考核方法汇总.docx
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考核方法汇总
考核方法汇总
1、复杂排序法：
把一组中的一切员工依照考核目的顺序陈列起来即可。
例如，部门中业绩最好的员工被陈列在最前面，最差的被排在最前面。
这种方法的主要效果是，当团体的业绩水平相近时难以停止准确排序。
排序
等级
员工姓名
1
最好
王****
2
较好
钱****
3
普通
赵*****
4
较差
张*****
5
最差
李*****
2、交织排序法：
先从一切的评价对象中选出最好和最差两名，然后在余下的人员中再选出最好和最差的两名，以此类推，直至全部人员的顺序排定。
此法在人数不多时复杂、迅速。
表7-2是运用交替排序法停止评价时所运用的评价表格。
运用交替排序法停止绩效考核的最大优点就是复杂适用，其考核结果也令人了如指掌，但这种方法容易对员工形故意思压力，在感情上也不易接受。
运用交替排序法停止员工绩效考核
考核所依据的要素：
___________
针对你所要考核的每一种要素，将一切员工的姓名都罗列出来。
将任务绩效考核最高的员工姓名列在第1行的位置上；将考核最低的员工姓名列在第20行的位置上。
然后将次最好的员工姓名列在地2行的位置上；将次最差的员工姓名列在第19行的位置上。
将这一交替排序继续下去，直到一切的员工都被陈列出来。
考核等级最高的员工
1.________________________________
11.________________________________
2.________________________________
12.________________________________
3.________________________________
13.________________________________
4.________________________________
14.________________________________
5.________________________________
15.________________________________
6.________________________________
16.________________________________
7.________________________________
17.________________________________
8.________________________________
18.________________________________
9.________________________________
19.________________________________
10.________________________________
20.________________________________
3、配对比拟法：
参考人力资源课本内容
将一切评价对象逐一停止相互比拟，依据相互比拟，依据比拟结果排知名次，即两两比拟，然后排序。
逐一对比法亦称平行比拟法、配对比拟法、成对比拟法。
这种方式比排序法的复杂排序更为迷信，牢靠。
假定我们要对五名员工停止绩效评价。
在运用逐一比拟时，我们应先设计出表格，其中说明了所预备评价的员工姓名。
当评价不是针对全体印象而是某个确定的评价要素时还要所评价的要素。
表中〝0〞表示两者绩效水平分歧，当〝+〞表示横栏上的人比纵栏上的人绩效水平高，〝—〞的含义与〝+〞恰恰相反。
将每一名员工失掉的〝+〞相加。
失掉的〝+〞越多，对员工的评价越高。
就〝任务质量〞要素所做的考核
就〝发明性〞要素所做的考核
被考核员工姓名：
被考核员工姓名：
比拟对象
A阿特
B玛丽
C曲克
D蒂恩
E琼斯
比拟对象
A阿特
B玛丽
C曲克
D蒂恩
E琼斯
A阿特
+
+
—
—
A阿特
—
—
—
—
B玛丽
—
—
—
B玛丽
+
—
+
+
C曲克
—
+
—
C曲克
+
+
—
+
D蒂恩
+
+
—
+
D蒂恩
+
—
+
—
E琼斯
+
+
+
—
E琼斯
+
—
—
+
2+
4+
2+
1+
1+
4+
1+
1+
2+
2+
配对比拟法的缺陷是，一旦下级人数过多〔大于5人〕，手续就比拟费事，由于配对的次数将是按［n（n-1）］/2〔其中n=人数〕的公式增长的。
5个下级配对需求10次日10个下级就要配比45次；如有50个下级就要1225次，而且只能评选出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，也不能反映出他们任务才干和质量的特点。
4、人物比拟法：
人物比拟法亦称规范人物比拟法。
人物比拟法是一种特殊的比拟法。
这种方法的评价规范与前两种比拟法不同：
前面两种比拟法都是与人与相比比拟，而这种比拟法那么是一切的人与某一个特定的人即所谓的〝规范人物〞停止比拟，在一定水平上可以使评价的依据更为客观。
实施方法是：
在评价之前，先选出一名员工，以他的各方面表现为规范，将其他员工与之相比拟，从而得出评价的结果。
评价项目：
业务知识
规范人物：
孙**
评价员工姓名
A
十分优秀
B
比拟优秀
C
相反
D
比拟差
E
十分差
赵**
钱**
李**
王**
人物比拟法的优点是：
可以有效地防止严惩化倾向、中心化倾向以及严厉化倾向；设计和运用容易、本钱很低；比其他方法更抚慰员工的任务积极性。
同时，它的缺陷是：
规范人物的挑选很难；无法与组织的战略目的联络；很难发现效果存在的范围，方便于提供反应和指点；客观性很强，容易发作晕轮误差和武断评价。
5、强迫分配法：
强迫分配法基于一个有争议的假定-凡是有人的中央，就有左、中、右之分。
强迫分配法的运用方法是：
将评价对象分红几类〔最好、较好、中等、较差、最差〕，每一类强迫规则有一个百分比，按员工的绩效状况将他〔她〕归入某一类中。
有时我们还将强迫分配法成为硬性散布法。
最复杂的轻质分配法就是由评价者经过客观判别将评价对象归于特定的等级。
实践上，强迫分配法往往与各种各样的绩效评价结合运用。
等级
最好
较好
中等
较差
最差
比例
10%
20%
40%
20%
10%
员工姓名
赵**
钱**
刘***
李**
王**
孙**
孔***
孟**
周***
郑***
强迫分配法异样具有防止严惩倾向、中心倾向以及严厉化倾向，设计和运用本钱很低的优点。
与此同时，也异样无法与组织战略目的联络，客观性很强。
运用强迫分配法时我们应留意，应依据部门业绩决议员工的绩效等级分配比例，而不是平均分配给每个部门相反的比例。
绩效评价不只仅是为了在部门外部停止评价。
绩效评价应反映出部门对组织绩效的贡献水平。
因此，应该在确定部门员工绩效等级分配比例时，充沛思索部门的绩效。
这种方法的优点是有利于管理控制，特别是在引入员工淘汰机制的公司中，它能明白挑选出淘汰对象，由于员工担忧因屡次落入绩效最低区间而遭解雇，因此具有强迫鼓舞鞭笞功用。
当然，它的缺陷也异样清楚，假设一个部门员工确实都十分优秀，假设强迫停止正态散布划分等级，能够会带来方面的的弊端。
6、效果记载法：
案例1
员工姓名
所属部门
职位称号
指点时期
直接下级
时间
地点
相关理想
指点意见
改良目的
案例2
员工姓名
所属部门
职位称号
指点时期
直接下级
时间
地点
相关理想
指点意见
改良目的
7、360度考核法
360度考核的争论
支持
由于信息是从多方面搜集的，因此这种方法比拟片面
信息的质量比拟好〔回答的质量比数量重要〕
由于这种方法更注重外部／外部客户和任务小组这些要素，因此他使片面质量管理得以改良
由于信息反应来自多人而不是单人，因此增加了存在成见的能够
来自同事和其他方面的反应信息有助于员工自我开展
支持
综合各方面信息添加了系统的复杂性
如有员工感到参与考核人是结合起来对付他，参与考核人能够遭到胁迫，而且会发生仇恨
有能够发生相互抵触的考核，虽然各种考核在其各自的立场是正确的
需求经过培训才干使系统有效任务
员工会做出不正确的考核，为了串通或仅仅是对系统开个玩笑
下表是美国通用公司运用360度考核法的考核表。
考核内容被分解为多个项目，而下级、同级、下属及其他依据这些规范被考核的每一个项目作出评价。
GE研发中心360度考核表
项目
考核评定规范
下级
同级
下属
其他
任务目的
清楚复杂地使他人了解公司研发中心的任务目的，使他人清楚地了解组织的方向
鼓舞他人努力于完成公司研发中心的任务目的，以身作那么
想得远，看得广，像想象应战
假设必要，需完善公司的任务目的以反映不时加剧的变化影响着公司的业务
主人翁
肉体
在公司的一切活动中增强公司的使命感及战略紧迫性，用积极的态度使他人了解公司碰到的应战
用专业技艺有效影响公司及研发中心的行为和业务决策，无论成败勇于承当责任
以顾客为中心
听顾客宣布意见，把令顾客满意作为任务的最先思索，包括令公司外部的顾客满意
经过跨功用、多元化的看法展现对业务的片面掌握和看法
打破壁垒，开展业务之间、功用之间、团队之间的相互影响的关系
作出的决策要反映公司的全球观及顾客关
将速度作为一种竞争优势
责任心
坚持公司品德的最高规范，听从并宣传GE及公司研发中心的一切政策——〝做正确的事情〞
廉洁正直
言行分歧，遭到他人的完全信任
完成对供应商、顾客、管理层和雇员的承诺
表现自己坚持信仰、思想及协作的勇气和决计，表现自己对防止环境遭到危害有不可推脱的责任
鼓舞最正确表现
憎恨／防止〝官僚〞，并努力完生长篇大论
不时寻求新方法、改良任务环境、方式和顺序
努力改良自己的弱项，为自己的错误勇于承当责任
为最正确表现确定富有应战性的规范和希冀，供认并奖励取得的成就
充沛发扬来自不同文明、种族、性别的团队成员的积极性
抚慰变化
发明真正的积极变化，把变化看作是机遇
积极质疑现状，倡议明智的实验和冒险
团队任务
迅速实施加以改良的好的任务方法
倡议宣布不同看法，由于这些看法对积极变化十分重要
发扬既是一名团队指导，又是一名团队成员的将积极作用
尊重团队成员的才智和贡献，发明一种人人可以参与的环境
将团队的目的和组织于其他团队的目的联络起来
热情支持团队，即使团队处在困难当中，对团队的错误承当责任
处置效果时不疏远团队成员
自信
供认自己的力气和局限，从团队成员那里寻求坦率的反应
境况不佳时也能坚持性情不变
地下老实地和大家一同讨论效果，逾越传统的边界分享信息，易于接受新思想
沟通
向团队成员和供应商解释GE和研发中心的任务目的及应战
本着地下、坦诚、明晰、片面及继续的态度停止沟通——欢迎不赞同见
和大家一同讨论展开一个项目、方案或顺序的最正确做法
积极倾听，对团队成员作为仍显示真正的兴味
授权
勇于将重要义务交给下属去做，而不是只让下属做不喜欢做的事
给下属与责任相婚配的权益，并给他们完成任务必需的资源保证
促进下属和同事独立开展的才干，恰当的时分应将功劳归于他们
充沛应用团队成员〔文明、种族、性别〕的多样性来取得成功
开展技艺
使任务／义务利于雇员的团体开展与生长，和团队成员一同分享知识和专业技艺
确定富有应战性的目的以促进提高现有水平，开发新技艺
给下属的表现和职业开展不时提供坦率的教诲和信息反应，并用书面方式记载结果
尊重每团体的尊严，信任每团体
9、任务规范法〔休息定额法〕：
制定任务规范或休息定额，然后把员工的任务与任务规范相比拟以考核员工绩效，是绩效考核方法之一。
任务规范确定了员工在某一任务的岗位上正常的或平均的消费产出。
任务规范普通是确定每小时消费多少或消费单位产品所需时间。
10、自我考评法：
美国的丹尼逊提出自我考核的八个要素，分为任务质量、任务数量、发明性、独立性、任务态度、业务知识、交际才干、表达技巧，每个要素又按优劣水平分为八等。
经过一些详细规范，每个自评者能够为自己在这八个等级中选择一个适宜的等级。
这种方法也可以用来考核他人，在详细等级的考核上，既可以依据调查结果，也可以由群众来直接考核。
姓名
学历
专业
部门
入本部门日期
现任岗位
项目
目前任务
任务目的
目的完成
缘由
贡献
任务设想
11、短文法：
短文法是指考核者书写一篇短文以描画员工绩效，并特别举出优缺陷的例子。
短文法主要适用于以员工开发为目的的绩效考核。
由于这种方法迫使考核者关注于讨论绩效的特别事例，而不是运用评级量表，因此也能增加趋中和过宽误差。
这种绩效考核方法也有一个清楚的弱点：
考核者必需对每一员工写出一篇独立的绩效考核短文，这样所破费的时间对考核者而言是难以忍受的。
另外，短文法不适用估价目的，由于没有通用的规范，短文法描画的不同员工的效果无法与增长和提升相联络。
这种方法最各适用于小型组织，而且主要目的是开发员工的技艺，激起员工潜能。
评评语的积聚效武断议。
12、量表法：
又称图尺度考核表。
图解式考核法主要针对每一项评定的重点或考评项目，预先订立基准，包括依不连续分数水平表示水平和依等级连续分数表示的尺度，前者称为延续尺度法，然后者称为非延续尺度法，实践运用中，常以后者为主。
应用图尺度考核表不只可以对员工的任务内容、责任及行为特征停止考核，而且可以向考核者展现一系列被以为是成功任务绩效所必需的团体特征〔例如，协作性、顺应性、成熟性、动机〕，并对此停止考核。
图尺度考核表1
员工姓名
职位
部门
员工薪资
绩效考核目的：
□年度例行考核□提升□绩效不佳□工资调整□试用期完毕□其他
员工到现职时间
最后一次考核时间正式考核日期时间
说明：
请依据员工所从事任务的现有要求细心肠对员工的任务绩效加以考核。
请核对各代表员工绩效等级的小方框。
假设绩效等级不适宜，请以N字样说明。
请依照尺度表中所标明的等级来核定员工的任务绩效分数，并将其填在相应的用于填写分数的方框内。
最终的任务绩效结果经过将一切的分数停止加总战争均而得出
考核等级说明
O：
出色〔outstanding〕。
在一切各方面的绩效都十分突出，并且清楚地U：
不令人满意〔unsatisfactory〕。
任务
比其他人的绩效优秀的多绩效水平总的来说无法让人接受，必需
V：
很好〔verygood〕任务绩效的大少数方面清楚超出职位的要求。
工立刻加以改良。
绩效考核等级在这一水
作绩效是高质量的并且在考核时期一向如此平上的员工不能添加工资
G：
好〔good〕是一种称职的和可信任的任务绩效水平，到达了任务绩N：
不做考核〔notrated〕。
在绩效等级
效规范的要求表中无可应用的规范或因时间太短而
I：
需求改良〔improvementneeded〕在绩效的某一方面存在缺陷，需求无法得出结论。
停止改良
员工绩效考核要素
考核尺度
考核的理想依据或评语
1.质量：
所完成任务的准确度、彻底性和可接受性
O□
V□
G□
I□
U□
100~91
90~81
80~71
70~61
60及以下
分数
2.消费率：
在某一特定的时间段中所消费的产品数量和效率
O□
V□
G□
I□
U□
100~91
90~81
80~71
70~61
60及以下
分数
3.任务知识：
实际阅历和技术才干以及在任务中所运用的信息
O□
V□
G□
I□
U□
100~91
90~81
80~71
70~61
60及以下
分数
4.可信度：
某一员工在完成义务和遵从指挥方面的可信任水平
O□
V□
G□
I□
U□
100~91
90~81
80~71
70~61
60及以下
分数
5.勤勉性：
员工上下班的准时水平、遵守规则的工间休息、用餐时间的状况以及总体的出勤率
O□
V□
G□
I□
U□
100~91
90~81
80~71
70~61
60及以下
分数
6.独立性：
完成任务时不需求监视和只需求很少监视的水平
O□
V□
G□
I□
U□
100~91
90~81
80~71
70~61
60及以下
分数
行政秘书职位图尺度考核表2
任务内容与责任：
被考核职位：
行政秘书
A．打字速度
权重：
30%
考核等级：
1□2□3□4□5□
以每分钟60个单词速度依照适当的格式准确地未来自以下各个方面的指令打印成文件：
行动指示、录音内容、手写笔记或正式笔记、总经理的手写资料、手写会议纪要等；打印通知、会议议程、任务日程和其他以下内容资料；打印商业协会调查；汇总和打印运营报告和其他各种报告，包括文本和表格；打印从报纸杂志上摘选上去的文章，整理和打印信件、备忘录、文件正本以及其他要求打印的文件
评语：
B．接待
权重：
25%
考核等级：
1□2□3□4□5□
当面或经过核定曾经签署的合同，热心肠协助来者和来访者；回答打出去的，转移音讯、提供信息或将转给某人；接待来访者，提供信息或直接将主人引到相应的办公室或团体处；作为主人在主人等候时期提供暂时效劳；操纵自动应对设备；与来的来访者坚持一种协作态度
评语：
C．方案布置
权重：
20%
考核等级：
1□2□3□4□5□
对任务日程停止有效管理，包括对约见、会议、实行以及其他此类活动的布置；对任务日程停止布置；为总经理、董事会成员和其他人员约见面人员；为操持出差补贴做好预备；协助停止年度会议的布置；为保证在职培训方案的实施，在房间间内、课间供应咖啡以及饮食方面提供必要的效劳；对组织各项设备的运用停止方案布置；为外部发言人、咨询专家布置好交通、旅程以及相应的费用
评语：
D．文件与资料管理
权重：
15%
考核等级：
1□2□3□4□5□
创立并维护一个适宜的文件管理系统，可以依照要求迅速地放置和取出文件，制定文件空间分配方案，区分在文件管理系统中为回函、会议记载、报告、规则以及其他相关文件作出妥当的布置；将资料放进文件夹中的适当中央；从文件夹中查找并取出需求的资料；对文件停止挑选、装订和剔除，在必要时停止文件汇总或销毁；保管和维护某些重要文件；将文件资料整理成可直接运用的方式
评语：
E．办公室普通效劳
权重：
10%
考核等级：
1□2□3□4□5□
以一种受欢迎的方式和既定的顺序来实行相关办公室职责；经过邮递中心处置邮件、寄送文件和邮品；查阅外来邮件并停止分类，对文件停止复制；掌握一定的现金；从相关的报纸和杂志中摘取与组织有关的文章；担任公告栏的书写；完成其他预定的任务
评语：
该员工能否可以依照要求报告任务并坚持在任务岗位上？
□是的□不是
假设不是，请予以解释
该员工能否遵从指挥并遵守任务规章制度？
□是的□不是
假设不是，请予以解释
该员工在任务中能否能与同事自觉坚持协调分歧并自动停止配合？
□是的□不是
假设不是，请予以解释
该员工能否具有顺利完成任务所必需的知识、技术、才干和其他方面的资历要求？
□是的□不是
假设不是，请予以解释
请说明员工需求采取何种特定的举动来改善其任务绩效
请依据以上各方面状况总结该员工的总体任务绩效水平
此份报告是依据自己对任务以及与员工行为的观察和了解而得出的
自己的签名只说明我曾经看到这份任务绩效考核表，但并不意味着我赞同上述的结论
考核者姓名
日期
审查者姓名
日期
员工姓名
日期
图尺度考核表3
员工姓名______________
任务头衔______________
部门______________
基层主管______________
考核时期______________
从_________到_________
考核说明：
1.每次仅考核一个要素，不允许因某个要素给出的考核结果而影响其他要素的考核。
2.考核整个考核时期的业绩。
防止集中在近期的事情或孤立事情中。
3.以满意的态度记住普通员工应实行的职责。
高于普通水平或优秀的考核，说明该员工与普通的员工有清楚的区别。
考核等级考核要素
较差，不契合要求
低于普通，需求改良，有时不契合要求
普通，不时契合要求
良好，经常超出要求
优秀，不时地超出要求
任务量：
思索完成的任务量，消费率到达可接受的水平了吗？
任务质量：
在停止义务指派时要思索到准确、精细、整洁和完成状况
牢靠性：
在停止义务指派时要思索到准确、精细、整洁和完成状况
积极性：
该员工完成任务承诺的信任水平
顺应才干：
思索能否具有对需求变化和条件变化的反响才干
协作肉体：
思索为了他人及与他人共同任务的才干。
假设叫让你加班，能否情愿接受？
未来生长和开展的潜力：
□以后任务的最好或接近最好的业绩
□这个任务中最高或依照最高的业绩，但在另一任务中有生长的潜力。
例如：
……
□经过进一步培训和实际能取得提高
□没有明白的限定
员工声明：
我赞同□不赞同□这个考核
评论：
员工：
担任人：
审查人：
日期
日期
日期
13行为锚定法：
行为锚定法〔behaviorallyanchoredratingsethod，BARS〕是由美国学者史密斯〔PatriciaCainSmith〕和肯德尔〔LorneKendall〕于1963年在美国〝全国护士结合会〞的资助下研讨提出的。
BARS是一种应用特定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，由传统的绩效评定表〔图示量表法或等级择一法等〕演化而来，是图示量表发与关键事情法的结合。
这种评价法是行为导向型量表法的最典型代表。
树立行为锚定量表法通常依照以下五个步骤停止：
1、确定关键事情。
一组对任务内容较为了解的人〔员工自己或其直接下级〕找出一些代表各个等级绩效水平的关键事情。
2、初步树立绩效评价目的。
再找些人将确定的关键事情兼并为几个〔通常是五个到是个〕绩效评价目的，并给出目的的定义。
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