销售部绩效考核方案设计毕业设计.docx
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销售部绩效考核方案设计毕业设计
安全技术职业学院
论文题目：
江西盛鼎烟花集团有限公司销售部绩效考核
方案设计
摘要
随着现在企业的发展，人力资源已是企业的重中之重，人才是企业的核心。
怎么才能吸引人才，留住人才。
绩效考核优势就是吸引和保留人才的一项活动。
能为企业管理做出一个可靠地依据，这个依据直接影响员工的岗位变动，薪酬分配，人员任用，干部评价，职业生涯发展和人员调配等提供客观依据。
对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈，以便形成客观、公正的人事决策的过程。
绩效管理作为一种有效的企业管理手段，如何在激烈的竞争中立于不败之地，有效的绩效考核作为人力资源管理的重要手段，运用得当，员工的工作热情高，企业凝聚力强，市场竞争力强；反之，则会造成员工满意度低、人才流失、企业效益下降等。
有效管理人力资源成为每个企业获取竞争优势、取得成功的重要法宝。
关键词：
绩效考核、现状、存在问题、改进办法
第一章企业简介
江西盛鼎烟花集团有限公司是座落于中国花炮发祥地上栗县,始建于1986年，前身为乡花炮集体企业。
经过近30年的改革与发展，如今，江西盛鼎已成为一家集产品开发、制造、销售及焰火燃放于一体的花炮集团企业，注册资金1800万元，旗下有上栗县盛虹出口花炮制造有限公司、萍乡市兴泉烟花鞭炮制造有限公司、萍乡市环宇花炮厂、上栗县银龙花炮厂、萍乡市中远物流公司等五家大型企业。
占地面积800余亩。
现有员工850余名。
年产销花1.3亿元。
创利税1200余万元。
公司秉承“盛承千年花炮传统，宏扬天下喜庆文化”的经营理念。
坚持“以诚而立、以信而交、以仁而治、以义而拓”的发展思路；始终固守“品牌、诚信、专业、责任、价值”的核心价值观。
把客户利益放在第一位。
产品广销于安徽、黑龙江、吉林、辽宁、山东、河南、天津、江苏、福建、湖南、湖北、广西等各大省市，市场反映良好。
先后荣获“萍乡市创业明星五十强企业”、“花炮行业百强企业”、“萍乡市诚信经营企业”、“上栗县重点保护企业”、“上栗县纳税大户”等殊荣。
创立的“盛鼎”品牌深受消费者喜爱。
2011年荣获“安徽省消费者信得过品牌”荣誉。
品牌之路，集团经营。
随着盛鼎品牌效应的凸显，江西盛鼎2012年再次提升定位公司的发展战略，在做强做大生产制造的同时，再注入“品牌提升、创新发展、团队运营”的基本战略思维。
加强注重品牌文化建设，竖立起“安全环保、品质过硬、艺术绽放”的花炮品牌形象。
为了强化公司营销优势，突显公司的品牌实力，结合现场营销需求，公司推出了以产品营销手册、品牌推广手册、多媒体导购平台为主的品牌营销三组合营销工具。
创立了企业品牌推广门户网站、电视媒体广告宣传片以及业务直销团队为主的品牌推广三步曲。
致力于将盛鼎打造成中国花炮行业旗舰品牌。
文化是根，艺术是魂。
从产品设计到生产制造，从内外包装到燃放效果，从单品燃放到焰火晚会，江西盛虹在沿袭传统技法的同时，注重科技创新。
将传统美与时尚潮流相结合，致力于开发形神兼备的花炮产品,将焰火回归艺术,给人以梦幻美的享受。
将喜悦播洒世界，将祝福绽放星空。
盛鼎烟花，追逐鼎盛中国梦。
第二章企业组织结构图
2.1销售部简介
销售部就是以产品销售为主要工作的部门。
负责总体的营销活动，决定公司的营销策略和措施，并对营销工作进行评估和监控，包括公共关系、销售、客户服务等。
如公司有新的产品，销售部就要把新产品推销、宣传到一些消费者手里。
还有一点很重要，就是销售一样产品必须根据市场的变化和市场与自己企业公司的关系来合适的推销到需要的消费者手里。
但主要的还是看市场的需求。
为客户打造品牌新形象，解决客户服务问题请求。
为客户提供产品和业务的介绍，在做好客户沟通的基础上，提升客户的成单率。
减少客户流失率，为公司提炼和沉淀更多优质的客户，并在大量的客户接触中，收集到客户大量的建议和意见。
销售部：
管理者4人
销售员15人
年龄：
23—40岁之间
销售部门人员均为男性
销售部组织结构图
销售经理管理3名销售组长，每一个销售组长带领5名销售员。
定期向销售经理汇报工作情况。
方便销售经理对日常工作的管理，以及根据具体的情况来调整可行的、有效的工作方案。
注：
销售经理和销售组长的考核方式一样。
第三章销售部绩效考核体系现状分析
3.1销售部绩效考核现状：
（一）、总则
为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素质，增强企业竞争力，规范对员工的考察和评价，特制订绩效考核方案。
（二）、考核目的
1、为了进一步完善销售部分配管理制度，强化销售员工的责任意识与成果意识，并运用评价的方式，指导、帮助、约束和激励广大员工，真正实现收入考贡献的分配原则。
合理配置人力资源。
2、为全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，为员工提供一个竞争有序、积极向上的工作氛围。
3、系统的将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。
通过提高员工的个人绩效来提高公司的整体绩效。
（三）、原则
1、坚持公平、公正、公开的“三公”原则。
要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。
2、坚持定量与定性相结合，建立科学的考核要素体系与考核标准。
考核指标体系的设计要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确的告诉员工应该做什么，不应该做什么。
3、坚持全方位考核的原则。
避免因个人和其它主观因素影响绩效考核的结果。
（四）、考核范围
本方法适用于与公司签订劳动合同的销售部门的所有人员。
试用期人员不得参加考核。
（五）、权责单位
1、本办法制定、修改、废止的起草由人力资源部负责。
2、本办法制定、修改、废止由职工代表大会审议通过，总经理批准后执行
（六）考核时间
考核时间为年中考核和年终考核，具体的时间安排如下：
考核时间表
考核类别
考核时间
复核时间
考核结果
年中考核
6月1日—5日
6月6日—8日
6月10日
年终考核
12月1日—5日
12月6日—8日
12月10日
注：
1、考核时间为各部门管理者和人力资源部共同商议而定的，不可随意更改。
2、复核时间是针对考核结果有争议的员工进行申诉、核实的时间。
3、考核结果是指考核结束后人力资源部进行整理归档的时间。
4、以上考核时间如遇节假日可进行适当的统一调整。
（七）考核内容
考核内容分为工作业绩、工作能力、工作态度三大类，每类所占权重的比例有所不同，并且每类考核下的要求不同，注重工作业绩指标的考核。
考核权重比例分配表
工作业绩
工作能力
工作态度
70%
15%
15%
注：
员工考核总评分=工作业绩+工作能力+工作态度
（8）考核形式
考核形式由自我评价和上级领导评价进行。
自我评价占整体的30%，上级领导评价占整体的70%。
（9）考核程序
1、首先员工进行自我评价，将其评价结果交给部门领导。
2、部门领导在对员工的表现进行评价，给出相对应的分数。
在规定时间内交给人力资源部进行汇总和归纳。
（10）考核结果运用
1、给予每次考核当中占前三位的员工奖励。
奖励的多少根据具体情况再定。
2、对于考核排在最后两位的员工进行惩罚。
扣罚绩效奖金，如连续两次考核都排在最后两位的则降低基本工资标准。
第四章销售部现行绩效考核体系存在的问题
4.1考核指标的问题
设定的考核指标不够完整，目标不明确。
太过笼统，权重比例不均。
公司的目标是提高公司业绩，最终实现公司的战略目标。
员工绩效考核的目标要与公司的战略目标保持高度的一致。
因此，公司绩效管理目标应定性为准确评估员工绩效，并督促员工努力提高个人绩效，从而实现公司目标。
如果考核目标不明确，针对性不强，缺乏系统性，那么就会导致在实际操作的过程当中为了考核而考核，为了应付考核而考核，为完成工作任务而考核等等一些现象出现。
使绩效考核的作用大打折扣。
销售部门设定的职责权重比例应按销售部门的特征来制定，不能和其它部门相一致。
销售经理和销售员的权重所占的比例又有所不同，在制定考核方案的时候应具体问题具体分析，针对岗位的独特性来制定考核办法。
4.2考核程序的问题
没有真正的按考核程序进行，考核太过于形式化。
通过对销售部的基层员工进行沟通和反馈，销售部只有50%的员工认为公司的绩效考核制度是比较健全的。
但在执行的过程当中存在流于形式的问题，上级可能就凭自己对下属的印象就评分了。
并没有真正根据近期工作事实考评，缺乏必要的客观事实支撑。
4.3考核指标权重的问题
上级的评价所占比例过大。
应从多个方面进行对比考核。
考核应从多个维度进行，不能太过单一化；上级的考评确实重要，但却不能完全表示下级工作好坏，这样太过于注重上级的主观性，达不到考核的效果。
因为考评者人为因素极易受到考评者个人偏好不同所带来的评价误差不可避免，所以考评出来的结果并不能真正体现被考评者的能力与成绩。
以至考核信度与效度都缺乏科学性和公平性。
4.4考核全局性的问题
1、只注重考核过程，注重考核分数，不是考核评分出来就表示考核结束。
考核存在严重的错误的认知，不是考核评分出来，选出表现优秀的和表现较差的员工来进行对比。
而是应该在考核评分结束后，对员工的近期表现进行一下分析。
在很多时候都应该注意绩效结果的反馈，并不是草草了之。
也不能完全只注重评分，评分只是为员工近期表现的好坏做一个依据。
2、考核没有注重绩效反馈和绩效面谈，考核体系不够完善。
在绩效实施过程中，员工的参与度不高，绩效考核沟通不足，反馈环节欠缺，绩效考核结果没有得到合理运用。
上下级对于考核指标的沟通非常有限，员工对于绩效考核方案的合理性并不清楚，大多情况下都是根据上级指示来进行各项工作，缺乏提高绩效的积极性和自动性。
绩效考核工作是一个系统性的工作，涉及到多个层面，有多个步骤。
对员工考评后，缺少向员工反馈这一环节。
没有通过及时有效的沟通来帮助员工改善和提高其工作绩效。
解决员工绩效实现中的困难和问题。
这样会导致员工不能正确认识自己工作绩效的好坏，也使其不明白应该如何改进绩效。
第五章销售部绩效考核改进办法
5.1工作分析是绩效考核的基础
工作分析在人力资源管理中具有基础性的作用，它与绩效管理有着密切的关系。
运用工作分析，可以使销售部各个岗位的职责更加明确，员工之间不会互相推卸责任，在此基础上，可以根据明确的工作职责对任职者的绩效进行评估。
两者之间的关系：
两者是相辅相成的关系，工作分析是绩效管理的基础，绩效管理又对工作分析起到积极地促进作用。
（一）、工作分析的目的：
1、促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。
2、为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。
3、获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。
（二）、进行工作分析的方法
通过访谈法和工作分析问卷调查法对公司销售部门进行工作分析，分析的工作岗位是销售经理和一般销售人员。
1、访谈法
目的：
收集并确认职位信息，以真正了解该职位的工作。
访谈对象：
公司销售部的所有人员。
访谈时间：
4月2日-4月5日
访谈的主要内容：
根据每个职位的特征，来进行访谈提问。
主要是岗位的职责等一些与工作分析有关的问题。
访谈准则：
a、访谈人员应与该访谈职位的直接上级密切合作。
b、访谈人员应与被访谈者的关系融洽，让对方明白访谈的目的。
C、访谈结束后，要让被访谈者或其直接上级对所收集到的信息进行确认与最后的检查。
访谈时提出的典型问题：
（请根据以下的选项选出最佳的答案，非绝对性问题可多选）
1、销售人员是否需要具备较强的服务意识？
（）
A、是B、否
2、您对工作环境和工作设施（）
A、非常满意B、基本满意
C、尚可D、不太满意
E、非常不满意
3、您认为一个非常优秀的部门经理应具有哪些特征？
（）
A、沟通能力B、协调能力
C、高度的责任心D、丰富的专业知识
E、足够的耐心
（根据以下的问题了解销售部门岗位的主要特征，每个问题说出认为最重要的3点即可。
）
1、你认为担任销售员（销售经理）职位的员工最基本的要求是什么？
2、销售员（销售经理）职位工作的主要特点是什么？
3、检验销售员（销售经理）职位的工作成效的主要指标有哪些？
4、你认为公司现有的考核有哪些方面的不足？
5、说明你工作绩效的标准有哪些？
6、工作有哪些环境和条件？
7、公司设定的销售标准是否符合实际情况？
为什么？
8、这个工作对你的利益和解决问题的能力有什么样的挑战性？
9、工作有哪些生理需求和情绪及感情上的需求？
10、工作中对你来说最具有挑战性的是什么？
11、工作需要怎样的学历、经历和技能或专业执照？
12、你对现在的工作有什么想法或建议?
2、销售部工作分析问卷调查法
目的：
企业在进行绩效考核时，必须将员工绩效考核与部门绩效考核结合起来，在对个人工作业绩、工作能力、工作态度、管理者的管理能力进行绩效考核时，也要将整个部门的绩效充分运用到员工绩效当中去。
使整个销售部的业绩和员工的个人业绩都获得提升，激发员工的工作热情。
最终实现考核的最佳效果。
问卷调查时间：
4月6日-4月8日
姓名：
岗位名称：
请按照以下所描述的工作任务对您的重要性进行打分，分值越高表示越重要。
请在所选数字上打钩。
序号
工作任务
分值
1
和客户保持联系
5
4
3
2
1
2
详细的介绍烟花的效果
5
4
3
2
1
3
正确记住每一款产品的效果
5
4
3
2
1
4
掌握必要的销售知识
5
4
3
2
1
5
掌握烟花制作的必要条件
5
4
3
2
1
6
参加在职培训
5
4
3
2
1
7
把客户有关质量问题反馈给有关部门
5
4
3
2
1
8
每周拜访预定的客户
5
4
3
2
1
9
在各种场合销售本公司产品
5
4
3
2
1
10
能吃苦耐劳
5
4
3
2
1
11
大客户管理
5
4
3
2
1
12
每天总结自己的工作
5
4
3
2
1
13
向领导汇报工作
5
4
3
2
1
14
控制销售费用
5
4
3
2
1
15
确定销售指标
5
4
3
2
1
16
与其它部门的协调工作
5
4
3
2
1
17
思路清晰
5
4
3
2
1
18
和同事保持良好的关系
5
4
3
2
1
19
善于微笑
5
4
3
2
1
20
讲演能力
5
4
3
2
1
21*
日常管理
5
4
3
2
1
22*
工作重点管理
5
4
3
2
1
23*
对下属的绩效进行全面评估
5
4
3
2
1
24*
指导、培训下属
5
4
3
2
1
说明：
1、此问卷的对象为销售部的两个岗位，分别是销售经理和销售人员。
2、“*”号表示为销售经理工作任务重要性的分析，只需销售经理选择。
3、答卷人应该客观、全面、建设性的回答问题，除特别声明外，请回答全部问题。
4、此问卷仅供公司人力资源部进行工作分析，完全不涉及其它内容。
并且所搜集到的内容将会在之后的工作当中进行运用和调整。
衷心感谢您对我们工作的支持！
5.2绩效考核执行方案
总则：
（一）、目的
1、使公司绩效考核体系更加完善，更加有助于公司对销售部门的绩效管理。
2、从多个方面、多个维度对员工进行考核，更有利于注重考核的公平性。
3、明确销售部的工作目标，通过激励完成销售部工作目标。
4、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
5、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
（二）、考核周期及具体时间
考核分为月度考核及年度考核，月度考核为每月15号之前评估上月绩效工作，年度绩效考核时间为下年度1月15号之前完成
（三）、考核原则
1、考核依据为销售部门员工的岗位，分为两大考核方向，销售经理（注：
销售组长与销售经理用统一的考核方式）和销售员。
采取自我鉴定、上下级之间考评、同级之间的考核相结合的多层次考核方法，使所有层次员工均有机会参与公司管理和行使民主监督权力
另有下列情况人员不在考核范围内：
（1）、试用期内,尚未转正员工
（2）、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上
（3）、兼职、特约人员
2、主要考核三个方面的内容，工作业绩、工作能力、工作态度。
（销售经理还包括管理能力）
工作业绩考核：
包括员工月度工作计划当中的工作内容，临时所附加的工作，每日例行的工作内容。
考核主要是根据员工月度工作计划的完成进度和质量进行评价，日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考核。
由于两个岗位的工作性质具有差异性，每项考核所占的比重有所不同。
工作能力和工作态度考核：
包括考核员工为达到工作目标所需的各项工作技能、专业知识、以及员工工作的敬业精神、团队的合作力、员工之间互相协作状况、执行力和处理事情的反应能力等，各项考核指标的权重设定都是依据销售部情况和人力资源部调查所制定的。
（四）、考核方式
销售经理就上级、同级、下级、自我考评进行考核，运用360度考核法进行绩效考核。
销售人员就包括自主考核、顾客、同事之间的相互考核还有直接上级的考核。
其中员工的自主考核仅作为参考，以直接上级的考核为准。
（五）、考核细则
由于两个岗位的工作性质和工作内容存在差异，那么考核的指标以及考核指标的权重有所不同，由公司人力资源部和部门经理交流制定。
公司成立员工绩效考核领导小组（以下简称：
考核领导小组），全面负责员工绩效考核的组织管理工作，公司总经理任考核领导小组组长，小组成员由公司相关领导及相关职能部门负责人组成，下设员工绩效考核领导小组办公室，隶属人力资源部管理。
员工绩效考核共分两类。
即：
经理级员工绩效考核、普通员工绩效考核。
公司人力资源部根据当年员工绩效考核工作计划或工作需要，下发员工绩效考核通知，明确考核对象、时间、地点。
被考核员工认真全面撰写任期内述职报告，其他有关主管、下级、同级员工准备公司考核领导小组或项目考核小组的考评、咨询材料。
公司考核领导小组或项目考核小组分别按照职责分工和本办法第六章考核形式和方法，对考核对象进行灵活考评，并组织员工代表对各项考核要素进行量化打分。
销售经理（销售组长）的绩效考核汇总表
职位编号
职位名称
销售经理
姓名
考核期间
考核维度
考核指标
权重
考核主体
权重得分
折合分数
管理能力
（100）
30%
1、团队建设
30
上、下级
2、大客户维护
20
上级
3、下属管理
10
下级
4、监督下属工作完成度
10
上级
5、员工满意度
15
下级
6、领导满意度
15
上级
小计
100
工作业绩
（100）
30%
1、工作数量
10
上级
2、工作质量
10
上级
3、工作效率
30
上级
4、目标完成程度
30
上级
5、销售回款率
20
上级
小计
100
工作能力
（100）
25%
1、业务知识
10
上、下级
2、计划能力
10
上级
3、决策行动能力
15
上、下
4、领导能力
15
下级
5、创新能力
15
下级
6、协调沟通能力
15
下、同级
7、培训下属能力
20
上、下级
小计
100
工作态度
（100）
15%
1、全局意识
20
上、同级
2、自律性
20
上级
3、积极性
20
上、下级
4、责任感
20
上、下级
5、成本意识
20
上级
小计
100
最终得分
注：
员工自评表同该岗位的汇总表一样，仅考核主体为员工本人。
（销售经理、销售组长和销售人员的自评表同上述一样的方式考评）
销售经理（销售组长）考核上级评分表
职位编号
职位名称
销售经理
姓名
考核期间
考核维度
考核指标
权重
考核主体
权重得分
折合分数
管理能力
（100）
30%
1、团队建设
15
上级
2、大客户维护
20
上级
3、监督下属工作完成度
10
上级
4、领导满意度
15
上级
小计
60
工作业绩
（100）
30%
1、工作数量
10
上级
2、工作质量
10
上级
3、工作效率
30
上级
4、目标完成程度
30
上级
5、销售回款率
20
上级
小计
100
工作能力
（100）
25%
1、业务知识
5
上级
2、计划能力
10
上级
3、决策行动能力
8
上级
7、培训下属能力
10
上级
小计
33
工作态度
（100）
15%
1、全局意识
10
上级
2、自律性
20
上级
3、积极性
10
上级
4、责任感
10
上级
5、成本意识
20
上级
小计
70
最终得分
销售经理（销售组长）考核下级评分表
职位编号
职位名称
销售经理
姓名
考核期间
考核维度
考核指标
权重
考核主体
权重得分
折合分数
管理能力
（100）
30%
1、团队建设
15
下级
2、下属管理
10
下级
3、员工满意度
15
下级
小计
35
工作能力
（100）
25%
1、业务知识
5
下级
3、决策行动能力
7
下级
4、领导能力
15
下级
5、创新能力
15
下级
6、协调沟通能力
8
下级
7、培训下属能力
10
下级
小计
60
工作态度
（100）
15%
1、责任感
10
下级
2、积极性
10
下级
小计
20
最终得分
销售经理（销售组长）考核同级评分表
职位编号
职位名称
销售经理
姓名
考核期间
考核维度
考核指标
权重
考核主体
权重得分
折合分数
工作能力
（100）
25%
1、协调沟通能力
7
同级
小计
7
工作态度
（100）
15%
1、全局意识
10
同级
小计
10
最终得分
销售人员的绩效考核汇总表
职位编号
职位名称
销售员
姓名
考核期间
考核维度
考核指标
权重
考核主体
权重得分
折合分数
工作业绩
（100）
80%
1、工作数量
25
上级
2、工作质量
15
上级
3、工作效率
30
上级
4、目标完成程度
升级会员 