管理学的一些概念.docx
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管理学的一些概念
第一章
管理的定义：
一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
管理的目的：
为了有效地实现组织的目标。
管理的载体是组织。
管理活动既追求效果，又追求效率。
效果（决策）意味着选择“做正确的事”，效率（执行）则是指“正确地做事”。
有效的管理就是要“正确地去做正确的事情”。
（如何论述）
管理的职能：
管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用，共四大职能；
①计划（计划职能的两大任务：
确定目标和途径）
②组织（目的：
实现计划活动所确定的目标，实施计划活动所制定的行动方案内容：
管理者必须分析需要进行哪些必要的活动，对这些活动如何分类组合，谁向谁汇报工作，各项决策权限如何在组织的不同层次上分配）
③领导（管理者必须运用各种适当的方法，对组织的成员施加影响，努力营造出一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂的为实现组织目标而努力奋斗的气氛或氛围）
④控制（管理者必须自始至终的对组织各项活动的进展情况进行检查，发现或遇见到偏差后及时采取措施予以纠正，保证组织活动按计划进行）
管理的性质：
①二重性：
自然属性和社会属性
②普遍性：
1、组织中不同层次上的管理活动在本质上是相同或类似的
2、不同类型的组织中的管理活动基本上是一样的
3、管理在不同国家和不同地区之间也是可以相互学习、相互参照的
③科学性（规律性）和艺术性：
管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。
管理不仅是一种知识，更是一种实践；不仅是一门科学，更是一门艺术。
管理者及其分类
管理者：
组织中那些指挥别人活动的人；管理者工作绩效的好坏直接关系着组织的兴衰成败。
分类：
纵向是指组织的层次，横向则是指管理者所从事的工作内容。
从纵向来看分为三类：
①高层管理人员：
处于组织的最高层，负责组织的战略管理；
②中层管理人员：
负责日常管理工作，在组织中起承上启下的作用；
③基层管理人员：
亦称第一线管理者，处于作业人员之上的组织层次中，负责管理作业人员及其工作。
从横向来看分为两类：
①综合管理人员：
负责整个组织或组织某个分部的全部活动的管理者；
②专业管理人员：
负责整个组织中某一活动或业务的管理者。
管理者的技能
①技术技能：
对于基层管理者来说尤为重要，而对于中上层管理者来说要求相对较低一点；
②人际技能：
指管理者在与人沟通、引导和鼓舞人们的热情和信心方面的技能，对各个层次的管理者都是必备的；
③概念技能：
指对复杂事物的洞察、分析、判断、抽象和概括能力，对高层管理者来说尤为重要。
管理者的角色
亨利·明茨伯格指出，管理者实际上是在扮演10种不同的但高度相关的角色（roles），这10种角色又可以进一步归纳为三个主要的类别，即人际角色、信息角色和决策角色。
人际角色：
管理者与各种人发生各种联系时所担当的角色，人际角色归因于管理者的正式权力。
（挂名首脑领导者联络者）
信息角色：
管理者在获取、处理和传递各种信息资源时所起的作用。
（监听者传播者发言人）
决策角色：
管理者对一系列重大或突发问题作出决定并付诸实施所起的作用。
（企业家混乱驾驭者资源分配者读判者）
企业制度：
企业的财产组织形式或法律形式.
个人业主制企业：
又叫单一业主制企业。
它可由投资者一个人经营，也可由投资者家庭经营，其财产归个人或家庭所有。
这种企业，在法律上为“自然人”企业。
投资者对企业债务负有无限责任，即投资者应以企业的全部财产和投资者的其他私人财产来承担清偿债务的责任。
合伙制企业：
由两个或两个以上的出资者共同投资、联合经营的企业。
合伙制企业的财产是合伙人的共有财产，由合伙人统一管理和使用。
合伙制企业的投资者对企业债务负连带无限清偿责任；合伙制企业在我国属于是“自然人”企业。
公司制企业：
由两个或两个以上的出资者共同出资，依法定的条件和程序设立的、具有独立人格的“法人”企业。
从是否具有“法人”资格方面看，公司制企业同个人业主制企业和合伙制企业具有明显的区别。
我国公司法将公司制企业分为有限责任公司和股份有限公司两种。
第二章
古典管理理论
（一）泰罗与科学管理
1、1911年，美国工程师泰罗出版了著名的《科学管理原理》，标志着管理作为一门学问登上了历史舞台，后人将之称为“科学管理之父”
2、泰罗提出的科学管理的四条基本原则：
（1）确立每项工作的科学的工作方法
（2）合理的选择工人，做到人适其事
（3）教育、培训、强化工人以使他们按照科学方法来工作
（4）管理当局与工人精诚合作，共担工作和责任
3、科学管理最重要、最本质的特征：
（1）劳资双方的精神革命
（2）用严密的科学调查和知识代替旧的依据经验、习惯和个人判断去处理各项工作的做法
4、泰罗的科学管理理论主要包括以下5个方面：
（1）工作定额。
（2）标准化。
（3）能力与工作相适应。
（4）差别计件工资制。
（5）计划职能与执行职能相分离。
二、法约尔及其管理过程理论
他的著作《工业管理与一般管理》，被尊称为“欧洲贡献给管理运动的最杰出的人物”、“管理过程之父”；人们一般认为法约尔是第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家。
（一）企业的基本活动与管理的五项职能
六种基本活动：
1、技术活动（生产制造加工）
2、商业活动（购买销售交换）
3、财务活动（资金的筹措和运用）
4、安全活动（设备维护和职工安全）
5、会计活动（货物盘存成本统计核算）
6、管理活动（其中包括计划、组织、指挥、协调和控制五项职能活动）
（二）14条管理原则
1、分工2、职权与职责3、纪律4、统一指挥5、统一方向6、个人利益服从整体利益7、报酬8、集中9、等级链10、秩序11、公平12、保持人员的稳定13、首创精神14、团结精神
三、韦伯及其理想的行政组织体系理论
（一）提出了所谓的“理想的行政组织体系”，代表作《社会组织与经济组织》，被尊称为“组织理论之父”，组织中具有三种类型的权利，即传统的权利，超凡的权利和基于法律和理性的权利。
（二）韦伯的理想的行政组织体系具有如下特征
1、明确的分工2、自上而下的等级系统3、正规化的人员任用4、职业管理人员5、遵守规则和纪律6、非个人的人员关系
全面质量管理：
一个综合的、全面的经营管理方式和理念。
（1）根本目的：
通过顾客满意来实现组织的长期成功，增进组织全体成员及全社会的利益
（2）基本特征：
关注顾客，持续改进，一切用数据说话，向雇员充分授权，广泛采用团队的形式来发现问题和解决问题，重视组织中的每一个成员的主动性和创造性，重视与供应商和顾客的合作共赢
（3）代表人物：
爱德华．戴明约瑟夫．朱兰
第三章
计划：
明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动，就是管理的计划职能。
计划用一个字来说就是“谋”，谋你所追求的目标、实现目标的途径等；计划就是预先决定做什么、如何去做、何时何地去做和由谁来做。
“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”“凡事预则立，不预则废”
计划活动的作用表现在如下四个方面：
1．应对变化和不确定性（对各种可能变化预测）
2．使组织集中全力于目标（计划确定各部门和每个人为组织目标实现贡献）
3．使组织的活动经济合理（共同努力代替各自为政）
4．为控制奠定基础
计划的内容
我是谁？
（基本定位：
组织的使命或宗旨；）
我的处事原则是什么？
（组织的价值观或者核心价值观）
我要到哪里去？
（组织的愿景和目标）
我如何到那里去？
（实现愿景、目标的战略和途径）
计划的性质
目的性首位性普遍性效益性
计划活动的输出（计划的层次体系）
（1）使命或宗旨：
它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位
（2）愿景：
愿景是组织未来期望达到的一种状态（至少是五年）
（3）目标：
组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标（时间和空间分解）
（4）战略：
为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划
（5）政策：
是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书
（5）程序：
是制定处理未来活动的一种必需方法的计划（按时间顺序对必要活动排序）
（6）规则：
详细阐明了必需行动或非必需的行动（该做什么，不该做什么）
（7）规划：
一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务委派、资源安排等
（8）预算：
是一份用数字表示预期结果的报表，（工程预算：
造价、工期）
计划的步骤
估量机会→确定目标→明确计划的前提条件→确定实现目标的备选方案→评价备选方案（根据前提前提条件和目标）→选择方案（“一定标准”）→拟定派生计划→用预算将计划数字化
目标：
（使命、愿景通过目标来实现）目标反映了个人、群体和组织活动的终点
目标的性质（重点）
目标是分层次的；目标是一个网络体系；目标具有多样性；目标是长、短期目标相协调的整体、挑战性
目标的作用
为管理工作指明方向；激励作用；凝聚作用；考核主管人员和员工绩效的客观标准
目标管理（计划实施的经典方法）简称MBO
它要求组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
目标管理的最突出的特点是强调“成果管理”和“自我控制”。
（在中国运用极广：
高校老师、销售人员）
目标管理的特征（与传统管理对比）
目标管理是参与管理的一种形式（主人翁）
强调“自我管理”、“自我控制”（而不是被监督和强迫）
促使下放权力（一种有效控制的分权）
注重成果第一（靠成果说话）
目标管理的益处
有助于组织全面提高管理水平；有利于改善组织结构；有利于激发人们的主动精神和责任感；有助于有效的控制工作
目标管理的局限性；
目标难以确定（事实上，不是所有活动都可以制定成量化的目标，如“人品”）
缺乏灵活性
注重短期（银行拉存款）
增加管理成本（上下协调很费钱、费力）
目标管理的哲学假设不一定都存在（人一定是可以自我激励的吗？
有些人天生懒惰）
第四章
战略分析主要是指对于组织的外部环境和内部环境（资源）的分析
外部环境分析
外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。
一般环境分析简称为PEST分析，即政治与法律因素、经济因素、社会文化因素、技术因素
产业环境是对企业经营活动有直接影响的外部环境，主要的分析内容和方法有产业组织分析、市场细分和竞争对手分析。
最著名，常用的为：
波特的五力模型
潜在代替产品的开发供应商议价力量企业间的竞争潜在新竞争者的进入购买者的议价能力
现有竞争者的竞争来自新参入企业的威胁使用替代产品和服务的可能性顾客或买主的交涉实力供应商的交涉能力
内部环境分析-核心能力分析（方法一）
核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、组织的惯行与业务过程。
通过核心能力为顾客创造独特价值；核心能力体现在组织为顾客提供的产品和服务的关键价值上。
核心能力具备以下几方面的特征：
优胜的不可迁移的不可替代的不可模仿的持续的
SWOT分析
内部：
优势（Strength）劣势（Weakness）
外部：
机会（Opportunity）威胁（Threat）
SWOT分析是对企业内外部环境条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优势、劣势、机会和威胁的一种方法。
通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集起扎起自己的强项和机会最多的地方。
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力极其与竞争对手的比较，进而和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上。
在进行SWOT分析时，应把所有的内部因素集中在一起，然后用外部的力量对这些因素进行评估。
战略的制定：
通常可以将组织中的战略划分为三个层次：
组织整体层次的战略事业活动层次的战略职能活动层次的战略
图4-5
一、组织整体层次的战略
组织整体层次的战略也称为公司层战略，是对组织整体的行动路线和发展方向的规划。
1、总战略框架
总战略是一种规划组织整体行动的指南。
一般有三种基本的类型可供选择：
增长战略（内部和外部途径（外部扩张：
多元化、一体化））
稳定战略（铁道部,等待时机）
收缩战略（联想，断臂自救）
2、事业集合矩阵
也称为BCG矩阵。
一般而言，应用事业集合矩阵的大多数组织都希望组织能在其事业集合体中保有现金牛以及吉星，因为现金牛（在低增长率的市场上占有高份额）是现在的创利源泉，而吉星（在高增长率的市场上占有相对较大份额）则有可能成为将来的现金牛。
问号（在高增长率的市场上占有相对较低份额）具有一定的潜力，人们也愿意适当保有。
对于瘦狗（在低增长率的市场上占有小份额）则一般采取卖掉或清理的做法。
3、GE矩阵：
ge矩阵的一个坐标轴是产业吸引力，另一个是竞争力
二、事业层战略
事业层战略着重回答在一个特定的事业领域中，或者说在一个选定的市场中如何同对手竞争这样的问题。
波特提出了三种典型的竞争战略：
总成本领先战略（神舟电脑）：
以低成本取得行业中的领先地位
差异化战略（美的变频空调）：
使企业在含孤儿中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差异化建立起差别竞争优势，以形成“入侵者”的行业堡垒，并利用差异化带来的较高边际利润补偿因追求差异化而增加的成本。
集中化战略（格兰仕）：
主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊产品。
第五章
决策的概念：
是为了解决问题或实现目标，而从若干备选的行动方案中进行抉择的一个分析、判断的过程。
（多选一）
决策中的两类问题-例行问题vs例外问题
例行问题指那些重复出现的、日常性的问题。
对于这一类问题，要建立某些制度、规则或政策，当问题重复发生时，只需根据例行程序处理即可，而不必每次都重新再去决策。
（一般有先例可循，有政策和规则可依）
例外问题是指那些偶然发生的、新颖的问题。
这类问题为数不多，但却是真正要求主管人员倾注全部精力，进行正确决策的问题。
（往往缺乏信息资料，无先例可循，无固定模式，往往需要运用创造性思维来解决问题）
决策与管理
决策理论学派的代表人物赫伯特A.西蒙认为：
“管理就是决策。
过分地扩展决策的定义，甚至认为管理就是决策，这是不恰当的。
决策是管理的一个重要的要素，管理涉及到计划、组织、领导和控制诸方面的活动；有效的管理固然要求正确的决策，但同时也要求必须做好大量的其它方面的工作。
决策的步骤
1、辨识和确定问题（识别机会）。
决策者必须知道哪里需要行动，尽力获取精确、可依赖的信息，并正确解释，防止被误解
2、确定决策的目标（目标决定着方案的选择）。
目标体现的是组织想要获得的结果；明确所要获得结果的数量和质量（目标的广度和深度）
3、拟定解决问题的备选方案。
管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案；从多角度审视问题（标准方案和创造性方案）
4、对方案进行评估。
仔细考虑各种方案的可行性、满意性和综合影响
5、选择方案。
方案选择的三种方法：
经验、实验及研究和分析（最有效的方法）
6、实施方案并追踪、评价其效果。
辅助计划，克服抵制
决策者的理性：
1、对于决策所面临的状况和决策问题具有完全的信息；
2、有能力找出实现目标的所有可能的备选方案；
3、能够有效地排除各种不确定因素从而实现确定条件下的决策；
4、总是能够按照理性和逻辑来评价决策方案的各个方面；
5具有始终不渝的通过选择最佳方案来获取最佳结果的愿望或决心。
影响决策的各种因素
1．决策中的政治因素（“办公室政治”与雷士照明吴长江和阎焱之争）
2．直觉和执著（说不清道不明的第六感、传销邪教）
3．对待风险的倾向
4．伦理观（现代社会：
宽容心态。
一则新闻：
冰岛女总统携夫人访华。
）
决策的类型
一、按决策问题所处的条件（自然状态）分类
1．确定状况下的决策（四个条件）
（1）存在着决策人希望达到的一个明确目标。
（2）只存在一个确定的自然状态。
（3）存在着可供选择的两个或两个以上的行动方案。
（4）不同的行动方案在确定状态下的损失或利益值可以计算出来
2．风险状况下的决策（四个条件）
（1）具有决策者期望达到的明确标准
（2）存在两个以上的可供选择方案和决策者无法控制的两种以上的自然状态
（3）并且在不同自然状态下不同方案的损益值可以计算出来
（4）对于未来发生何种自然状态，决策者虽然不能作出确定回答，但能大致估计出其发生的概率值
3．不确定状况下的决策
不确定型决策所处的条件和状态都与风险型决策相似，不同的只是各种方案在未来将出现哪一种自然状态的概率不能预测，因而结果不确定。
二、按决策的范围和影响程度分类
1．战略性决策2．战术性决策（管理决策和业务决策）
三、按问题的重复程度和有无先例可循
1．程序化决策（例行问题）2．非程序化决策（例外问题）
四、群体决策
1、互动小组：
最普遍的群体决策
做法：
小组成员就某一问题交谈、讨论、争论，达成一致，进一步的讨论，最后完成决策。
优点是成员间的互相作用有利于产生新主意、新点子，有利于促进成员的互相理解和沟通。
缺点在于政治行为容易起过大的作用（每次开会之前要“统一思想”，领会上级的意思）。
2、德尔菲小组：
用于听取专家对某一问题的意见
这种方法是就某一问题向一组互相独立的专家征求意见，然后对他们的意见进行综合和平均。
组织者负责收集专家的回答并加以综合和平均，然后将结果反馈给专家再进行第二轮预测。
在这轮中要求那些持极端看法的专家详细说明其理由。
这些理由将分发给其他专家。
如此反复几次，便可以得到一个比较集中的意见，以此作为这些专家的“群体决策”。
比较费钱、费时，非常规使用
3、名义小组：
最常用的群体决策
小组成员要求集中在一起工作，但不允许自由讨论，被称为名义小组。
如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重时使用。
组织者挑选适当成员组成小组（有研究或有经验的人），告之以大致的问题轮廓，请成员写出尽可能多的方案。
（先是个人决策）然后，轮流发表各自的想法，并记录在黑板上。
此时允许提问以明确发言者的意思。
所有方案都已列出之后，进行开放的讨论。
最后由全体成员对各种方案进行打分表决，得分最高的便成为小组决策的结果。
群体决策的优点：
能够获得更多的信息、知识和解决问题的方案；群体成员之间互相评价各自的想法，有助于避免重大的错误；更容易接受所做出的决策。
群体决策的缺点：
比个人决策要花费更多的时间和费用；会产生妥协，有的成员具有非常强的个性，主导着整个小组，以至于最后的结果只是其个人的主张（强人主导）；产生“群体思维”（Groupthinking）的现象（即要求在群体成员中取得一致的欲望会战胜取得最好结果的欲望
第六章
组织职能的含义：
是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。
分工与合作，这是管理的组织职能的两大主题。
组织结构：
组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。
组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
组织职能的过程（过程犹如建造一座大厦）
构成组织大厦的构件——1.职位
建造大楼的框架——2.划分部门
通水、通气、通电——3.职权配置
内部装修、整修——4.整合协调
住房分配——5.人员配备
翻修——6.组织变革
组织设计过程中应遵循的基本原则:
专业化分工原则、控制幅度原则、权责对等原则
管理宽度
每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的，这个限度称为管理宽度或管理跨度。
人类存在着身体的、生理的、心理的和社会的种种限制，使得每一个管理者只能直接指挥和监督有限的下属。
正是由于管理宽度的存在，才会产生部门。
管理层次的产生：
组织规模扩大后，管理者的管理工作量超出其范围，管理者就需要委托其他人来分担自己的一部分管理工作。
管理层次副作用：
层次多意味着费用也多；层次的增加加大了沟通的难度和复杂性；使得计划和控制活动更为复杂。
管理宽度与管理层次的关系
当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一种反向的关系。
管理宽度越大，管理层次就越少；反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。
这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态，前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型或锥形结构。
扁平型结构与高耸型结构：
一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。
近年来企业组织结构有一种由高耸向扁平演化的趋势，扁平型结构被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对较高。
影响管理宽度的各种因素
上下级双方的素质与能力、计划的完善程度、面临变化的激烈程度（环境变化）、授权的情况、沟通的手段和方法、面对问题的种类（日常性问题，还是战略性问题）、个别接触的必要程度、其他因素（如助手的配置）
职位设计的含义：
职位设计就是将若干工作任务（tasks）组合起来构成一项完整的职位（job）。
一个职位要存在并有意义，必须满足这样几个特征：
1、具有明确而且能够检验的目标，这是一个职位之所以存在的理由；
2、具有明确的职责，也就是必须清楚该职位所承担的任务或活动；
3、具有明确的职权，以使占据该职位的管理者有可能去实现其目标。
职位特征模型
没有放之四海而皆准的最好的职位设计，理查德•哈克曼和格莱戈•奥海姆所提出的职位特征模型颇有指导意义。
MPS=（技能的多样性+任务的完整性+意义）/3x自主性x绩效的反馈
MPS=motivationpotentialscores激励潜力分数
提高MPS的五方面的策略：
1、形成自然的工作单位：
管理者应当将任务设计成一种完整、具有同一性、有意义的工作。
2、归并任务：
管理者应当将现有的过细分割的任务组合起来，形成一项新的、内容广泛的工作。
3、建立客户联系：
顾客是员工所做出的产品或服务的使用者。
要是有可能，管理者应当建立起员工与他们的客户之间的直接联系。
4、纵向扩展职位：
它将使一项职务的“作业”与“控制”两方面间的分离得以部分地结合，从而增大员工的自主性。
5、开通反馈渠道
职位设计的要求
着眼于顾客满意着眼于雇员满意着眼于组织的利益
第七章
部门划分的含义：
要确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而有效地实现组织的目标。
部门划分的原则
精简、弹性、确保目标的实现、任务平衡、监督与执行的部门分立
部门划分的方法
按照职能划分（最广泛）、按照产品划分、按照地域划分、按照顾客划分、根据流程或设备划分、按照时间划分
典型的组织结构的类型
直线制组织结构：
最简单、最单纯的；职权集中，责任分明，指挥统一，小型组织
职能制组织结构：
分工明确，有利于发挥职能专业化的优势，部门相互依赖，容易过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门的配合，忽视组织的整体目标。
事业部制组织结构：
集中政策知道下的分散经营
矩阵制组织机构：
优点：
灵活应变能力很强；产品和项目单位的成员参与决策的程度很高；提高积极性，有更多机会学习心得知识和技能；有利于人力资源的充分利用；有利于加强部门的横向联系；有利于最高主管实施分权管理，并将注意力集中于重大的战略性问题。
缺点：
由于实行纵向和横向的双向领导，职能主管和项目主管之间容易产生冲突和互相推诿，项目单位成员的职责不明确等。
机械式与有机式结构
有学者将上述这些组织结构划分为了两大类，一类称为机械式组织结构，其中包括职能制结构、事业部制结构等；另一类称为有机式结构，其中包括直线制结构、矩阵制结构等。
机械式组织结构的正规化程度较高，注重内部的效率和纪律，灵活性和适应性要差一些。
有机式结构则正规化程度较低，但灵活性和适应性均较机械式结构为好。
组织结构的协调与整合
1、组织的等级链
2、程序、规则和其他的计划形式
3、
升级会员 