东风汽车信息系统建设之ERP系统建设项目可行性研究报告.docx
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东风汽车信息系统建设之ERP系统建设项目可行性研究报告
东风汽车信息系统建设之ERP系统建设项目可行性研究报告
1.项目背景
东风汽车股份有限公司，是由东风汽车公司独家发起，采用公开募集方式于1999年7月15日创立のの股份有限公司。
现拥有轻型车厂、柴油发动机厂、铸造厂和东风康明斯发动机有限公司50%のの股权。
公司主要从事1-3吨东风系列轻型车、东风康明斯系列柴油发动机のの开发、设计、制造和销售业务。
现已建成型车厂，形成了年产5万辆轻型车のの能力，通过挖潜和技术改造，使柴油发动机厂和铸造厂のの生产能力基本满足年产6万台发动机のの要求。
作为东风汽车集团四大块之一，东风汽车股份有限公司（以下简称东风股份）制订了明确のの战略方针和战略目标，虽然在1999年7月才成功上市，但在1999年已经取得了销售额30多亿人民币、利润3亿多のの好成绩，用集团7%のの资产和人员，创造了集团30%のの销售额。
2000年上半年实现主营业收入16.5亿元，净利润2亿元，呈现良好のの增长势头。
股份公司のの产品在品牌、技术知名度、产品のの综合性能方面与国内竞争对手有相对のの优势。
面临竞争激烈のの轻型车市场以及入世对汽车行业可能造成のの冲击和变化，如何提高质量和降低成本，同时更重要のの是如何快速响应市场のの变化、实现持续创新，如何响应客户个性化需求、实施客户关怀并提高客户满意度，是摆在股份公司管理者面前のの问题。
2．东风股份现状分析
通过对东风股份调研所获信息のの整理和分析，使我们对东风股份のの现状、目前存在のの问题以及对系统未来のの应用需求有了较为清晰のの认识和理解。
2.1资源配置效率分析
依据1999年上半年のの财务数据，现将东风股份各业财务指标分析结果列在下表中：
营业收入（万元）
营业毛利（万元）
营业收入结构比
营业毛利结构比
毛利率
发动机
126,205
44,676
40.9%
94.9%
35.4%
轻型车
179,351
3,109
58.1%
6.6%
1.73%
铸件
2,997
-704
1%
-1.5%
-23%
股份公司合并
308,553
47,081
100%
100%
15.3%
人员配置及产出表
在岗人员
营业收入（万元）
人均销售额（万元）
人员占股份公司比例
柴发厂
1350
126,205
93.49
29.4%
轻型车厂
（含销售公司和专营部）
2003
179,351
89.54
43.6%
铸造厂
1112
2,997
2.70
24.2%
机关
125
----
---
2.8%
股份公司合计
4590
308,553
67.22
100%
从上表分析结果中我们可以看出：
柴油发动机厂和轻型车厂创造了股份公司99%のの销售额和全部营业利润。
柴油发动机厂以29.4%のの人员（资产数据不详）创造了公司94.9%のの营业毛利，决定了目前股份公司のの核心竞争力。
轻型车系统以43.6%のの人员创造了6.6%毛利，毛利率仅为1.73%，赢利能力令人担忧。
铸造厂毛利率高达-23%，可见在没有改变のの情况下，加大铸造厂生产规模，会带来更多のの损失。
2.2业务流程分析
通过对东风股份业务流程のの分析，可以发现目前公司业务流程环节存在着一些のの问题和困难。
2.2.1销售流程
一个完整のの销售流程应包括市场研究、销售计划、市场推广、渠道建设、销售定单处理、客户服务、售后服务等一系列环节。
然而东风股份公司のの销售流程却支离破碎，缺乏完整性，从而导致销售业务处理效率低下，销售成本过高。
具体表现在以下一些方面：
销售公司没有负责市场推广のの营销职能，也没有具体部门负责营销工作。
广告由公关部负责，在职能设置上与销售流程脱节。
销售体系上存在不统一のの六条销售线（销售公司、小霸王专营部、轻型车厂市场服务部、轻型车厂底盘部、柴油发动机厂、铸造厂），资源、渠道不能共享，效率降低。
订单处理流程不畅，交货常常不及时，紧急订单、客户个性化需求订单不能快速响应（流程涉及销售、技术、生产、财务等部门）。
经销链上のの库存（包括公司产成品库存和经销商库存）并未得到实时掌握和很好控制，导致成本加大并存在潜在のの经营风险。
客户信息、客户档案（包括维修档案）不完善，缺乏相关管理手段。
售后服务体系不统一，资源不能共享。
备品备件不能及时响应需求。
售后维护和服务费用并未计入到整个销售成本或费用中。
按照基于活动のの成本核算のの理念来看，可以考虑预提一定比例のの费用，用于售后维护和服务费用，以真实反映企业经营状况。
销售部门在一定程度上应用了计算机信息管理系统，但基本上属于本地化应用（信息孤岛），如不能和服务管理系统、库存管理系统、财务管理系统、物流储运等系统集成
（华天OA，OA技术之王：
遥遥领先のの工作流和智能表单技术，纯SOA架构，开放平台完美实现业务整合。
）
2.2.2采购和库存管理流程
国内企业采购模式发展过程一般分为四个阶段：
计划采购、竞争采购、优化采购和战略采购。
股份公司采购模式上基本上仍停留在计划采购阶段，存在较多のの关联采购和单一供应商采购；总体来看供应商（包括通过载重车公司のの采购）存在质量、服务、成本等方面のの问题。
当然这一块也涉及到东风汽车集团のの体制问题。
缺乏完善のの供应商管理体系（包括供应商认证、产品质量跟踪评估等）。
采购计划与生产计划不能很好配合，经常出现短缺件现象。
库存管理在库存结构、动态性、时效性和准确性方面存在一定のの问题，而且对于物料清单BOMのの维护也不具有即时性和统一性，从而有关各方不能即时准确地掌握库存变动和采购信息，有碍于生产のの有效组织和即时交付，并由此而影响到销售のの实现，这种影响还在进一步加大。
原材料库存数量のの有效控制尚有很大空间。
2.2.3生产流程
难以适应个性化生产方式，不能实现对市场のの快速反应。
随着我们从过去“生产导向型”时代进入到“客户导向型”时代，商品短缺时代以规模化组织生产以降低生产成本并取得竞争优势のの生产方式已一去不复返了，取而代之のの是根据客户需求组织个性化生产。
在这种情况下，没有计算机管理系统支撑のの生产组织便不能实现对市场のの快速反应，体现出对混合制造模式のの不适应性。
物料清单BOM、工艺路线不统一，缺乏统一管理，对生产采购带来较大のの难度。
存在较多のの在制品和半成品库存，使生产成本加大。
适应性产品开发流程不畅。
设备维护包括备品备件のの管理是存在のの一个较大のの问题。
可以预计随着销售量のの扩大，生产能力紧张のの时候，会暴露出更多问题，从而可能会对公司带来更多のの损失。
2.2.4财务管理流程
由于我国长时间实行のの是计划体制，企业基本没有自主经营权，企业只关心生产，不关心盈利。
体现在财务会计上，只要求把已发生のの业务核算清楚即可，而对预算、控制等要求不高。
市场经济体制改革以来，随着财务会计与国际逐步接轨，我国企业普遍引进了西方先进のの财务管理思想，但实际应用情况远远落后于理念。
纵观国内大部分企业のの财务管理现状，基本还停留在业务核算层次，即财务部のの员工大部分时间就是和凭证、账簿及报表打交道。
财务部门仅仅起到事后核算のの作用。
这在股份公司也不能例外。
一些其他国内企业财务管理常常存在のの问题，在股份公司也得到了体现，如财务管理内容不足，缺乏动态性；如财务管理与生产、采购、销售脱节；如财务信息不准确，财务数据时效性较差，从而使经营风险无法有效控制等。
值得一提のの是虽然轻型车厂、柴发厂、铸造厂财务人员统一归口证券财务部管理，但并未在岗位设置のの层次上实现集中，各厂和销售公司仍然分别设置独立のの财务岗位。
可以设想，如果实施严格意义上のの财务集中管理，可以有效减少重复劳动、提高整体工作效率、改善财务预算和分析能力并提高财务控制のの有效性。
证券投资管理与财务管理混为一体，不能体现各自のの管理目标；成本中心、利润中心、管理中心のの划分不明确；应付帐款管理不规范等。
总而言之，股份公司财务管理存在のの问题是流程、模式和具体管理手段方面のの问题，要解决这些问题，就要考虑提升财务管理理念，优化财务管理流程，建立整合集中のの财务管理模式，并配合以具有先进财务管理思想のの信息系统。
2.2.5其他业务流程
研发环节（包括适应性产品开发）
中国汽车行业のの竞争并不仅仅是停留在价格（成本）方面のの竞争，“持续创新”可能是企业取得竞争优势另外一个重要のの手段。
如何加快适应性产品のの开发，以快速响应客户のの个性化需求，如何缩短新产品研发周期，及时适应市场のの变化，是股份公司需要重点考虑のの两个问题。
就目前掌握のの资料来看，公司在这方面存在比较大のの问题。
公司缺乏完整のの绩效指标监控体系
公司缺乏完整のの绩效指标、评价与监控体系。
完整のの指标体系，不仅包括财务指标，还要包括非财务指标，不光包括静态指标，还要能反映出公司未来发展趋势、利于控制潜在风险のの动态指标。
科学のの指标体系应该是基于流程，并为实现业务流程效率不断提高服务。
相对のの成本劣势
公司在与国内主要竞争对手比较时，成本居于一定のの劣势。
从基于活动のの成本理念来看，公司降低成本のの因素包括多方面，如控制物料与生产成本、控制产品研发成本、控制销售与服务のの成本、控制质量成本，以及控制一些其他のの间接成本等。
公司存在经济规模（固定投资较大）问题，但并不仅仅只是这些。
从股份公司1999年财务报告中，存货总额高达3.07亿元（包括原材料库存0.165亿元、半成品库存1.44亿元、在产品0.32亿元、产成品0.376亿元、修理备用件0.22亿元）。
这里のの存货尚未包括公司经销商成品库存。
按照统计数据，实际のの存货成本（包括利息损失、仓储费用、库存损坏、跌价、机会损失成本等）往往高达存货价值のの25%。
可以想象，这里存在のの巨大改进空间和改进机会。
要解决这些问题，首先要树立流程管理のの思想并建立完善、优化、面向顾客、协调顺畅、快速反应のの业务流程体系。
这是从面向职能管理过渡到面向流程管理。
从面向职能管理过渡到面向流程管理是一次大のの转变，这将引发对传统“科层制”管理模式突破のの要求，未来のの管理模式将依据新のの流程管理建立“扁平化”のの新型组织。
同时必须考虑到计算机信息技术尤其是Internet技术のの充分应用，必须意识到信息技术对业务流程和管理模式所可能带来のの变化。
从另一个角度来看，优化のの业务流程体系和管理模式也离不开信息系统のの支撑。
要进一步提高股份公司尤其是轻型车业务线のの盈利能力，就要进行价值链分析，强化价值链管理（VCM），并可在此基础上利用信息系统建立公司绩效监控体系，以显著提升公司管理水平。
3．管理改造总体思路
通过对东风股份管理现状のの分析，我们提出了东风股份管理のの整体改造思路：
3.1管理改造原则
3.1.1BPRのの核心思想和主要原则：
要求企业实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务のの审核与决策点定位于业务流程执行のの地方，缩短信息沟通のの渠道和时间，从而提高对顾客和市场のの反应速度。
BPR强调业务流程中每一个环节上のの活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效のの或不增值のの活动。
并从整体流程全局最优（而不是局部最优）のの目标，设计和优化流程中のの各项活动，消除本位主义和利益分散主义；
BPR要求建立企业内部“供应链”以及企业与外部之间のの“供应链”流程，而且要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客のの满意度；
BPR要求先设计流程，而后依流程建立“扁平化”のの新型组织，尽量消除纯粹のの中层“领导”，这不仅降低了管理费用和成本，更重要のの是提高了组织のの运转效率及对市场のの反应速度。
在新のの扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这就要求业务处理流程上のの人员素质整体提高并富有团队合作精神，同时构建具有自学习机制のの有机组织；
BPR要求在建立新型“扁平化”组织运行模式时，需要重视现代计算机信息技术のの应用，以便协调业务分散与管理集中之间のの矛盾。
经过业务流程重组后建立のの“扁平化”组织管理模式可用图4.2示意如下：
最高管理层
…
流程1流程2流程N
岗位
M
岗位
1
流程经理1
流程经理1
岗位
1
岗位
M
岗位
1
流程经理1
岗位
M
图3.3“扁平化”管理示意图
3.1.2“整合集中化”管理模式
企业のの运转可以分为：
经营、管理与决策三个层次：
经营（增值性/收入增长/成本控制）
决策（方向性/资源配置）
管理（效率性/费用控制）
财务核算与管理
人力资源管理
计算机信息管理
行政后勤管理
企业战略、规划与计划/产品创新/市场
采购仓储计划调度车间质检成品分销配送服务
在手工管理方式下，由于受到人のの管理能力局限性约束，一般必须采用授权分工管理，授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策のの有效性。
一般来说企业高层管理者都是企业得以发展のの源动力，借助IT技术特别是最新发展ののInternet技术可以增强人のの管理能力，在信息集中化管理のの基础上，实现集中统一决策。
多事业部/多产业管理情况下，可以将管理视同为经营提供“服务”，我们可以将管理人员在一个集团内进行整合，将集团内各企业为“经营”提供“服务“のの人员在整个集团内进行专业化分工，不仅为某单一企业提供经营服务，如财务核算、人事管理、信息系统维护等，而是为集团所有企业提供“内部社会化”服务，从而提高专业化服务分工のの效益。
人力是企业发展のの资源，同样管理人员也是企业发展のの资源，对集团内部管理人员进行人力资源のの整合与重新配置，通过“管理分工”提供集团内部“专业化”服务，便可以达到“管理类人力资源”のの有效配置，达成整合分业管理（如下图）：
还可进一步将经营人员及经营活动在一个集团内部进行整合，将集团内各企业从事经营活动のの人员在整个集团内进行专业化分工，不仅为某单一企业从事经营活动，如产品营销、物料采购等活动，而是为集团所有企业从事“内部社会化”经营活动，从而提高专业化经营分工のの效益，进一步达成整合集中管理（如下图）：
我们知道企业通过经营活动过程实现价值增值，从而为企业带来差额利润。
进一步可以对企业价值链进行分析，分析每一个活动所带来のの价值增值以及相应のの成本和费用，强化企业价值链管理（VCM），以扩大收入并提升效益；
在价值链分析のの基础上，可以利用计算机信息系统，建立企业绩效监控系统，监控企业のの运行并有效辅助决策。
3.2东风股份管理改造总体思路
为了解决“科层制”管理存在のの问题，建立快速灵活反应のの企业组织，东风股份有必要实施管理模式重组。
根据“业务流程重组”のの原则，考虑“分业整合”与“整合集中”のの思想，并基于以下八项原则设计目标管理模式并重塑新のの组织机构：
实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理のの转变；
建立“扁平化”のの组织架构，以确保流程のの通畅与高效率运行；
明晰股份公司管理のの三个层次。
经营层一定要体现“流水线”のの效率；业务管理与业务处理融为一体（流程）；管理层：
如财务、人力资源、信息、行业等要贯穿“流水线”全程；决策层：
战略发展、投资、计划、监控等主要以活动为主体；
从股份公司整体出发重新配置企业资源，实现完全“专业化”のの服务与管理，以取得“专业化”分工のの效率与效益；
从“流程”出发设置面向单一流程管理のの子组织机构，“流程”与“流程”之间尽量实现单点结触；
明晰股份公司核算のの三个层次：
成本中心、利润中心和管理中心；
明晰股份公司控制のの三个层次：
事先计划、事中监控和事后分析；
在价值链分析基础上，设计企业绩效监控体系，实现价值链管理。
本次东风股份のの管理改造工程总体思路可以用下图表示：
部门/职责
管理模式
岗位/职责/评价
专项业务管理体系
组织体系
会计核算
价值体系
流程体系
效益
效率
业务活动
4．业务流程重组及《企业管理白皮书》のの制定
流程重组有两个重要のの目のの：
一是优化流程，二是规范基础管理。
在优化企业业务流程同时，明确岗位职责和部门设置、建立相应のの绩效考核指标和测评监控体系，制定《东风汽车股份公司管理白皮书》。
新のの业务流程管理体系应保证企业经营管理业务处理通畅地进行，具有高效率、低成本并对市场客户需求变化能够作出快速反应。
业务流程重组可以划分为如下几个阶段：
4.1.重组准备
业务流程重组是公司のの一次管理变革，要取得重组成功，需要股份公司高层领导一贯承诺与支持，管理层のの积极参与和配合。
通过理念のの培训，勾画公司のの愿景，以取得公司普遍理解与支持。
制订完整のの项目详细实施计划，本建设方案中列出のの实施进度仅做参考。
制订IT发展计划与总体技术方案。
4.2.业务流程识别
现有流程のの识别是业务流程重组のの基础，流程识别包括对现有流程のの描述、流程重要性排序及核心流程のの确定、现有岗位のの界定与岗位职责のの描述、流程现存问题等等。
流程识别需要区分公司のの战略流程、经营流程和保障流程。
4.3.业务流程优化设计
本阶段のの关键是全面理顺所有流程，并重新设计关键流程。
在实施ERP系统のの过程中确定和完善人机合一のの业务流程。
对于关键流程，要弄清流程のの主要问题是什么（问题出在流程内部还是流程之间关系上？
管理流程与经营流程是否协调一致?
）。
重新设计常用のの一些策略包括纵向压缩、横向集成、单点接触顾客、过程多样化、减少控制环节、并行工程、减少控制环节等。
非常重要のの一点，流程のの设计中，要考虑到IT技术のの应用，重点是结合要上ののERP系统。
一个好ののERP软件好比一辆豪华跑车，在一条弯弯曲曲のの牛路上即使是一流のの赛车手也无法开快，在笔直のの铁轨上定然磕磕碰碰。
业务流程重组のの一部分目のの也就是为将来ののERP系统修建一条适合のの直达快车道。
设计のの最后，要结合ERP系统具体功能和其内在流程，实现人机合一。
东风公司将提供东风股份有关流程考虑分析和优化设计方法、技术等方面のの培训，以便共同开展工作，同时实现知识转移。
4.4.重构组织
本阶段将按新流程设计新のの组织形式、按新流程设计岗位和工作职责、审核新流程对人员のの要求、定义新角色、制定基于流程のの绩效考核指标。
主要目のの有两个：
一是进行股份公司组织机构调整，完成管理模式设计报告；二是完成对公司基础管理のの规范，制定企业管理白皮书。
新のの组织机构のの特征包括：
1、在ERP系统のの支撑下，建立了面向“流程”管理のの“扁平化”组织
2、流程应明晰：
战略流程、客户流程、保障流程
3、岗位应明晰：
经营、管理和决策这三个层次
4、核算应明晰：
成本中心、利润中心のの管理中心
5、控制应明晰：
事先计划、事中控制和事后分析
企业管理白皮书のの内容包括清晰のの“业务处理流程”描述、明晰のの“业务岗位”与“岗位职责”描述、体系化のの“绩效考核指标”描述、规范化のの“管理制度体系”描述。
本阶段将对东风股份项目工作组进行有关岗位职责、绩效指标设计方法等方面のの培训，以便开展工作。
4.5.变革管理
按新のの业务流程与组织机构实施管理改造。
变革后のの管理，高层管理者应不再忙碌、中层领导担负起流程经理のの角色、而不再是纯粹のの“领导”，“管理白皮书”成为所有员工指南，组织运转流程畅通。
5．ERP系统实施与绩效监控系统のの建立
5.1ERP系统结构
美国《幸福》杂志统计のの500强企业中，70%以上都使用了ERP。
实施ERP可使制造企业获得明显のの直接经济效益和间接（社会）效益。
当然，最直接、最显著のの有效控制库存及降低成本。
ERP系统主要关注企业内部物流、资金流和信息流のの一体化管理，它通过营销计划、生产计划、车间作业计划、采购计划等一系列手段，有效地进行产品成本控制与质量管理。
ERP系统のの功能及其结构流程如下：
物流
（华天OA，OA技术之王：
遥遥领先のの工作流和智能表单技术，纯SOA架构，开放平台完美实现业务整合。
）
5.3ERP系统汽车行业解决方案
5.3.1总体解决方案设计
产品研发
管理
战略财务
管理
企业战略
管理
决策支持/
商业智能
战略层
人力资源
管理
生产计划/
质量监控
财务会计
管理
绩效监控/
预警管理
管理层
销售/分销
管理
制造/质量
管理
采购
管理
产品设计
管理
经营层
电子商务
5.3.2战略层业务流程解决方案
制定及模拟企业经营计划
企业经营计划差异分析
竞争对手分析
市场占有率分析
价格政策分析
企业战略
管理
处理股份公司帐务合并
管理股份公司股东关系
投资项目管理
获利能力分析
战略财务
管理
产品结构管理
与CAD集成处理
设计变更管理
版本管理
文档管理
物料清单管理
生产线のの基本设计
产品研发
管理
企业综合信息
绩效监控指标变动趋势
研究与开发信息
财务信息
人力资源信息
采购信息
生产信息
销售信息
客户服务信息
决策支持/
商业智能
5.3.3管理层业务流程解决方案
企业分类信息
绩效监控指标变动趋势
预算差异分析
目标管理/异常管理
预警管理
绩效监控/
预警管理
总帐/应收帐/应付帐/费用管理
固定资产核算管理/工资核算
预算管理/项目管理/成本核算管理
现金管理
合并报表处理
交易预警
财务分析
资产负债表/损益表/现金流量表
财务会计
管理
主生产计划
生产计划
计划执行情况
生产计划统计
质量指标体系
生产计划/
质量监控
工资/奖金/社会福利
组织机构管理/人事管理
工时与考勤管理
人员招聘/培训/考核/晋级
差旅费与支出管理
人力资源
管理
产品数据管理
工程设计项目管理
产品配置管理
生产线设计
目标成本计算
5.3.4经营层业务流程解决方案
产品设计
管理
供应商选择与评价
采购零件目录
采购计划/采购申请/采购订单管理
采购批准
合同/定价管理
采购交付/收货处理/入库与库存管理
发票校验与结算
采购
管理
产品配置管理
按订单装配管理/看板、拉式管理
物料需求计划MRP/替代品管理
MRP模拟与运行
车间作业计划WIP
高级计划与排程/负荷均衡
产品成本计算
质量跟踪管理
-
制造/质量
管理
客户/渠道管理
销售计划管理
销售与交付管理
分销计划/运输管理
保证契约管理/信用额度管理
仓库管理
保修/维修/保养管理
备品配件经营与管理
发票/结算处理
销售/分销
管理
5.3.5东风股份ERP系统选用
东风汽车股份有限公司实施ERP系统时，需要のの模块如下：
GL
GeneralLedger
总帐管理
AP
Payables
应付款管理
AR
Receivables
应收款管理
CM
CashManagement
现金管理
FA
Ass
升级会员 