进度控制典型案例必须掌握.docx
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进度控制典型案例必须掌握
案例1
某县电子政务信息系统工程，总投资额度约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同并在合同中规定，A公司可以将机房工程这样的非主体、关
键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。
在随后的应用系统建设工程中，监理工程师发现:
（1）A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。
（2）机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。
项目经理小丁接到工程师的通知，对于问题
（2）拒绝监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承.建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。
对于问题
（1），小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。
老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。
合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。
由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁递交了进度计划给总经理，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。
新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前n天完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。
[问题1]请用400字以内的文字描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确?
如果你作为项目经理，应该如何处理?
[问题2]在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员小张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。
请用200字以内的文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事清。
[问题3]假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些地方需要改进?
案例分析：
问题1:
考核项目管理过程中的合同以及招投标的管理。
根据《中华人民共和国招投标法》第48条中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。
中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。
中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。
接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。
中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。
本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。
根据条款中的内容，“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。
”，A公司显然要承担责任，同时B公司也负连带责任。
作为项目经理，不仅仅要做好项目的进度、质量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，对《合同法》、《招投标法》都要有一定的了解。
问题2:
考核项目的变更控制与配置管理。
软件配置管理作为贯穿软件开发过程始终的一项工作，对于一个软件项目来说，配置管理规范的内容至少包括以下的内容:
1、配置项及其命名规则;2、配置库文件目录结构;3、角色和权限定义;
4、配置项变更流程;5、配置项发布;6、基线定义和基线变更。
项目中的基线有两个方面:
一是作为里程碑的基线;另一个是模块的阶段性成果基线（对工作产品而言），一般来说都要避免变更基线。
对这两种不同的基线，其影响的范围不同，确立和变更方式也不一样。
项目的基线变更控制委员会由客户代表、产品经理、项目经理以及技术经理组成，对发布的里程碑类基线的变更必须由变更控制委员会确认并由QA进行变更记录，所有被变更影响的配置项都需要重新同步后再次发布;而对于仅仅作为工作状态保留的基线，一般只需要建立基线的小组确认更改并在QA进行记录即可。
问题3:
从本案例中，你可以发现项目中的合同与招投标管理、配置与变更管理方面均发生了问题，因此，可从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法津法规的理解（招投标管理），项目进度管理、项目变更的控制。
配置管理、以及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，此外，还可从进度、质量、成本三要素之间关系进行阐述。
因为，基线的变更往往会带来成本、进度方面的变更。
参考答案：
[问题1]
根据《中华人民共和国招投标法》第48条中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。
中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。
中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。
接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。
中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。
本例中，A公司将子项工程分包结.B，B又将其分包结C，显然违背了招投标法的这一条款。
根据条款中的内容，“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。
”，A公司显然要承担责任，同时B公司也负连带责任。
[问题2]
本题中，在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员小张擅自修改了已进入基线的程序，作为项目经理的小丁不应该默许了他的操作。
且修改后的东西没有经过评审。
项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程。
确保项目中所做的变更保持一致，并将产品的状态、对其所做的变更以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目干系人，以便于资源的协调。
同时，项目团队所有成员要清楚变更程序的步步骤和要求。
建议:
（1）建立配置管理体系
（2）建立变更请求流程
（3）组建变更控制委员会
[问题3]
从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解（招投标管理），项目进度管理、项目变更的控制。
配置管理、以及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，描述进度一质量、成本三要素之间关系。
案例2
A公司是一家经营纸产品的企业，近几年业务得到了成倍的发展，原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心，因此，经过公司董事刽开究决定，在公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业的方式，同时，请公司副总经理负责此项目的启动。
副总经理在接到任务后，即开始了项目的启动工作。
项目经过前期的一些工作后，副总经理任命小丁为该项目项目经理，小丁组建了项目团队，并根据项目前期的情况，开始进行项目的计划。
项目进行了一半，由于公司业务发展的需要，公司副总经理要求小丁提前完工，作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项目的提前完工。
[问题1]作为项目经理，你项目的进度控制中的重点?
请描述你在项目进度控制中的甘特图以及双代号网络图，并比较甘特图与网络图的区别。
[问题2]假设公司总经理要求提前完工，作为项目经理将如何处理，请用400字以内的文字描述你应该如何处理?
案例分析
对于问题1，把项目计划进行转换
绘制甘特图如下
甘特图能从时间上整体把握进度，很清晰地直到每一项任务的起始与结束时间，但任务之间的关系不能有效识别。
采用网络图进行进度控制，能够清晰的展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系，并且可以预先确定各任务的时差。
了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工程和总工期的影响度，便于及时的采取措施或对进度计划进行调整。
参考答案
[问题1]项目进度管理中的重点（重点是把握好关键路径上的任务）。
项目甘特图绘制省略，项目双代号网络图绘制如下:
甘特图与网络图的区别:
甘特图直观、简单、容易制作、便于理解，一般适用比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。
但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，难以进行计划的优化等。
采用网络图进行进度控制，能够清晰的展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系，并且可以预先确定各任务的时差。
了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工程和总工期的影响度，便于及时的采取措施或对进度计划进行调整。
[问题2]项目的质量、进度、成本相关联，因此，在进度控制和成本管理上考虑:
（1）进度管理上，可以采用加班等方式进行;
（2）投入更多的人力、物力;
（3）把握关键路径上的任务。
实际处理过程中，因为新投入人力到项目，由于新的人力对项目的熟悉程度不一，新员工需要经过一段时间的培训才能适应项目，所以，最佳的方式应该是采用加班方式来提前完成项目，同时，项目经理应该调整进度计划，在关键路径上加班，缩短关键路径的长度。
案例3
小张为某公司IT主管，最近接到公司总裁命令，负责开发一个网站。
小张粗略地估算该项目在正常该项目在正常速度下需要花费的时间以及成本。
由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动网站，因此，要求小张准备一份尽快启动网站的时间和成本的估算。
在第一次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的任务如下:
第一项任务是比较现有网站，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000元。
但是，如果使用允许的最多加班工作量则可在7天，18750元的条件下完成。
一旦完成比较任务，就需要向最高层管理管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准。
项目团队估算完成此项任务按正常速度为5天，成本3750元，如果赶工为3天，成本为4500元。
当项目团队获得高层批准后，网站设计就可以开始了。
项目团队估计网站设计需求15天，成本45000元，如加班则为10天，成本58500元。
网站设计完成后，有3项任务必须同时进行
（1）开发网站数据库;
（2）开发和编写实际网页代码;（3）开发和编写网站表格码。
估计数据库的开发在不加班时候为10天和9000元，加班时可以在7天和11250元的情况下完成。
同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页代码需要10天和17500元，加班则可以减少两天，成本为19500元。
开发表格工作分包给别的公司，需要7天，成本8400元。
开发表格的公司并没有提供赶工多收费的方案。
最后，一旦数据库开发出来，网页和表格编码完毕，整个网站需要进行测试，修改，项目团队估算需要3天，成本为4500元。
如果加班的话，则可以减少一天，成本为6750元。
[问题1]如果不加班，完成此项目的成本是多少?
完成此项目要花多长时间?
[问题2]项目可以完成的最短时间量是多少?
在最短时间内完成项目的成本是多少?
[问题3]假定比较其它网站的任务执行需要13天而不是原来估算的10天。
小张将采取什么行动保持项目按常规速度进行?
[问题4]假定总裁想在35天内启动网站，小张将采取什么行动来达到这一期限?
在35天完成项目将花费多少?
案例分析
根据题目信息比较正常的时间以及赶工的时间，正常费用以及赶工费用，同时计算赶工费用率。
生成项目活动分析表
第三步:
根据活动编号画出该项目的双代号网络图。
参考答案
[问题1]本题的关键是确定关键路径。
完成这一项目要花多长时间43天。
如果不加班，完成此项目的成本是103150元。
[问题2]项目可以完成的最短时间量是30天。
在最短时间内完成项目的成本是127650元。
[问题3]在关键路径②－③“向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件”进行赶工2天后，在关键路径④－⑥“开发和编写实际网页代码”上赶工1天，同时，在④－⑤“开发网站数据库”也必须赶工1天。
[问题4]总共需要赶工8天，在②－③“向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件”上赶工2天，在①－②“比较现有网站”上赶工3天，在④－⑤“开发网站数据库”、④－⑥“开发和编写实际网页代码”上赶工2天，在⑧－⑨“测试，修改”上赶工1天。
在35天内完成项目将花费为11300元。
案例4
A公司是一家从事制造行业信息系级集成的公司，最近，公司承接一家企业的信息系统集成的业务。
经过公司董事会的讨论，决定任命你作为新的系级集成项目的项目经理，在你接到任命后，开始制订进度表，这样项目才可以依照进度表继续下去。
在与项目团队成员探讨后，假设已经确认了12项基本活动。
所有这些活动的名称以及完成每项活动所需的时间以及与其它活动之间的约束关系如下所示:
[问题1】为了便于项目进度进行分析，可以采用箭线图法和前导图法来描述项目进度，请画出项目进度计划中的箭线图和前导图。
[问题2】计算相关任务的六项时间参数
[问题3】本题中的关键路径有几条，并给出关键路径?
[问题4】你要花多长时间来计划这项工作?
如果在任务B滞了10天，对项目进度有何影响?
作为项目经理，你将如何处理这个问题?
案例分析：
[问题1】中的箭线图指的就是双代号网络图，前导图指的就是单代号网络图，图分别如下：
[问题2]任务的六项时间参数为：
除工作持续时间外，网络计划中工作的六个时间参数是:
最早开始时间、最早完成时间、最迟完成时间、最迟开始时间、总时差和自由时差。
1.最早开始时间和最早完成时间
工作的最早开始时间是指在其所有紧前工作全部完成后，本工作有可能开始的最早时刻。
工作的最早完成时间是指在其所有紧前工作全部完成后，本工作有可能完成的最早时刻。
工作的最早完成时间等于本工作的最早开始时间与其持续时间之和。
2.最迟完成时间和最迟开始时间
工作的最迟完成时间是指在不影响整个任务按期完成的前提下，本工作必须完成的最迟时刻。
工作的最迟开始时间是指在不影响整个任务按期完成的前提下，本工作必须开始的最迟时刻。
工作的最迟开始时间等于本工作的最迟完成时间与其持续时间之差。
3.总时差和自由时差
工作的总时差是指在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。
但是在网络计划的执行过程中，如果利用某项工作的总时差，则有可能使该工作后续工作的总时差减小。
工作的自由时差是指在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。
在网络计划的执行过程中，工作的自由时差是该工作可以自由使用的时间。
从总时差和自由时差的定义可知，对于同一项工作而言，自由时差不会超过总时差。
当工作的总时差为零时，其自由时差必然为零。
计算过程：
1.计算工作的最早开始时间和最早完成时间
工作最早开始时间和最早完成时间的计算应从网络计划的起点节点开始，顺着箭线方向依次进行。
其计算步骤如下:
（1）以网络计划起点节点为开始节点的工作，当未规定其最早开始时间时，其最早开始时间为零。
例如在本例中，工作1-2（A）、工作1-3（B）的最早开始时间都为零，即:
ES1-2=ES1-3=0
（2）工作的最早完成时间可利用公式进行计算:
EFi-j=ESi-j+Di-j
式中EFi-j—工作i－j的最早完成时间;
ESi-j—工作i－j的最早开始时间;
Di-j—工作i－j的持续时间。
例如在本例中，工作1-2、工作1-3的最早完成时间分别为:
工作1-2（A）:
EF1-2=ES1-2+D1-2=0+3=3
工作1-3（B）:
EF1-3=ES1-3+D1-3=0+4=4
（3）其他工作的最早开始时间应等于其紧前工作最早完成时间的最大值，即:
ESi-j=max{EFh-i）=max（ESh-i+Dh-i）
式中ESi-j—工作i-j的最早开始时间;
EFh-i—工作i-j的紧前工作h-i（非虚工作）的最早完成时间;
ESh-i—工作i-j的紧前工作h-i（非虚工作）的最早开始时间;
Dh-i—工作i-j的紧前工作h-i（非虚工作）的持续时间。
例如在本例中，工作2-4（C）和工作4-6（E）的最早开始时间分别为:
ES2-4=EF1-2=3
ES4-6=max{EF2-4，EF1-3}=rnax{5,4）=5
（4）网络计划的计算工期应等于以网络计划终点节点为完成节点的工作的最早完成时间的最大值，即:
Tc=max{EFi-n）=max{ESi-n。
+Di-n）
式中Tc网络计划的计算工期;
EFi-n－以网络计划终点节点n为完成节点的工作的最早完成时间;
ESi-n－以网络计划终点节点，为完成节点的工作的最早开始时间;
Di-n一以网络计划终点节点，为完成节点的工作的持续时间。
在本例中，网络计划的计算工期为:
Tc=max{EF6-8，EF7-8）=max{17，18）=18
2.确定网络计划的计划工期
网络计划的计划工期应按①当已规定了要求工期时，计划工期不应超过要求工期，即:
Tp≤Tt;②当未规定要求工期时，可令计划工期等于计算工期，即:
Tp=Tc确定。
在本例中，假设未规定要求工期，则其计划工期就等于计算工期，即:
Tp=Tc=18
计划工期应标注在网络计划终点节点的右上方。
3.计算工作的最迟完成时间和最迟开始时间
工作最迟完成时间和最迟开始时间的计算应从网络计划的终点节点开始，逆着箭线方向依次进行。
其计算步骤如下:
（1）以网络计划终点节点为完成节点的工作，其最迟完成时间等于网络计划的计划工期，即:
LFi-n=Tp
式中LFi-n—以网络计划终点节点，为完成节点的工作的最迟完成时间;
Tp—网络计划的计划工期。
例如在本例中，工作6-8（K）、工作7-8（L）的最迟完成时间为:
LF6-8=LF7-8=Tp=18
（2）工作的最迟开始时间可利用公式进行计算:
LSi-j=LFi-j一Di-j
式中LSi-j—工作i-j的最迟开始时间;
LFi-j—工作i-j的最迟完成时间;
Di-j—工作i-j的持续时间。
例如在本例中，工作6-8（K）、工作7-8（L）最迟开始时间分别为:
LS6-8=LF6-8一D6-8=18一3=15
LS7-8=LF7-8一D7-8=18一4=14
（3）其他工作的最迟完成时间应等于其紧后工作最迟开始时间的最小值，即:
LFi-j=min{LSj-k}=min{LFj-k一Dj-k}
式中LFi-j—工作i-j的最迟完成时间;
LSj-k－工作i-j的紧后工作j-k（非虚工作）的最迟开始时间;
LFj-k—工作i-j的紧后工作j-k（非虚工作）的最迟完成时间;
几-k—工作i-j的紧后工作j-k（非虚工作）的持续时间。
例如在本例中，工作4-6（H）的最迟完成时间分别为:
LF4-6=min{LS6-8,LS7-8}=min{15,14}=14
4.计算工作的总时差
工作的总时差等于该工作最迟完成时间与最早完成时间之差，或该工作最迟开始时间与最早开始时间之差，即:
TFi-j=LFi-j－EFi-j=LSi-j－ESi-j
式中TFi-j—工作i-j的总时差;
其余符号同前。
例如在本例中，工作6-8（K）的总时差为:
TF6-8=LF6-8一EF6-8=18一17=1
或
TF6-8=LS6-8一ES6-8=15一14=1
5.计算工作的自由时差
工作自由时差的计算应按以下两种情况分别考虑:
（1）对于有紧后工作的工作，其自由时差等于本工作之紧后工作最早开始时间减本工作最早完成时间所得之差的最小值
FFi-j=min{ESj-k－EFi-j}=min{ESj-k－ESi-j－Di-j}
式中FFi-j—工作i-j的自由时差;
ESj-k—工作i-j的紧后工作j-k（非虚工作）的最早开始时间;
EFi-j—工作i-j的最早完成时间;
ESi-j—工作i-j的最早开始时间;
Di-j—工作i-j的持续时间。
例如在本例中，工作5-6（I）、工作5-7（J）的自由时差分别为:
FF5-7=ES7-8一EF5-7=14一14=0
FF5-6=min{ES6-8一EF5-6,ES7-8一EF5-6}=min{15一14,14一14}=0
{2）对于无紧后工作的工作，也就是以网络计划终点节点为完成节点的工作，其自由时差等于计划工期与本工作最早完成时间之差。
即:
FFi-n=Tp一EFi-n=Tp一ESi-n一Di-n
式中FFi-n－以网络计划终点节点n为完成节点的工作i-n的自由时差;
Tp－网络计划的计划工期;
EFi-n—以网络计划终点节点n为完成节点的工作i-n的最早完成时间;
ESi-n－以网络计划终点节点n为完成节点的工作i-n的最早开始时间;
Di-n—以网络计划终点节点n为完成节点的工作i-n的持续时间。
例如在本例中，工作6-8（K）、工作7-8（L）的自由时差分别为:
FF6-8=Tp一EF6-8=18一17=1
FF7-8=Tp一EF7-8=18一18=0
需要指出的是，对于网络计划中以终点节点为完成节点的工作，其自由时差与总时差相等。
此外，由于工作的自由时差是其总时差的构成部分，所以，当工作的总时差为零时，其自由时差必然为零，可不必进行专门计算。
例如在本例中，工作1-2（A）、工作2-3（C）和工作3-4（E）的总时差全部为零，故其自由时差也全部为零。
[问题3]确定关键工作和关键线路
在网络计划中，总时差最小的工作为关键工作。
特别地，当网络计划的计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作就是关键工作。
例如在本例中，工作1-2（A）、工作2-3（C）和工作3-4（E）的总时差均为零，故它们都是关键工作。
找出关键工作之后，将这些关键工作首尾相连，便至少构成一条从起点节点到终点节点的通路，通路上各项工作的持续时间总和最大的就是关键线路。
在关键线路上可能有虚工作存在。
[问题4]从问题2中的计算得知，整个项目的工期为18天，如果在任务B滞了10天，虽然B工作不是关键工作，但是它延误了关键工作E、F的最早开始时间，使项目原来的关键路径发生改变，整个项目工期为27天，对比原来的18天，整个进度延迟了9天。
针对该情况，项目的质量、进度、成本相关联，因此，项目经理在进度控制和成本管理上考虑:
（1）进度管理上，可以采用加班等方式进行;
（2）投入更多的人力、物力;
（3）把握关键路径上的任务。
实际处理过程中，因为新投入人力到项目，由于新的人力对项目的熟悉程度不一，新员工需要经过一段时间的培训才能适应项目，所以，最佳的方式应该是采用加班方式来原来的工期内完成项目或者尽量减少工期的拖延，同时，项目经理应该调整进度计划，在关键路径上加班，缩短关键路径的长度。
参考答案
[问题2]
工作
最早开始时间
最早结束时间
最迟开始时间
最迟结束时间
总时差
自由时差
A
0
3
0
3
0
0
B
0
4
1
5
1
1
C
3
5
3
5
0
0
D
3
8
4
9
1
0
E
5
9
5
9
0
0
F
5
11
5
11
0
0
G
9
11
9
11
0
0
H
9
13
10
14
1
1
I
11
9
11
9
0
0
J
11
14
11
14
0
0
K
14
17
15
18
1
1
L
14
18
14
18
0
0
[问题3]关键路径共有4条，分别为:
ACFIJ、ACFJL、ACEGIL、ACEGJ
[问题4]作为项目经理，要花费18天时间完成项目。
如果在任务B上迟滞了10天，则整个项目进度将推后9天。
采用加班方式来在原来的工期内完成项目或者尽量减少工期的拖延，同时，项目经理应该调整进度计划，在关键路径上加班，缩短关键路径的长度。
案例5
某IT
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