flexsim大作业.docx
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flexsim大作业
基于配送中心的利润分析
一、建立概念模型
1．系统描述
配送中心：
配送中心是从供应者手中接受多种大量的货物，进行倒装、分类、保管、流通加工和情报处理等作业，然后按照众多需要者的订货要求备齐货物，以令人满意的服务水平进行配送的设施。
随着世界经济环境的巨大变化，现在企业之间的竞争是基于供应链之间的竞争，而以配送中心为核心的供应链在实践中表现出强大的竞争力。
所以对于配送中心的利润的调高对整个供应链的利润提高产生积极作用。
配送中心是从事货物配送并组织对用户的送货，以实现销售和供应服务的现代流通设施。
它不同于传统的仓储设施，在现代商业社会中，配送中心已经成为连锁企业的商流中心物流中心信息流中心，是连锁经营得以正常运转的关键设施。
下面是一个典型的配送中心建模过程，该配送中心从三个供应商进货，向三个生产商发货。
仿真的目的就是研究该配送中心的即时库存成本和利润，并试图加以优化与改善。
2．系统数据
表1配送中心供应商信息表
供应商
产品类型
产品颜色
生产时间
一
二
三
1
2
3
红
黄
蓝
服从均值为4方差为2的正太分布
固定时间1小时
服从1~3的均匀分布
表2配送中心信息表
货架
存放产品
安全库存
最大库存
一
二
三
1
2
3
10
10
10
30
30
30
表3配送中心生产商信息表
生产商
采购产品类型
生产时间
缓冲区仓库
采购产品比例
一
二
1、2、3
均值17方差2的正太分布
服从参数为13的指数分布
1、2、3总和不超过5
3托盘
按15%产品1、35%产品2、50%产品3生产
按照表4打包配送
三
2、3
固定时间15小时
2、3产品分布不超过3、3
按50%产品2、50%产品3生产
表4生产商2采购配送表（时间1、2、3、4、5间隔为10小时）
时间1
时间2
时间3
时间4
时间5
1
2
2
2
1
1
2
2
1
1
0
1
3
1
0
配送中心成本和收入：
进货成本4元/件；供货价格6元/件；每件产品在配送中心存货100小时费用1元。
3．概念模型
概念模型
二．建立Flexsim模型
1．模型实体设计
模型元素
系统元素
备注
Flowitem
产品
Source
产生产品
产品产生的速率不同进行不同的设置
Conveyor
传送
仅起流通作用进行默认设置
Rack
配送中心
3个Rack分别对应三个供货商
Queue
生产商仓库
3个Queue的订货条件不同，依模型设置
Processor
生产商
3个Processor加工速率不同，按数据设置
Sink
产品收集装置
产品的最终去向
2．在模型中加入实体
实体布局如图所示
图1模型布局
3．参数设置
接下来我们按以下步骤分别设置不同实体的属性
Source的参数设置（不仅设置产品的产生时间，还设置产品的类型与颜色）
设置仓库（货架）的属性
设置缓存区的参数
设置托盘产生的参数
打包器的参数设置
按生产商2的需求设置好全局表（需求计划）
生产商的参数设定
三．模型运行
1．编译与模型的运行
数据分析
右键点击每一个rack选择properties打开属性页。
点击选择statistic项目
四．配送中心利润的计算
．利润的计算
我们首先设定一些表示具体含义的字母C：
cost，I：
income，S：
stayP：
profit
C=（1604+2413+2620）*4=26548
S=（1604*554.84+2413*293.50+2620*307.62）/100=24041（取整）
I=（1574+2395+2610）*6=39474
P=I-C-S=39474-24041-26548=-11118
从中我们可以看出对于现阶段的配送中心是亏损的，亏损11118元，所以急需对该配送中心进行解剖与分析，以期找出影响其利润的原因，并进一步找出关键因素。
然后通过一系列的改善，寻求一个提高利润的办法。
为此通过建模分析，我们能够找出一个提高利润的办法，我们的工作就没有白做。
对配送中心来说，提高利润可以从三个方面来考虑。
1增加生产商的需求。
2从其本身来考虑：
从降低库存费用，即缩短货物在配送中心的停留时间。
可以从配送中心本身入手，如扩大规模，改变库存计划等等。
3从供应商的角度来考虑，如提高供应商的供货速度。
我们首先从库存的设置开始入手，通过改变最大库存量，即通过快速出货来分析。
将最大库存从30改为15时：
模型的运行数据如下图所示
C1=（502+783+901）*4=8744
I1=（486+772+887）*6=12870
S1=（365.96*502+221.3*783+195.29*901）/100=5329（取整）
R1=I1-C1-S1=-1203
该利润与原利润对比：
R1-R=9915
说明这种改善能够带来效益的提高，所以这种改变时可取的。
如果将最大的库存该为45呢
C2=（1802+2715+2841）*4=29432
I2=（1756+2703+2814）*6=43638
S2=（1802*657.55+2715*337.75+397.69*2841）/100=27583（取整）
R2=I2-C2-S2=43638-29432-27583=-13377
R2-R=-2259
利润的增量为负值，所以该种改变不能提高配送中心的效益，不可取。
第一个货架改为15其他的为30的值
C3=（1493+2338+2564）*4=25580
I3=（1483+2308+2554）*6=36450
S3=（1493*348.97+2338*298.83+2564*317.33）/100=20333
R3=I3-C3-S3=-9463
利润变化为：
R3-R=1655>0
利润增量大于0，所以将第一个货架的最大库存量改为15是可行的。
将所有的最低的库存量调为20的值
C4=（1631+2487+2699）*4=27268
I4=（1604+2466+2672）*6=40452
S4=（1631*637.43+2487*384.56+2699*378.15）/100=30167
R4=I-C-S=-16983
利润改变=R4-R=-5865<0
将所有的最小库存量调为5的值
C5=（1598+2346+2534）*4=25912
I5=（1569+2327+2504）*6=38400
S5=（1598*477.56+2346*252.08+2534*278.06）/100=20591
R5=I5-C5-S5=-8103
利润的改变值为R5-R=3015>0
如果改变生产商的需求，将所有的生厂商缓存改为20
C6=（1627+2435+2617）*4=26716
I6=（1616+2411+2601）*6=39768
S6=（1627*560.3+2435*292.07+2617*314.69）/100=24463
R6=I6-C6-S6=-11411
利润变化量=R6-R=-293<0
改变供应商的供货量，加快供应商的供货速度
C7=（1700+2559+27660*4=28100
I7=（1682+2529+2748）*6=41754
S7=（1700*471.17+2559*295.98+2766*292.14）/100=23665
R7=I7-C7-S7=-10011
利润改变为R7-R=1107>0
所以这种改变也是可取的。
综上所述，能够提高配送中心效益的
，它们分别是从降低最高库存量与最低库存量以及提高供应商的供货速度这些方面加以改进的。
尽管对于效益的提高量有多大我们暂且不予讨论，但是它确实能够提高配送中心的效益，它们为我们进一步研究提高该中心的效益指明了方向。
五．结束语
综上所述，我们可以观察到配送中心中货物的进入量与出货量基本上一致，所以影响配送中心的效益的关键因素为货物在配送中心的停留时间。
从以上的优化中我们可以看出，增加供应商的供货速度与生产商的需求量对该中心的效益影响不大，可见该配送中心在这个供应链中仅仅起到连接于转运货物的作用，并没有真正的发挥配送中心在供应链中起调节供求不平衡的作用。
在我们把最高库存降低的时候，配送中心的效益有显著地增加。
增加值为9915，而增加配送中心的最高库存时，配送中心的收益较之原来下降，所以我们应该朝着增大配送中心的出货能力即增大流通能力快速出货方向努力。
当将最低的库存量提高的时候，收益改变为-5865，当把最低库存量调下的时候，利润改变为3015，可见设置较下的安全库存，可以提高配送中心的效益。
所以对于这个模型，这个配送中心来看，要提高效益主要可以从调低安全库存量与降低最高的库存量两个方向入手。
配送中心的作用主要表现为：
减少交易次数和流通环节；产生规模效益；减少各户库存，提高库存保证程度；与多家厂商建立业务合作伙伴关系，能有效而迅速的反馈信息，控制商品质量。
对于现代物流来说，一般的物流企业都需要设置一个配送中心来支持其经营活动，这能更好的满足客户的需求，保持较高服务水平。
同时也对物流企业开展其他的增值活动提供设施保证。
可以说配送中心是可以创造一个双赢的局面的，但是如果应用不好反而会影响物流企业的经济效益。
例如上述的配送中心，它本身的利润就是负的，不仅没有为企业带来更好的效益，反而会占用企业的大量的资金，还需要消耗维持费与固定资产折旧费。
所以说，对于建立配送中心，不仅需要前期的充分论证与合理的战略规划，同时也需要在日常业务中加强管理，不断的改善。
这样不仅发挥出配送中心真正的作用，同时对提高物流企业的经济效益做出更大的贡献。
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