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论文企业的团队建设问题
企业的团队建设问题
市场竞争日趋激烈，企业中各项工作的复杂和综合程度不断提高，问题的难度亦不断加大，靠单个部门或个人的单打独斗已经无法适应客观环境的变化和要求，无法适应市场环境的要求。
团队建设就是有计划有组织地增强团队成员之间的沟通交流，增进彼此的了解与信赖，在工作中分工合作更为默契，对团队目标认同更统一明确，完成团队工作更为高效快捷，它既可保证整个组织的稳定性，又可灵活应对市场环境的各种变化。
一个有效的团队应充满生机和活力，它能使人不辞劳苦、精诚团结、忠于职守、敬业向上，能使企业变得更富于生命力和创造性。
一、团队建设的目标——高绩效团队的定义和特征
（一）团队的定义及其重要性
团队是由可相互补充知识和技能的人组成的，以团队任务为导向，为实现共同的绩效目标，具有相对独立的决策权和执行权的联合体或叫工作单元。
团队在现代企业管理中被当作企业基层组织主要管理模式，这种基层组织管理模式最早源于日本丰田汽车公司为代表的一类生产系统，这就是著名的精益生产（leanproduction）系统，而团队生产（teamproduction）则是精益生产系统的主要支柱。
团队按其任务性质可分为职能团队和项目团队，职能团队属于某个部门，承担所在部门规定的工作任务。
而项目团队是一个临时性组织，是为解决企业某个专项问题而由企业各部门、各层次中抽调专人组成的工作单元。
团队按任务时间可分为短期团队、长期团队和永久型团队。
精益生产系统区别于传统的大量生产（massproduction）系统，改变了过去一线工人按预先制订的规程完成上司给定的工作任务，而采用团队的集体工作方式，责任下放把工人从传统的大工业生产方式中作为机器的附属物的地位中解放出来，从而大大增强了生产一线的劳动组织的灵活性，工人的主动性、积极性、创造性。
产品研制开发和销售亦采用团队组织的形式，极大地提高了企业而对激烈竞争的市场环境及复杂多样的市场需求新变化的适应能力，把企业面临的巨大竞争压力分解到企业内部的各种团队组织中。
因此，高素质的团队组织是现代企业竞争力的基础。
团队工作是现代企业组织管理模式的重大创新。
过去我们很陌生的团队组织，在今天已变得非常普遍。
上世纪六十年代末至七十年代初，日本丰田等企业开始采用团队的生产形式，到今天，团队的生产形式已被普遍采用，“印第安那州的EdysGrand冰淇淋工厂在1990年采用自主化的团队，使得公司成本下降39%，生产率提高57%；1996年由工业周刊（IndustryWeek）赞助赞出的美国最佳25家企业全部采用团队的工作形式”。
我国随着市场经济体制的建立健全，市场态势已经由卖方市场转变为买方市场，市场竞争日益加剧，许多企业也开始尝试改革传统的管理模式，采用团队的组织结构及团队的生产形式。
如广东的美的集团实行事业部制改革，实质进行的就是企业团队组织建设，这一举措极大地激活了企业的潜能，取得了令人瞩目的成绩。
团队被普遍采用的重要原因是团队对组织效率的贡献，具体表现为：
1．增强组织灵活性。
市场环境的新变化是企业组织普遍采用团队形式的主要原因。
如今的市场环境已逐步走向全球化激烈竞争的买方市场，产品的寿命周期不断缩短，顾客的需求也日益向个性化和多样化的方向发展，多样化和及时获得是顾客需求的最重要特征。
因此，组织的团队结构管理模式就成为今日企业竞争战略重点转移的必然要求。
任何企业要想在激烈的竞争环境下生存、发展都必须改变过去等级分明，决策缓慢，机构臃肿，人浮于事，对外界变化的应变能力差的管理模式。
团队给予职工必要的团队工作技能训练，团队的共同价值取向和文化氛围使组织能更好地应付外部环境的变化和适应企业内部的改革、重组。
团队工作以灵捷和柔性为其竞争战略。
2．强烈的动机激励。
工作团队由传统的科层组织中的被动接受命令转变为拥有独立的决策权，使团队成员拥有一个更大的活动天地，享有宽松、自主的环境，极大地激励团队成员的工作积极性和创造性。
在团队生产条件下，由于最终产出是一个共同努力的结果，因此，团队的气氛会给那些因存在“免费搭便车”（freerider）的企图而产生偷懒动机的参加者施加社会压力，迫使他们为团队的绩效、荣誉而努力工作。
3．以追求整个企业组织的效益最大化为目标，增加生产率。
团队的组织模式使组织结构大大简化，组织内部协调简单，领导和团队、团队和团队以及团队内部成员之间的关系变成伙伴式相互信任和合作的关系，使企业决策层能腾出更多的时间和精力，去看“海图”，制定正确的经营发展战略，寻找良好的市场机会，改变传统的“火车跑得快全靠车头带”的企业实态，组成“联合舰队”的作战群体，产生了比个体简单相加高得多的劳动生产率。
4．促使企业内部公关条件的优化，增进团队沟通协调，提高员工归属感和自豪感，增强企业内部的凝聚力。
每个团队都有特定的团队任务和事业目标，团队鼓励每个参与者把个人目标溶入和升华为集体的团队目标并承诺他们的共同目标，这就使企业文化建设中的核心问题——共同价值体系的建立，变成为可操作性极强的管理问题。
同时，团队的工作形式要求其参加者只有默契的配合才能很好地完成工作，促使他们在工作中有更多的沟通和理解，共同应付工作和生活压力。
5．极大地提高员工素质，增强了员工的工作技能，充分体现企业人本管理。
团队鼓励成员一专多能，并对职工进行工作扩大化训练，要求成员积极参与组织决策。
团队工作形式培养了职工的技术能力、决策和人际处理能力，使员工从机器的附属中解放出来，充分体现了以人为本的管理思想。
6．信息渠道通畅，提高了信息的开放性、共同性和集成性，改善了组织决策。
团队工作模式以计算机网络、信息处理软件为支撑技术，“团队之间的协调和联系通过总线上的共享信息实现”。
通过建立企业内联网和企业外部网实现信息的共享和集成，消除了传统组织结构（如宝塔式的科层结构）中由于层层传递所造成的信息失真和延误，提高了信息传递的质量和速度。
（二）高绩效团队的定义
提到团队建设，我们一般指的是建设高绩效的团队，而非一般意义上普通的团队。
什么是高绩效团队？
高绩效团队，即对比于传统组织的团队，经过管理学者的归纳，相对于传统组织而言，高绩效团队通常更具有下列的倾向：
技术创新与冒险，重视学习，设计工作去要求许多技能，组织跨部门团队，以援助者与训练者的角色来代替管理者的角色，能够为员工的表现提供回馈，只有极少的管理阶层，让每一位成员都接近客户，能够提升应变力与平衡力，能夠支付与表现相称的酬劳，将企业有关的资讯与全体员工共享，规划资讯系统以支持团队工作，做到社会面与技术面的平衡。
高绩效团队通常是由工作团队、改善团队和整合团队组合建立起来的。
高绩效组织中的成员会接管传统管理者与监督者的工作与职责，因此，通常也要接受技术技能、行政技能、人际技能、决策和问题解决技能的训练。
此外，高绩效组织还须重新设计工作、薪酬系统、资讯系统，并使每个人的绩效目标与组织的使命策略结合在一起。
高绩效团队是可靠与可信赖的的组织、是以人为本进行管理的组织、是可持续发展的组织、是将人力资源作为核心竞争力的组织、是可以快速应对商业环境变化的组织、是创新与积累的组织；总而言之，高绩效团队是为客户、为员工、为股东、为社会创造有效价值的组织。
高绩效团队的外在表现：
高绩效团队是一个讨论时民主、执行时统一、应对时灵活的组织，是一个成员满意的组织，是一个完成任务高标准的组织，是一个能够快速解决问题的组织，是一个勇于面对新业务的组织，是一个成员间以工作信任与欣赏为基础的组织，是一个学习型组织。
高绩效团队的范围：
高绩效团队可以是一个公司、可以是一个部门、可以是一个小组或某一个特别的团体，一般来讲需要这个组织是一个人员、职责在较长的时间内相对确定，并有能力要求资源以提高自己绩效的团体。
如果这个团队可以有效的识别客户的需求、高效的满足客户需求并同时通过满足客户需求完成价值的创造与成员的成长，高绩效团队为自己设立了在标准上与运作上的高标准，不断重复有效的过程并改进过程，将历史的经验与创新有效的结合，作为组织来讲建立了追求卓越的有效机制、建立了符合客户要求的有效机制，从而成为对客户、对股东、对员工都产生高价值的组织。
（三）高绩效团队的特征
根据以往的调查和研究资料，我们认为高绩效的团队应该具备以下的特征：
1．拥有共同的价值观
拥有共同的价值观既是解决团队中矛盾、争论和冲突的关键，又是把个人目标整合到组织目标，增强团队凝聚力，最大程度上发挥个人效能的有效方式。
缺乏共同价值观的团队就如同一盘散沙，失去了作为一个整体运作的基础，很难发挥一加一大于二的整合效应。
2．支持性和开放性的持续沟通能力
开放的和支持性的团队沟通能力是高绩效团队的一个基本特征。
在高绩效的团队里，领导者只相当于协调人的角色，并不主导一切，所有的团队成员都是平等地工作。
他们不仅具备对个人绩效的承诺，同时也具备对团体绩效的承诺。
支持的和开放的持续沟通可以增强团队内部的人际效能，团队成员可以更有效地共享知识、经验，并采取多种多样的教育方式使团队更有效地增长知识，提高团队潜能。
3．团队成员良好的工作能力和较强的协作意识
在高绩效的团队里，每一个团队成员基本上都是某一方面的专家，因此必然要求团队成员具有良好的工作能力，确保能够独立承担团队任务中的某一部分具体工作，从而确保团队的每一个成员都发挥自己的专长和优势，保证团队整体工作顺利完成。
从另一方面来看，团队成员在独立完成自己承担的那部分工作的同时，还应该相互协作，通过在工作过程中的交流与沟通，发现问题，彼此相互促进，不断改善团队整体的工作质量。
同时也确保每个团队成员的努力方向与团队整体工作目标相一致。
4．团队成员的高水平参与和相互学习
团队成员的高水平参与是决定团队绩效的重要变量。
因此，高绩效的团队在团队决策、问题解决过程中应尽量让所有团队成员参与，而不是由一个或一些较强的成员或管理者操控。
此外，在一些团队中如果有一个唱反调的成员，对子高绩效团队的建立、维持、发展都是有裨益的。
同时，在高绩效的团队里，团队成员应具有很强的相互学习能力，善于从他人身上发现对提升自身能力有利的因素，不断提高自己长期的工作能力。
而这种相互的学习活动在客观上也提高了企业自身的人力资本存量，对企业的长期发展可以带来积极的回报。
5．高的执行力和工作效益
对大部分企业来讲，行业已经选定，战略已经制定，制度已经规定，目标已经确定，接下来就是如何不折不扣地高效执行，企业发展取决于执行效果。
而高工作效益是高绩效团队执行力最终结果的体现和典型特征。
二、当前企业的团队建设存在的主要问题
团队建设说穿了是一个企业的组织问题，它要解决的是企业有效组织这一根本性问题。
有不少学者评价我们中国人是一个组织不起来的民族，对企业的组织问题，特别是团队建设甚为担忧。
应该说任何一个国家、民族的文化及其人性特征都有自己的优点和缺点，中国企业管理应该遵从中国的文化传统及中国人的人性特性，一方面要发扬中国人的文化及人性优点以提高管理水平，一方面也要尽量避免和排除中国的文化及人性缺点以提高管理素质，比如“大棒”和“胡萝卜”的应用就应该给合中国的具体国情，各个企业也应结合自身企业的历史及职工素质状况，决定究竟“大棒”多一些还是“胡萝卜”多一些，以及何时运用“大棒”，何时运用“胡萝卜”。
综观中国企业的现状，结合自己从事企业管理顾问工作的经验，我们认为在中国企业团队建设中至少应该注意以下几个方面存在的问题：
（一）轻视团队精神的建设。
这是团队建设的关键问题，也是目前我国企业团队建设中遇到的最大的问题。
合作与信任，共同的目标与使命是团队的最基本特征，这是团队与班组的本质区别。
团队精神、团队气氛如何培养以及能否建立起来，直接关系到团队的效能，关系到1+1是否大于2的问题，应该引起团队建设企业的高度重视，值得我们做进一步的探讨。
（二）生搬硬套别国模式，忽视中国的文化传统及基本国情。
团队组织是企业新型的组织模式，如何把中国人组织起来形成团队，绝非轻而易举、简单“克隆”之事。
比如，中国文化强调家庭本位，对个人自由比较忽视，而西方文化强调个人自由，强调个人的独立性；中国文化一向重视伦理与人群关系，中国人把人都看得特别重，喜欢谈论人，评论人，特别在乎别人对自己的看法，每个中国人都爱自己的面子，并竭力避免做一些丢面子、伤脸面的事，中国人在管理中比较强调“人重于事”，而西方企业管理则强调“事重于人”，这些国情决定了我们在组织团队建设中应选择自己的方法和途径。
（三）忽视员工基本素质状况的改善，急于求成。
团队参加者的素质状况是影响团队力量的关键因素，许多企业特别是中小民营企业不重视企业员工的教育，甚至有些企业迷信愚民政策，在教育方法上也普遍停留于空洞说教的落后状态。
在心态上，一些企业主担心员工的素质提高后会离职离岗，为别人培养人才，因而不愿进行员工教育投入。
这样在客观上就造成：
企业一方面渴望高素质人才队伍，组建团队，提高企业效率；另一方面又根本找不到出路。
（四）责任不明确、授权不到位。
团队是以任务为导向的工作单元，它需要组织的授权、帮助和支持，需要时间、财力和其他配套资源去完成团队的任务。
然而，在团队建设中某些企业却常常不知道应该给予团队明确的任务和职责，也没有一套科学的完整的量化考核办法，这种现象多见于管理素质低下的中小企业。
另一方面，受传统计划经济的影响对团队的授权也不充分，很多企业特别是民营企业的老板疑心太大，对人对事总是不放心，极大地伤害了团队成员的工作热情，不给权力等于没有赋予人责任。
我们的企业经营管理层应该要认真地去研究如何把责任和权力配套一起给人家，去研究如何激励与约束团队及其成员。
这是企业管理的常识，但却有不少的企业连这个常识都不懂或做不好。
（五）不重视良好的激励机制建设。
团队生产条件下，产出能否完成团队目标最终要看团队及其成员所能获取的报酬，责任与收益应该密切挂钩。
不仅是管理层，团队及其成员也应该成为企业剩余受益索取者。
现代经济发展中，越来越多的企业正在由所谓的“支薪制”向“分享制”过渡。
而“分享制”指的是公司管理层与员工在一定程度上参与企业剩余分配的企业制度。
在建立了团队组织模式的企业中，要激发团队的工作积极性，最好的办法就是实行“分享制”，这样才能从根本上解决团队的激励机制问题。
（六）观念认识错误，重人情，轻纪律，害怕冲突。
不少企业在团队建设过程中过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，严明的团队纪律是有碍团结的。
这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，使制度形同虚设。
纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜，否则充其量只是一群乌合之众。
很多人认为团队合作就是要保证内部和谐，任何争吵或者与团队意志不和谐的声音都有害于团队团结，不利于提高团队凝聚力。
这种对于团队内部冲突的畏惧，主要来自于两种担忧心理：
其一，很多管理者害怕团队中的冲突会使他们丧失对团队的有效控制，并且担心有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害；另外一方面，一些团队的管理者认为冲突和争吵会浪费时间，不能保证留出更多时间来实施决策，投入到他们认为“真正的”工作，从而可能降低团队的工作效率。
于是，一些团队的管理者往往通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。
这显然是对团队和谐的认识误区。
因为，团队无原则的和谐，可能将需要解决的重大问题掩盖起来，久而久之，这些未解决的问题会更加棘手。
鼓励团队内部建设性的、没有戒备的争论，识别虚假的和谐，保持良性的冲突，可以保证决策的科学性和成员对于决策的充分理解和执行。
实践中，很多在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往是能够坚守和不折不扣地执行决策的团队。
缺少良性冲突、无原则地回避矛盾的团队，做出的决策也许是不可能完成的任务。
良好而持久的合作关系需要积极的冲突来促使其前进，但在很多情况下冲突被视为禁忌，你所处的职位越高，就越容易发现你的同事们花费很多时间和精力试图避免激烈的争论，所有成员都在处心积虑地维持表面的和平。
三、解决企业团队建设问题的途径和方法
（一）加强企业团队精神的建设。
团队精神是指企业内部的思想和行为高度一致，充满团结的氛围，员工遵循企业的共同经营理念和管理理念，为了共同的事业而相互合作，从而使企业产生一种合力。
但是团队精神不仅是要求员工，而是更要求管理层，从领导班子做起，从上到下地共同建设一个团结的团队从而形成一个公司的团队精神。
团队精神在形态上表现为一种文化问题，而其核心问题其实就是团队共同的价值问题，团队精神是团队及其成立的共同价值取向和行为标准，它的形成是由复杂因素综合作用的结果，其中既有主观的因素也有客观物质条件的因素。
团队精神的培养应该从以下几个方面着手：
1．科学确立企业经营理念，特别是团队事业目标，并使之在团队内充分渗透。
企业的经营理念及团队事业目标并不是可有可无的，它是CI的灵魂和核心，是企业经营成败得失的关键。
经营理念及事业目标的定位是团队精神建设的出发点和基础。
在企业经营理念定位及事业目标确立过程中至少必须遵循四个原则：
（1）经营理念应该具有时代性，合乎社会规范，并与团队成员的价值取向相统一，这样才能引起员工的心理共鸣。
（2）目标必须真实。
切忌好大喜功，盲目冒进，也应避免保守畏缩。
确立团队目标应根据团队及其企业现有内外环境资源及市场机会理性分析，综合评判。
目标不能定得太高，也不应太低。
（3）目标必须对员工具有激励作用。
企业目标应该是团队成员利益的集中体现，只有这样目标才能得到员工的认同，才能对员工行为起规范作用。
（4）经营理念及事业目标必须不断更新。
企业的主客条件、社会环境发生变化以后，理念和目标也必须获得刷新，否则，就会丧失其导向功能和动力作用。
经营理念和事业目标确立以后，必须得到认真的贯彻推行，必须渗透到每一个员工中，得到团队成员的一致认同和接受。
许多企业不是没有理念，没有明确的事业目标，而是理念、目标教育不到位。
这些企业不是目标教育不重视，就是方法不对头。
日本企业在这一方面的研究和探索值得我们学习借鉴，他们非常强调所谓的理念“价值共有化”运作，让企业理念和事业目标在员工中得到良好的沟通和彻底的贯彻，经常采用的方法有五种：
一是重复加强，二是阐释体认，三是环境物化，四是仪式游戏，五是树立模范。
我国企业应该认真研究适合自己企业的理念目标渗透方法，并持之以恒地加以推行贯彻。
2．建立团队价值观，培养良好的团队气氛。
核心价值观是团队中居于主导的、核心地位的价值观。
从外延上说，核心价值观影响、引领着其他价值观；从内涵上说，核心价值观凝聚着其他价值观的基本特质。
积极的核心价值观的建设需要每一个人的付出与呵护，形成了的核心价值观又会让生活在其中的每一个人受惠无穷。
生活在优秀文化中的人是幸福的，浸润在积极的核心价值观中的人拥有丰富的精神世界。
核心价值观的形成，不是某一高明领袖居高临下的给予，也不是外来专家的提炼，而是团队共同行为的形而上升华，当团队中的每一个个体都向着、护着、丰富着团队核心价值观的时候，这支团队所蕴含的能量将是惊人的。
团队内部还必须树立起“人人为我，我为人人”的共同价值观。
团队是每个成员的舞台，个体的物质和精神回报离不开团队这一集体，每个成员要想获得自己的荣誉，实现事业之抱负，都离不开其他成员在信息、知识、能力和爱心上的帮助和支持。
因此，要在团队内部经常性地开展沟通工作，倡导感恩和关爱他人的良好团队氛围。
良好的沟通是营造良好的团队气氛的法宝。
团队内部成员与成员之间、成员与团队领袖之间、团队与上司之间、团队与团队之间都必须保持双向沟通，只有沟通才能实现互相之间的了解，产生信任，达成共识，才能产生强大的团队凝聚力。
团队要跟踪观察团队成员之间的合作情况，让成员们经常讨论他们的意见和感觉，及时排除隔阂，化解矛盾。
尊重员工的自我价值是形成共同价值观的前提。
一般来说，团队成员在团队中是以个人的经济收入和各种潜能的发挥作为价值目标，并体现在对团队的贡献上；而团队则应在追求团队价值的同时，充分考虑到每个成员都能平等地在整体环境中获得追求和实现自我价值的机会。
要使这两个方面有机地统一起来，团队的凝聚力就会形成，团队的共同价值也就能通过个体的活动得以实现。
注重感情投资是中国企业团队精神建设的特殊课题。
东方文化注重“人和”，中国文化倾向情理相融。
日本企业非常注意把企业办成为一个大家庭，建立起企业内部情感维系的纽带，如员工生日、结婚、生孩子、乔迁、晋升等，企业都给予特别的祝贺，以增进员工的归属感和向心力。
在团队组织内部必须培养起良好的人际氛围。
3．强化团队领袖行为修炼。
优秀的团队领袖会使团队保持高度一致。
团队领袖的行为直接影响到团队精神的建立。
团队领袖首先必须懂得如何管人、育人、用人。
任何团队都会有管人的问题。
团队必须建章立制，这是保持团队完整的基本的条件，“没有规矩，不成方圆”，用标准来管理人、约束人并持之以恒地实行，这是团队领袖的重要工作内容。
团队领袖也必须善于育人。
人才是团队最重要的资源，人才来源，一是靠引进，一是靠培育，引进来后也得加以培养。
同时，团队领袖在团队分工的时候还必须做好用人的事情，把人才推进到最适合其发挥才能的工作岗位上，真正做到人尽其才。
其次，团队领袖必须加强自身素质和能力的修炼。
团队领袖要善于学习，勤于学习，懂得运筹帷幄，懂得把握方向和大局，研究事业发展战略，同时，还要加强自身的德性修养，懂得以德服人、讲信誉、宽胸襟，敢于否定自己、检讨自己，善于集中团队成员的智慧、采纳团队成员的意见，发扬民主管理的作风。
一个优秀的团队领袖可以通过四种途径和方法影响追随者和下属：
（1）高瞻远瞩与洞察力：
领导者善于清晰地描述组织的使命与愿景，这一前景将组织的现状与美好的未来联系在一起，使追随者意识到自己为什么而奋斗。
（2）目标清晰与坚定意志：
领导者向下属传达高绩效期望，并对下属达到这些期望表现出充分的信心。
（3）价值理念与以身作则：
领导者通过自身的行为传达一种新的价值观体系，并以自己的行动为下属树立榜样。
（4）敢于冒险与承担责任：
魅力型领导者可以做出自我牺牲和反传统的行为，表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念。
（二）尊重传统文化和企业自身实际，创造特色团队文化。
团队文化影响和制约着团队建设，而团队文化的形成又与该团队所处的国家或地区的传统文化是密不可分的。
一个国家或地区的文化对团队建设和团队文化建设起着不容忽视的影响，盲目照搬西方的团队建设和团队文化建设经验，而不考虑本国或本地区的实际的做法是不可取的。
美国文化的核心是平等自由，崇尚专业化的分工，因而美国文化适合于跨职能型团队的建设。
日本文化中等级观念较强，强调下属对上司的绝对忠诚，日本文化的同质性决定了日本的管理者具有较高的综合素质，所以日本文化有利于自我管理型团队的构建。
有学者认为中国文化不适合任何形式的团队建设，理由是受儒家文化的影响，中国具有较强的等级观念和官本位的思想，本土企业的员工将大部分精力花在和领导搞好关系上，而不是致力于自身能力的提高，团队之中很难形成和谐的人际关系。
中国文化的某些因素的确不利于团队建设和优秀团队文化的形成，但认为中国文化不适合任何形式的团队建设未免过于偏激。
在中国传统文化之中，处处闪烁着团队建设的思想，例如“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，再如“三个臭皮匠顶个诸葛亮”等等，这充分说明了中国历来都是重视团队的力量的。
中国文化向来追求和谐的人际关系，主张“以和为贵”的思想，这就为建设开放，和谐的团队，为创造团队成员之间坦诚相待，互相信任，互相依赖的优秀团队文化提供了很好的文化土壤。
在团队和团队文化的建设过程中，应当充分利用中华民族的优秀文化，积极吸收国外先进的管理思想和管理理念，根据本地区，本企业的实际情况，创造出企业自身特色的团队文化。
（三）创建学习型企业文化，提高员工的整体素质。
创建学习型企业文化，对建立高素质的职工队伍、提升企业形象、增强企业核心竞争力有着积极的推动作用。
提高员工的整体素质主要包括提高员工的思想道德素质、文化素质、科学技术素质和心理素质四个方面。
企业应结合实际，找准切入点，全方位、多渠道，通过
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