王锦雄09秋工商管理家族企业管理激励与约束机制创新研究.docx

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王锦雄09秋工商管理家族企业管理激励与约束机制创新研究

内容提要

本文以占我国企业形式最多的其中一种——家族企业来作为此次论文的主体。

家庭企业自古有之，在封建社会就有了以家庭户主为核心，部分家庭成员为主的地方家族企业，特别是明清时期的徽商，通过访祖收谱结成了巨大的工商业集团。

改变开放以来，我国家族企业更是获得了长足的发展，据统计，我国企业90%以上为家族企业，可见，家族企业已作为一种重要存在形式。

家族企业管理如何通过激励与约束机制来使家族企业有一个长足的发展进步和质的飞跃以发挥更大的社会作用是当下一个重要的课题。

家族企业的创新方法多种多样，这里，我们对家族企业管理激励与约束机制为主作一个创新研究。

关键词：

家庭企业、管理、激励、约束、创新

目录

一、家族企业概述及其重要意义--------------------------------1

二、家族企业管理存在问题及原因分析----------------------------2

（一）家庭成员在家庭企业中居于要位--------------------------2

（二）家族企业治理模式的内部治理机制是以血缘为纽带的家族成员内的权力分配和制衡为核心--------------------------------2

（三）治理结构家族色浓厚不利于人才引进----------------------3

（四）家族企业的管理主要以“家长式”管理为主，缺乏完善的管理制------------------------------------------------------------3

（五）缺乏奖罚制度------------------------------------------3

（六）家族企业的外部治理机制不成熟--------------------------3

（七）家族企业激励机制缺陷----------------------------------3

（八）内部制约机制虚化--------------------------------------4

（九）规则不健全--------------------------------------------4

三、建立激励与约束机制促进家族企业管理创新---------------------4

（一）基于共同治理观的激励方式-----------------------------------4

（二）薪酬方式的创新---------------------------------------------5

（三）约束机制的完善---------------------------------------------5

四、如何完善家族企业管理创新-------------------------------------5

（一）建立一套高效的经理人员选择机制----------------------------5

（二）约束是控制员工行为的一条隐性“止步线”---------------------5

（三）约束可以起到以儆效尤的作用---------------------------------6

（四）约束的正效应------------------------------------------------6

（五）约束的执行不能产生偏差--------------------------------------6

（六）在约束面前管理者要以身作则----------------------------------7

（七）正确把握约束的力度和尺度------------------------------------7

（八）物质约束与精神约束相结合------------------------------------7

五、结论--------------------------------------------------------8

六、参考文献------------------------------------------------------8

　　家族企业管理激励与约束机制创新研究

我国家族企业自古有之，有封建社会已有了以家庭户主为核心，部分家庭成员为辅的地方家族企业，特别是明清时期的徽商，通过访祖收谱结成了巨大的工商业集团。

改变开放以来，我国家族企业更是获得了长足的发展，据统计，我国企业90%以上为家族企业，可见，家族企业已作为一种重要存在形式。

为什么要对家族企业创新研究，因为注重创新是保障家族企业生存和发展的必然选择。

产品创新、市场创新和管理创新是中小企业应该重点加以关注的3个领域。

这里我们主要讨论管理中的激励与约束机制创新。

众所周知，激励制度是现代企业制度的核心内容之一，是确立企业核心竞争力的基石，是企业管理中的精髓组成部分。

一、家族企业概述及其重要意义

家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。

说它古老，是因为它是历史最为悠久的一种企业形态。

在私有制条件下，历史上最早的企业均是家族企业。

说它“短暂”，是因为发展至今，家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律。

资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；有30％的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2／3的企业能够传到第三代，后者中大约13％的企业能够传出第三代。

而中国家族式私营企业的寿命就更短。

从这些数据我们可以看出，家族企业能持续发展下去的并不多。

家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。

在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。

美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。

全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。

在我国，20世纪70年代末到80年代初，才掀起了家庭经营的第一次浪潮。

随着对私营经济在国民经济中地位的认同，占据私营经济绝大比例的家族企业得到了长足发展。

根据中国统计年鉴的资料，1989年我国的私营企业共有9.05万户，到2001年私营企业增长到202.85万户，增加了21.4倍，注册资金从84亿元增加到18212.2亿元，增加了215.8倍（未扣除价格因素）。

在私营企业对国民经济的贡献方面，私营经济对GDP的贡献率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%，20世纪90年代以来平均每年提高近1个多百分点。

在就业贡献上，私营经济所占的比例越来越高。

1989年，全社会每100个新增就业者中有0.07人流向私营企业，到2001年时，已增至有33人流向私营企业。

可以看出，无论是欧美的发达国家还是东亚地区的发展中国家，家族企业都在国民经济中发挥着重要作用。

特别是在我们这个经济发展还不平衡，就业压力很大的国家，发展以家族企业为主导的私营经济，对于解决就业压力，提高国民福利水平，都具有极其重要的现实意义。

因此，从这个角度出发，对家族企业进行研究是一个非常有意义的话题。

二、家族企业管理存在问题及原因分析 

 家族企业是家族与企业的一种“二合一”的结合体。

从企业运行角度分析，它不可能完全按照家族运行的规则，也不可能完全按照现代企业的规则。

我国家族企业复苏和发展的时间比较短暂，大多数家族企业的规模扩张不快，总体上企业规模还是比较小，今天绝大多数私营企业仍是小型企业。

我国家族企业所需的创业资金和发展资金，基本上都是自给型的，不仅创业资金基本上是靠业主或者家庭筹集，而且发展资金也基本是靠企业的自我积累。

与初创时期的家族企业相比，目前家族企业的资金来源虽然有所变化，但劳动所得和向亲友借款还是资金来源的主渠道。

这决定了家族成员在家族企业处于绝对控股状态，家庭成员在家族企业中居于要位 这些因素都不利于企业壮大，总而言之，家族企业无法壮大，主要是因为中国家族企业治理机制目前存在不足，激励机制有较大的缺陷，内部制约机制虚化，并且规则不健全，这严重影响了家族企业的发展与扩大。

本文经研究后认为，中国家族企业治理机制的完善就应当从最先从激励约束机制的建立方面着手。

（一）家庭成员在家庭企业中居于要位

我们公司的老板是集团总裁，总经理是老板的妹妹，市场部经理是大儿子，销售部经理是二儿子，财务经理是老板太太，要命的是这些亲戚团领导很少下市场，对情况不了解，对在一线的销售队伍不够信任，又不肯高薪从外部招聘有实力的全国销售总监，导致员工流失严重，从而使公司也面临业绩一年不如一年的恶性循环。

我们公司是一个港资家族企业，我在公司三年，发现公司没有一个以长期发展规划有远光的策划者，使公司有一个长足的发展，眼看着公司决策一次又一次的判断失误，用人一次又一次的置公司利益不顾,这些都是典型的用人不当,而整个家族除了老板似乎没有一个撑得起场面的人,但老板的精力毕竟有限。

（二）家族企业治理模式的内部治理机制是以血缘为纽带的家族成员内的权力分配和制衡为核心

公司的亲戚领导似乎不懂管理和公司运作，不论是公司名称的延续性和产品的延续性都没有考虑到。

外聘的领导似乎也滑考虑到公司的长远利益。

举个例子，公司之前代理一个品牌的产品,市场销售了3年,正是出成绩有收获的时候,突然不代理了,要销售自己生产的产品，创自己的品牌,创自己的品牌无可厚非,问题是应该有一个过渡时间,而不是突然中止,公司的经营没有一个延续性,使公司蒙受没必要的损失。

（三）治理结构家族色彩浓厚不利于人才引进

家族企业高级管理人员的选拔，依据的标准主要是是否为家族成员或与企业创始者的家族保持紧密的私人关系。

从调查情况来看，家族企业的管理人员绝大部分来自于家族内部，而对专业性较强的管理人才、技术人才则通过外聘获得。

以我们公司为例市场部和销售部都是老板的儿子在管理，技术老总是外聘。

这两位太子并没有做过一线销售，对市场了解有限，在我们做市场遇到问题需公司立即解决时，通常都要经过至少一天以上的反应时间，有时甚至一个星期，不明白趁热打铁的道理，屡有错失良机的现象。

（四）家族企业的管理主要以“家长式”管理为主，缺乏完善的管理制度

员工做事无法可依,只有依靠自己的工作经验，造成跟领导关系好,做什么都可以,做错了也是对的,跟领导关系不好,做对了也是错的。

（五）缺乏奖罚制度

做得好的员工和混日子的员工拿同样的工资，打击人才的积极性，也导致优秀员工流失严重。

（六）家族企业的外部治理机制不成熟

外部治理机制主要包括产品市场、经理市场、资本市场及各种中介机构和自律组织从企业外部对家族企业的间接治理。

从家族控制角度而言，采用家族治理模式的企业其治理基本不依靠外部市场机制来激励约束经理人员。

我们公司进入大陆市场二十几年，但仍然是闭门造车，没有走出去看看现在的外部新环境是如何状况来调整公司的战略政策，仍旧沿袭二十几年前的做法，动不动就举以前如何成功的例子，完全不顾现在已经是时过境迁、今日不同往夕。

（七）家族企业激励机制缺陷

1.短期激励和长期激励的比例问题。

经营者的薪酬以基本工资、效益工资、奖金、福利、补贴、职务消费、股票等多种形式来体现。

一般说来基本工资、奖金等属于短期激励，都是按月以现金结算，短期激励可以在一定程度上激发经营者的积极性。

在我国家族企业中，这种按月发放的现金薪酬在经营者整个收入比例过高，甚至全部。

很多家族企业没有推行年薪制、员工持股等长期激励措施，没有使经营者的行为和企业长远发展联系在一起，经营者不能共享企业发展的成果。

2.人力资本投资问题在我国家族企业中，很难理解对外来人才的教育投资，家族企业对待人才有一种错误的看法，实施的是“拿来主义”，在家族企业主的潜意识中，仅仅把外来人才看作打工仔，是简单的雇佣关系，不注重通过对人才成长的培养来达到激励的作用。

新员工因对市场不熟悉，我们产品相对又比较专业，属于中小型设备,半年能开始有销售就不错了,领导半年甚至三个月不出单就炒人鱿鱼,而公司开出的工资又不足以招进一个对市场熟悉的内行人,于是恶性循环。

甚至有的老板在员工自我提高素质，去参加各项考试时还要克扣工资，注意这里是考试，而不是平时学习，老板不明白，员工素质提高是可以创造价值的。

（八）内部制约机制虚化

　家族企业的权力特别集中而往往又没有任何约束，企业对企业的支配权力异常之大，可以说是没有限制的,使得老板成了事实上的“皇帝”，职业经理人的独立性变得十分有限，没有具备与其职位对等的公平对话的地位与权力，职业经理不得不服从于老板的意志而处于一个完全从属的角色，在企业重大战略决策方面、即使是在其自身的管理领域也缺乏相应的话语权。

（九）规则不健全

　家族企业己经开始尝试引入委托代理制机制，实现“两权”分离，在没有完善的约束监督机制的情况下，很容易出现“内部人控制”现象。

对自己的嫡系人员可以为所欲为,不是自己招聘进公司的员工，不惜损害公司的利益来限制优秀老员工的发展．

三、建立激励与约束机制促进家族企业管理创新

激励和约束作为两种相辅相成的激励类型，它们从不同的侧面对人的行为起强化作用。

通过阐述约束在企业管理中的运用，指出只有激励和约束相辅相成，形成一种良好的风范，才能够使整个群体的行为导向更积极、更富有生气。

（一）基于共同治理观的激励方式

　　提高我国家族企业的治理结构效率，必须走出“老板至上主义”的传统思维模式,从“单边治理”走向“共同治理”。

其治理主体就是相关者,即与企业共存亡的个人或团体,包括:

老板、债权人、经营者、一般雇员。

而对各方相关者的激励则是家族企业治理结构效率的基本保障,可以从以下几个方面着手:

首先,要有合理的薪酬结构。

一要了解经营者对薪酬的期望值。

在企业辞职的人中,很多是因为企业给予的薪酬低于自己的期望值,即使这种薪酬不低于人才的市场价值。

二要优化薪酬体系中的各种收入比拟结构。

为了避免经营者这些短期行为,短期激励和长期激励相结合。

（二）薪酬方式的创新

　　一是有选择的推行“年薪制”。

年薪制是一种支付企业经营者薪金的方式，它是以年度为考核周期，把经营者的工资收入与企业经营业绩挂钩的一种工资分配方式，通常包括基本收入和效益收入两部分。

二是加强奖金激励,这样可以留住公司核心人物,避免人才频繁流失。

（三）约束机制的完善

本文所谈约束机制的完善，主要是指企业内部约束机制的完善，征对所有员工适用。

1.用公司章程、组织机构制度约束。

公司章程对企业中的各种利益主体的责权利及其行为都要做出规范性的规定，包括对经营者的职责和相应权力的明确规定。

作为公司的大法，公司章程是对经营者的重要约束力量，能有效协调企业与经营者的关系，尤其是对经营者业绩与缺点的评价，以及对经营者与企业在经营发展战略上的分歧的协调。

家族企业在这方面做的工作有很多，首要的是改变以前决策、管理随意性，企业内部规章制度不建全的状况，建立完善的公司章程、组织制度，做到“有法可依、有章可循”，章程面前人人平等。

2.合同约束。

聘任合同是一个非常重要的环节，它是约束、激励经营者的最重要的手段之一，是考核、评价、奖惩经营者的重要标准，是经营者任期到后是否续聘的依据。

聘任合同中载明的经营目标，以及对完不成经营目标将如何处罚是保证经营目标实现而对经营者采取的约束手段。

四、如何完善家族企业管理创新

（一）建立一套高效的经理人员选择机制

　任何企业都想雇佣到“德才兼备”的人才，选聘一个综合素质优秀的经营者可以降低错误的发生率。

这个工作可以由企业所有者及企业内部的高级管理人员，还可聘请企业外部专家和评审机构来完成。

考评的重点是经营者的学历、资历、经历、身体状况、年龄,以及性格、信用度、忠诚度、经营业绩等。

其中经营绩效可以较为客观地反映经营者的综合能力,因而其权数应较重。

（二）约束是控制员工行为的一条隐性“止步线”

　　就像道德与法律的界线一样，逾越了道德的界线必然受到法律的惩处，约束也是如此，企业一般都设有日常的行为准则、管理制度等，超出了这个准则、制度必然受到一定的制裁。

当然，约束的措施和手段大部分存在于企业的相应管理制度中。

约束作为一条“止步线”，也许作为一名企业员工很少注意到，实际上却起到控制员工行为不可或缺的作用，在日常的潜移默化中，员工自觉或不自觉地已经接受了这种约束制度的约束，无形之中给企业的管理行为带来一种持续良性循环效应。

比如，在制度中规定“上班迟到一次扣薪100元”，所有的员工都知道不能迟到，否则会被处罚，正常情况下，员工自然而然地养成了按时上班的习惯，管理者其实只应用了一条约束的约束机制，就管住了整个企业的劳动纪律。

（三）约束可以起到以儆效尤的作用

　　以上谈到约束制度通常是约束员工行为的界线，但并不意味着所有员工都会遵守约定的法则，正如，并不是有了法律所有的公民都会守法一样，总有些员工会犯这样那样的错误，不然，这些法律制度和企业约束制度就没有存在的必要，也就意味着，当一些员工逾越这些约束时产生的后果将得到相应的处罚，而这种处罚的性质是强制性的、威胁性的、起震慑作用的，往往可以起到杀一儆百的作用，真正使员工在心理上接受对企业管理行为的敬意，从而提高对自我行为的管理。

例如，假设在一个企业中本月有3人次上班迟到，企业当月对此3人各扣薪100元，并予公告，就会使员工意识到，这种约束的手段不是摆设，而是很好地维护了企业的劳动纪律。

（四）约束的正效应

　　简单地从字面上理解，人们往往会想到约束起到的是负效应，恰恰相反，我们在企业管理过程中就是要通过约束起到正效应。

上述谈到的“止步线”也好、以儆效尤也好，所有的约束措施或手段都是为规范员工行为、为企业管理行为服务的。

日前，一份研究报告认为，当前人事管理工作中的“职务能上不能下、工资能增不能减，年度考核只有优秀、称职，没有或极少数不称职”等诸多现象的产生，源于没有约束制度，最终导致整个集体缺乏激情与活力，创造性和积极性不高。

从上述案例分析，可能一次处罚对当事人来说是负面的、消极的一面，但是应该看到，如果没有这些约束的措施，对员工的错误行为放任自流，可想而知一个企业的命运将会如何，其实这只是对少数人的处罚，效果是使大多数人遵守企业的“游戏规则”，正面效应远远大于负面效应；对于当事人来说，负面影响也只是一时的，只有他认识到错误并加以改正，最终的结果才是正面的。

（五）约束的执行不能产生偏差

　　在宪法中规定“法律面前人人平等”，约束也是如此，在企业管理行为中要做到“约束面前人人平等”，它的执行比激励要更为准确和适当，难度也较大。

约束在执行时往往不同于激励，激励通常偏向于“锦上添花”，多一点少一点，员工不太会计较；而约束则不同，一旦产生偏差，员工就会斤斤计较，会导致企业管理者的权威受损，甚至导致企业管理制度形同虚设。

例如，一个员工迟到，决不能因为员工说他在途中塞车，没有主观错误而放弃对其处罚，否则下次因“塞车”迟到的人会越来越多，因为管理者根本不可能去落实是否真的塞车，管理者还可以这样理解：

既然知道上班高峰期有可能塞车，那为什么不能提早一点出发呢？

更不能因人而异，如某领导的太太或亲戚迟到而放弃对其处罚，那么，所有制度将会流于形式，企业管理必然陷入混乱的状态。

（六）在约束面前管理者要以身作则

　　作为企业的领导阶层，管理者要舍得“亏”自己，要陪同员工接受应负担的责任，让员工心服口服。

在电力行业中，日常管理中多年采用《月度经济责任制考核办法》和《违章记分管理办法》是两个行之有效的管理办法，这两个办法对员工的行为做了详细界定，绝大多数是约束的措施，少数为激励措施，其中很好的一部分是下一级员工受到处罚，上级管理者要受到一定比例的连带处罚，理论依据是既然下级员工犯错上一级至少要负管理责任，这种约束的连带处罚措施执行时更具操作性，上级可以理直气壮。

还有一个下属企业，建立“三德银行”管理办法，即职业道德、社会公德和家庭美德，管理的范畴从八小时以内延伸到八小时以外，给每一位员算“三德”的本金，受到的处罚作为“三德”的贷款利息，奖励作为存款利息，而对领导层的连带责任更严厉，“三德”的积分是全公司员工的平均值，该制度受到员工的极大认同。

（七）正确把握约束的力度和尺度

　　现代管理理论和实践表明，在员工激励中，约束给员工造成工作不安定感，同时还会造成员工与上司关系紧张，同事间关系复杂，有时甚至会破坏企业的凝聚力。

过于严厉的约束措施容易伤害员工的感情，使员工整天处于战战兢兢的状态，不敢越雷池一步，很容易抹杀员工创新能力和积极性；约束措施太轻了，员工不当回事，处罚与不处罚差不多，不痛不痒，起不到震慑作用，又达不到预期目的。

因此，约束的运用一定要注意把握一个“度”，对于不同的员工群体，有时还要区别对待。

（八）物质约束与精神约束相结合

以上提到了很多约束的措施，其中有物质的，如经济处罚、降级、降薪等，也有精神的，如批评、警告、降职等。

物质约束与精神约束都是约束不可或缺的组成部分，相辅相成。

五、结论

1、激励与约束是调动组织员工积极性的基本手段，也是激发员工潜力和创造力的有效手段。

2、邓小平说科技是第一生产力，科技是人研发出来的，如何调动人的积极性和潜力才是创造企业价值的根本。

3、实施以人为中心的管理的关键就是要建立起一套适合组织（企业）需要的管理激励与约束机制。

激励和约束作为两种相辅相成的激励类型，它们是从不同的侧面对人的行为起强化作用。

激励是主动性的激励，约束是被动性的激励，它是通过对人的错误动机和行为进行压抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更张。

激励与约束都是必要而有效的，因为这两种方式的激励效果不仅会直接作用于个人，而且会间接地影响周围的个体与群体。

通过树立正面的榜样和反面的典型，扶正祛邪，形成一种良好的风范，就会产生无形的正面行为规范，能够使整个群体的行为导向更积极，更富有生气，最终使企业管理尽善尽美。

4、当今世界正在步入知识经济时代，网络化、虚拟化、数字化、知识化正成为现代经济发展的重要特征，它预示着人类的生产体系由提供物质产品为主要目标正在和将要转向以提供文化知识等精神或非物质产品为主要目标。

5、新的经济发展形势对中国来说既是一种机遇，又是一种挑战。

我们必须注视世界经济发展的特点、进展和趋势，把握机遇，采取正确的决策、措施，紧跟世界经济的发展步伐，从而在未来使东方巨龙腾飞为世界的强龙。

【参考文献】：

[1]陈荣耀 《企业家论纲》科学出版社2003年9月出版

[2]侯光明《现代管理激励与约束机制》高等教育出版社2002年7月

[3]钱书法《中小企业制度创新与发展新论》辽宁人民出版社出版日期：

2002年01月

[4]陈佳贵《国有企业经营者的激励与约束—理论、实证与政策》经济管理出

版社2001.2.

[5]王宣喻《私营企业内部治理结构的演变及其实证研究》[J].中国工业经济，

2006年第1期

论文小结

本文是以我的工作经历及在工作中遇到的问题来编写的，从最初的茫然，无从下手，到慢慢的进入状态，再到对思路逐渐的清晰，整个写作过程艰难而又充满挑战，我把工作中遇到的问题都提出来，历经了几个月的准备，从定论，到选材，再到写作，还有一次又一次对文章的增删调整，终于在近期，我的论文已经基本完成。

看着紧张而又充实的毕业论文写作终于落下了帷幕，回想这段日子的经历和感受，我感慨万千，在这次论文的写作的过程中，我拥有了无数难忘的回忆和收获。

经过与导师的交流讨论后，我的题目确定了下来——家族企业管理激励与约束机制创新研究。

因为我所工作的公司就是家族企业，而且在工作中也因管理问题，对公司有些意见。

论文题目定下后，我开始着手查找资料，准备论文的写作。

在写作过程中遇到困难时，我先通过网络、书籍等途径去寻找材料，并和同学互相交流，对无法清晰的疑问，及时和导师联系。

在导师和同学们的帮助下，困难一个一个被解决掉了，而我的论文，也慢慢地成型了。