和Beatty的说法，成功的劳动力量化评估和管理面临着三个重要的挑战。
首先，是“观念挑战”。
意思是说，全体经理都真正懂得员工行为和能力如何推动战略实施吗？
第二，“量度指标挑战”。
也就是说，是否成功找到了合适的劳动力度量指标（例如，员工文化、思维定式、领导力、能力与行为）?
第三个挑战是“实施挑战”。
具体地讲，为了监督进展情况和传递人才管理计划的战略意图，经理是否有动因使用这些数据，他们是否能够得到和有没有使用这些数据的能力？
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人才管理的度量指标正在发展演化。
随着各个组织越来越关注人才管理战略，他们在寻求能够有效实施这些计划并量化评估其商业影响力的方法。
许多公司正在开始把人才管理包括在他们的仪表板或计分卡中。
例如，银行和金融服务机构汇丰银行使用的平衡计分卡中，人才管理列在学习和成长项下。
计分卡通过将人才管理与目标和绩效评估联系起来，为组织的战略目标提供一条清楚的“视线”。
量度指标可能包括员工调查结果、员工流动（比如人才库）和外派员工人数（临时任务）等因素。
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公司也设立自己的量化评估指标来适应组织文化。
例如，Pfize公司制定了三个主要的人才管理目标：
得力的领导团队和传递管道、健全的人才管理程序、发展的人才观和价值观，以及相应的动力和量化评估指标。
用来评估人才管理程序健全性的一个量度指标是，制定有个人发展计划的担任重要职位人员百分比。
34全球化妆品公司雅芳，就是一个改造人才管理系统的例子，该公司转变了看待人才的方式，也因此相应地改变了公司利用技术的方式。
要回应四个重要问题，需要进行这种改造：
1）是否有必需的员工支持力量来从人员上促进组织的成长和改造计划；2）世界级的人才在担任关键职务吗；3）如何提高人才“点击率”；以及4）公司在何时何地培养或延揽人才？
这种改造的核心是从“人才推介”模式（例如，经理推荐一位员工担任某个职务）转变为更客观更规X的人才管理方法。
由于这种转变的结果，通过一个领导力模式来更准确地确定人才担任各种不同职位的适应性，人才能够获得客观的评价。
要能够确定人才在组织的哪个部门，现有的数据库就需要囊括所有员工的个人资料，而且能够定期更新。
因此，组织能够在人才问题上，制定更多以数据为根据的决策。
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包含和跟踪人才管理战略的人才管理技术开始日益涌现出来。
将所有相关数据集合在一处的数据库的使用，让人员招聘节省了大量时间，比如，它能够快速网罗到人才填补空缺职位。
但是，何种人才管理技术项目才是最适合其目前和未来需要的呢？
建议组织要慎重加以评估。
。
有些供应商将人才管理解决方案包括在他们的人力资源套件之中。
战略人才管理软件可以协助管理劳动力技术与才能（时薪、月薪和临时工资）、人口学资料、职业规划、员工留存计划、劳动力与接班人规划以及绩效和学习管理。
虽然几乎没有供应商能在一个套件中提供所有这些选择，但了解该软件能否与其它系统整合却是相当重要的。
36不过，在技术系统对人才管理的价值问题上，意见各不相同。
全球人才管理面临的挑战
争夺熟练工人的全球竞争非常激烈；世界X围内的许多雇主都在经历人才短缺问题。
一项对23个国家的将近33,000名雇主的调查显示，40%的雇主都在拼命搜寻合格人选。
37由于贸易政策的自由化，跨国公司将业务转移到低成本地区以及相应的全球供应链的成长，不断加深的全球化带来了社会经济和文化方面的挑战。
此外，现在人才的出现也呈现出多种形式，从跨境的移民（临时或者正在寻找新居的人）到正在攻读学位的学生和外派经理人员到旅游者、难民和商务旅行者等。
因此，对技能的需求迫使各国竭力制定政策来吸引具有人际交流和技术才能的人才，以支持经济增长、留住人才乃至扭转人才外流趋势。
例如，在“逆向人才流失”效应中，中国和印度鼓励他们受过教育的国民回国填补国内工作空缺。
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因此，对人才的需要造成了国与间之间的人才流动。
美国依赖外国人才，某些领域尤其如此。
例如，美国大学造就的科学和工程毕业生数量不足，到2010年，美国科学家和工程师中将有25%达到退休年龄。
举一个反应这种变迁的例子，2000年全部美国科学与工程职位中，22%由外国出生的专业人士担任，这一比率比1990年的14%上升了。
39相比之下，像中国和印度这样的国家，在科学、工程和技术方面却是人才济济。
中国每年有350,000名大学毕业的工程师，印度的数字是120,000名，而相比之下美国只有63,000名。
40此外，对外国出生的人才的需求，可以从这样的事实中得到进一步的证实：
根据美国移民政策，现有H-1B签证的数量限额总是在申请截止日期前好几个月就用罄。
显然，对于长期增长来说，能够吸引和保住人才越来越重要。
管理全球人才为可持续性和增长具有挑战性和重大意义。
例如，最近一项对全球化公司的研究提到，公司关注能够在全球商业环境中游刃自如的未来领导人的培养问题。
研究中的主要发现显示，全球人才管理（GTM）成功最重要的决定因素是首席行政官、董事会和GTM领导对人才管理活动的参与程度。
例如，首席行政官们平均要花16%的时间用于有关全球人才管理的公开演讲、辅导高潜质员工、参加人才审议和审批接班人计划。
46%的公司的董事参与重点员工的评估工作，而39%的公司中，董事当年会见了高潜质员工。
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组织在跟随发展全球人力资源政策和实践潮流的同时，也在着手制定全球人才管理程序。
例如，在全球芯片制造商英特尔公司，人力资源部门利用一项人才管理计划和与管理层合作来评估劳动力需要。
42研究表明，在绩效管理、高潜质员工领导力发展和职业发展领域，组织重视拥有全球性框架，具体地说，以一种共同语言和结构为中心的框架。
但是，在为招聘设计共同框架问题上，却几乎没有取得一致意见。
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人才管理的最新研究
对人才管理的研究揭示了若干共同主题。
首先，对人才管理的重视迫使公司认识到并评估他们的员工才能以及现在和将来的人才需要。
第二，懂得人才管理商业案例的组织成功地将人才管理和组织战略联系起来，并在提高了的员工绩效中获得好处。
第三，组织在寻求有效途径，量化评估人才并确定其对财务底线的影响力。
∙2005TalentManagementStrategiesSurvey《2005人才管理策略调查》44
根据这一研究，43%的公司认为关键人才的留存率是对企业影响最大的问题。
此外，72%的组织担心，新招员工因为技能不足会对财务底线产生负面影响。
这项研究强调指出，随着2008年婴儿潮一代到了62岁和技术上差距的扩大，即将到来的人才危机会很快成为对全球各种产业的威胁。
例如，33%的公司说，他们11%的劳动力可能在未来两三年内退休。
对于31%的公司来说，退休问题和随之而来的技能短缺问题已经放到董事会会议桌上讨论了。
但是，只有50%的组织掌握了未来所需关键技能的确定清单。
∙TheHigh-PerformanceWorkforceStudy2004《2004高绩效劳动力研究》45
调查了六个国家15个以上行业的高级经理人员。
这些发现揭示出大幅度改善劳动力绩效的六种措施对企业绩效贡献良多。
第一种措施是由技术支持的人才管理正式程序，让组织能够客观评估员工技能和才智，并为空缺职位快速找到最佳候选人。
∙SurveyofGlobalTalentManagementPractices《全球人才管理实践调查》46
该调查探索了跨国公司（MNCs）的全球人才管理实践，重点放在找到和全球X围内培养领导人的作业程序。
根据研究发现，找到人才并提高高潜质人选可见度的最有效方法，就是将评估过程变成开放和坦率的讨论。
但是，并不是所有的跨国公司都在同样的层次上考虑这些讨论；80%的美国公司把人才评审会议看作是开放和坦率的会议，而只有55%的欧洲公司这么看。
许多跨国公司的人才库明确彰显了他们寻求和鼓励多元化的态度。
发展规划中最关键的经验，是能为高潜质人选提供广阔的组织视角、可见度和他们在不熟悉领域工作（例如，参加全球任务组、两到三年的国际派遣任务、获邀参加重大会议）的那些经验。
∙HowLeadingOrganizationsManageTalent《领先组织如何管理人才》47
通过对各种不同行业大公司雇主的人力资源领导人的深入访谈，该研究发现，领先的公司将吸引、聘用和保住雇员当作是战略性商业大事来抓。
高级领导人强调向全体员工清楚传达商业战略并解释人们在执行该战略时发挥什么样的作用。
高效的领导人清楚地懂得在他们的组织中，什么是价值的驱动力，什么在激励他们的顾客和未来如何实现增长。
许多公司制定了人才管理量度指标，
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