激励在于激发员工做事情的动机教材.docx
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激励在于激发员工做事情的动机教材
激励在于激发员工做事情的动机
激励在于激发员工做事情的动机
首先我们需要明确，动机激励才是激励的切入点和根本点，激励一个人最为有效的方法就是激发他做事情的动机。
要设计一个有效的激励机制，前提就是要理解人们的偏好。
现代管理理论着重强调人性化管理。
经理必须首先把员工当成一个人而非仅仅是一种资源。
只有把他们当成社会人、文化人，你才能正确理解为什么激励员工必须从员工做事情的动机开始。
作为社会人的员工都有思想、有独立人格，有着自己做事情的价值判断和行为标准，激励一个员工必须考虑他的动机。
只有发自他们内心的事情他们才真正愿意去做，主动地去做好：
只有发自他们内心的事情，才能使他们成为事情的主人而非奴隶。
作为经理的你不能再用简单的胡萝卜加大棒的方法去驱动员工前进，这样做的后果只能是你与员工的心理距离越来越远，直到有一天他逃出你的管辖范围，不再接受你任何的激励和管理。
从这个观点出发，为了更好地开发和利用员工的潜能，帮助员工不断地实现自我，经理有必要认真研究和做好阿尔斐·科恩的3c动机激励理论的研究。
针对协作
针对协作需求的动机，经理应着手建立自己与员工之间的绩效合作伙伴关系，与员工成为工作上的盟友，而非权威的领导者，与员工共进共退，与员工站在同一条船上，让员工感觉到你不仅是他的上司更是他的老师和朋友。
只有这样，员工才可能愿意敞开心扉与你交流，你才能真正了解员工的想法，有的放矢地开展工作，使你的每一项计划和指令都收到效果，产生收益。
为此，经理必须很好地定义自己和员工的绩效合作伙伴关系，成为帮助员工提高绩效水平的教练和伙伴，并在这—点上积极与员工沟通，与之达成共识。
经理必须让员工明白，绩效合作伙伴关系对经理和员工之间的关系意味着什么，对员工的进步会有什么样的帮助，以及这样做会给组织、团队带来什么好处。
经理必须告
诉员工，作为绩效合作伙伴，自己将以怎样的风格进行工作，自己能为员工提供什么样的空间以及能为员工提供什么样的支持和帮助，等等。
通过绩效合作伙伴关系的建立和发展，经理很好地满足了员工协作的需求，激发了员工参与的欲望，使员工的才能能够最大限度地得到施展，潜能能够在最大程度上得到发挥。
针对满意
针对满意需求的动机，经理的工作主要是将员工的工作表现反馈给员工，及时对员工的工作给子正面表扬和评价，让员工感觉到被尊重、被赏识，持续强化正面的行为，使之带来的影响产生倍数效应，不断挖掘员工的潜能。
著名哲学家威廉·詹姆斯说，人的本性是喜欢被人赏识。
认识到这一点对经理的激励工作非常重要，只有正确认识这一点，你才能学会欣赏员工，学会用欣赏管理和开发员工。
可是许多经理恰恰忽略了这一点，他们认为反馈可有可无，
认为员工应该知道自己对员工的评价。
其实，将员工的表现反馈给员工是非常重要的，这不仅能帮助员了更加明确自己的努力方向，更能鼓舞员工的士气，提高其工作效率。
针对抉择
针对抉择需求的动机，经理就是要做好授权的工作。
授权是经理的重要工作之—。
给员工一份工作就是要给予员工从事那份工作的权力，只有责任没有权力，显然满足不了员工抉择的需求动机。
许多经理害怕授权，他们害怕权力授出去之后，自己的位置受到了威胁，害怕被下属取代，失去手中的权力。
其实这种担心完全没有必要。
经理应该明白，员工的成长实际上就是自己的进步，自己的每一点成绩都要通过员工的努力去体现，任何单打独斗都不是正常的经理行为。
如果员工没有被授权，缺乏工作积极性，不能实现成长与进步，那么经理的这个位置就没有人可以替代，你当然可以坐得很稳。
但是你有没有想到过你也需要晋升，你也在等待着晋升的机会。
如果你不会授权，不愿授权，员工就不会获得提升和发展，就没有能力取代你的位置。
那么迟早有一天你有了晋升的机会，最终却不能被晋升，因为你的上司队为没有人能胜任你H前的职位，你必须因没人替代而继续维持原位。
这个时候你的感受如何?
如果这个时候你才想起授权是不是有点晚了呢?
所以，授权是管理者必须具备的一项技能，是一项前瞻性的计划工作。
授权必须做在工作之前，交给员工一份工作就必须赋予他从事工作的权力。
否则，员工的工作业绩只能与你的期望背道而驰，甚至越走越远。
一定意义上，授权也是对员工信任的表现，必须建立在对员工信任的基础上，做到用人不疑，你对员工任何的不放心与怀疑都会影响你授权的技巧和效果。
所以，授权就是要放手让员工发挥，避免他们缩手缩脚，瞻前顾后。
授权的依据应该是员工的职务说明书。
根据员工的职责要求而做，职责要求什么就授予什么样的权限。
当然，职务说明书是不断变动的，相应地，授权也应不断改变，以保证员工的职责和权限相一致。
授权不是事必躬亲，也不是撒手不管，而是根据员工的能力水平而做，先是业务层面，再是职能层面，逐步开展，逐步深入，让授权成为激励员工的手段。
总之一句话，通过3C理论的研究和应用，经理一定可以激发员工的动机，开发员工的潜能，使对员工的激励收到实效。
第一节点击激励
你无法推任何人上阶梯，除非他本人爬上去。
——安德鲁·卡耐基
经典管理寓言
骆驼
在动物园里的小骆驼问妈妈：
“妈妈，为什么我们的睫毛那么长?
”
骆驼妈妈说：
“当风沙来的时候，长长的睫毛可以让我们在风暴中能看得到方向。
”
小骆驼又问：
“妈妈，为什么我们的背那么驼?
丑死了!
”
骆驼妈妈说：
“这个叫驼峰，可以帮我们储存大量的水和养分，让我们能在沙漠里经受十几天的无水无食条件。
”
小骆驼又问：
“妈妈，为什么我们的脚掌那么厚?
”
骆驼妈妈说：
“那可以让我们重重的身子不至于陷在软软的沙子里，便于长途跋涉啊。
”
小骆驼高兴坏了：
“哇，原来我们这么有用啊!
可是妈妈，为什么我们还在动物园里，不去沙漠远足呢?
”
天生我才必有用，可惜骆驼身有异能却无处施展。
在动物园里虽可供人欣赏，却白白浪费了一身的好本领。
一个好的心态+一本成功的教材+一个无限的舞台等于成功。
每个人的潜能是无限的，关键是要找到一个能充分发挥潜能的舞台。
经理先生，你是否已经为你的员工找到了能够使他们充分发挥潜能的舞台?
有了这样的舞台提供给他们，相信他们会自己跑起来!
鼓励公司员工开动脑筋，挖掘其创造力，是许多成功企业普遍采用的激励管理方式，并形成了企业的创新文化。
那么什么是激励?
这是你进入激励迷宫之前首先要了解的东西。
激励是行为的钥匙，又是行为的键钮，按动什么样的键钮，就会产生什么样的行为。
所以要研究“如何让员工跑起来”，首先要拿到“激励”这把钥匙!
激励是行为的钥匙、行为的键钮
激励是行为的钥匙、行为的键钮
正确、恰当地对员工的工作动机进行引导和激励，是绝大多数领导者的重要任务之一。
如何才能使员工把组织的任务目标看成足自己的任务目标？
如何使他们为实现这种目标而自觉努力工作?
这都需要对员工的工作动机进行引导和激励。
激励越来越被人们所重视，成为不可缺少的用人之道。
“请将不如激将”、“用人不疑，疑人不用”等这些看似简单的语句
，却包含着丰富的行为科学道理。
它们激发人的自尊心，给人以充分的信任，容忍别人的缺点而不求全责备，实际上都是激励的方式。
“激励”一般是指通过影响人在追求某些既定目标时的愿意程度或者说是指人们朝向某—特定目标行为的倾向，增强或削弱其动机，来调整人们的行为。
在组织内部，管理工作需要创造和维持一种良好的环境，这种环境能将员工的动机引向组织的目标并完成目标。
它含有激发动机、鼓励行为、产生动力的意义。
员工是实现目标的基本要素，因此组织要取得成功，应能够吸引优秀的员工，并留住员工，确保员工能够完成自己的工作并表现出对企业的忠诚和创造性。
员工的绩效最终影响到组织的绩效，而员工的绩效不仅取决于其能力，而且取决于其激励机制。
即：
绩效＝能力×激励
公式说明，一个人工作成绩的大小，取决于他的能力和动机（与自身需要相关）激发程度，能力越强，或动机激发程度越高，工作成绩也就越大。
激励是行为的钥匙，又是行为的键钮，按动什么样的键钮，就会产生什么样的行为。
因而，每个人都需要自我激励，需要得到来自同事、团体、组织方面的激励和相互之间的激励。
作为一个管理者，为了使团体或组织实现既定目标，就更加需要激励全体成员。
在一般情况下，激励表现为外界所施加的吸引力或者推动力转变员工成自身的推动力，组织目标由此变为个人目标的过程。
一个人的行为，必定受到外界推动力或者吸引力的影响，这种吸引力和推动力，通过个体自身的消化和吸收，转变成一种自动力，才能使个体由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”。
自动力越大，行为也就越积极，反之亦然。
而自动力的大小，固然与推动力或者吸引力之强度有关，但也离不开个体自身的因素。
同样强度的推动力或吸引力，对于不同的人可能会产生强弱悬殊的自动力，对人的行为产生不同的影响。
激励的过程直接涉及到员工的个人利益，激励直接影响到能否调动员工的积极性。
激励的实质便是调动员工创造性和积极性，使他们始终保持高度的工作热情。
激励的过程就是激发员工内在的动力和要求，从而使他们奋发努力工作去实现组织既定的目标和任务。
每一个员工都有自己的需要，都有实现这种需要的内在的强大动力，这种动力会促使他去为实现自己的需求而努力工作。
当目前需求桩满足以后，又会产生向着更高的需求努力的动力，一般来说，一个人的需要或者工作动机与他在工作中的行为形成一个循环往复的过程。
大体来看，每一位员工总是由一种动机或者需求而激发自己内在的动力，努力去实现组织或者个人目标。
当达到某一个目标后，他就会自觉或者不自觉地衡量自己为达到这个目标所付出的努力是不是值得。
因此，绝大多数人总是把自己努力的过程看成是获得某种满足的过程。
如果他的努力使他得到了愿望的满足，就有利于巩固和强化他的这种努力。
因此，激励的目的就是要调动员工的积极性和创造性，并使这种积极性和创造性保持和加强下去。
因为员工的动机决定着他在工作中的努力程度，因此，动机问题必须引起管理者的高度重视。
从本质上来说，一个员工的工作表现主要是由以下三个因素决定的：
本人的能力、工作动机、工作环境条件。
一个人要进行有效的工作，首先就要知道如何去工作，即要有工作的能力；第二个条件就是要愿意工作，即要有工作的动机：
另外还要有从事某种工作所需的工具、原料等种种必需的条件，也就是所谓的环境条件。
缺少其中的任何一个因素，你的员工都不可能忘我地投入到工作中去。
激励的三大误区
激励的三大误区
建立合理有效的激励制度，是经理的重要问题之一。
虽然近年来一些企业越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着些误区。
误区一：
激励就是奖励
日前，很多经理简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。
有些虽然也制定厂一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因没有坚决地执行从而流于形式，结果难以达到预期目的。
企业的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。
因此必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。
对希望出现的行为，公司应该用奖励进行强化；对不希望出现的行为，要利用处罚措施来进行约束。
误区二：
同样的激励可以适用于任何人
许多经理在实施激励措施的时候，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。
在管理实践中，如何对企业中每个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。
通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，并有针对性地进行激励，这样的激励措施才是最有效的。
同时要注意控制激励的成本，分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。
采取两种甚至几种截然不同的激励措施是有其道理的。
从低层次的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。
从公司利益考虑，从事简单劳动的打工者，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。
相反，高层次的技术人员和管理人员，其内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住，因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还应注重精神激励（如优秀员工奖）和工作激励（如晋升、授予更重要的工作），以满足他们的需要。
误区三；只要建立起激励制度就能达到激励效果
一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力程度反而下降了。
某公司推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，履终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。
一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。
其中，评估体系是激励的基础。
有了准确的评估才能有针对性地进行激励，才能更有效。
激励在于激发员工做事情的动机
激励在于激发员工做事情的动机
首先我们需要明确，动机激励才是激励的切入点和根本点，激励一个人最为有效的方法就是激发他做事情的动机。
要设计一个有效的激励机制，前提就是要理解人们的偏好。
现代管理理论着重强调人性化管理。
经理必须首先把员工当成一个人而非仅仅是一种资源。
只有把他们当成社会人、文化人，你才能正确理解为什么激励员工必须从员工做事情的动机开始。
作为社会人的员工都有思想、有独立人格，有着自己做事情的价值判断和行为标准，激励一个员工必须考虑他的动机。
只有发自他们内心的事情他们才真正愿意去做，主动地去做好：
只有发自他们内心的事情，才能使他们成为事情的主人而非奴隶。
作为经理的你不能再用简单的胡萝卜加大棒的方法去驱动员工前进，这样做的后果只能是你与员工的心理距离越来越远，直到有一天他逃出你的管辖范围，不再接受你任何的激励和管理。
从这个观点出发，为了更好地开发和利用员工的潜能，帮助员工不断地实现自我，经理有必要认真研究和做好阿尔斐·科恩的3c动机激励理论的研究。
针对协作
针对协作需求的动机，经理应着手建立自己与员工之间的绩效合作伙伴关系，与员工成为工作上的盟友，而非权威的领导者，与员工共进共退，与员工站在同一条船上，让员工感觉到你不仅是他的上司更是他的老师和朋友。
只有这样，员工才可能愿意敞开心扉与你交流，你才能真正了解员工的想法，有的放矢地开展工作，使你的每一项计划和指令都收到效果，产生收益。
为此，经理必须很好地定义自己和员工的绩效合作伙伴关系，成为帮助员工提高绩效水平的教练和伙伴，并在这—点上积极与员工沟通，与之达成共识。
经理必须让员工明白，绩效合作伙伴关系对经理和员工之间的关系意味着什么，对员工的进步会有什么样的帮助，以及这样做会给组织、团队带来什么好处。
经理必须告诉员工，作为绩效合作伙伴，自己将以怎样的风格进行工作，自己能为员工提供什么样的空间以及能为员工提供什么样的支持和帮助，等等。
通过绩效合作伙伴关系的建立和发展，经理很好地满足了员工协作的需求，激发了员工参与的欲望，使员工的才能能够最大限度地得到施展，潜能能够在最大程度上得到发挥。
针对满意
针对满意需求的动机，经理的工作主要是将员工的工作表现反馈给员工，及时对员工的工作给子正面表扬和评价，让员工感觉到被尊重、被赏识，持续强化正面的行为，使之带来的影响产生倍数效应，不断挖掘员工的潜能。
著名哲学家威廉·詹姆斯说，人的本性是喜欢被人赏识。
认识到这一点对经理的激励工作非常重要，只有正确认识这一点，你才能学会欣赏员工，学会用欣赏管理和开发员工。
可是许多经理恰恰忽略了这一点，他们认为反馈可有可无，
认为员工应该知道自己对员工的评价。
其实，将员工的表现反馈给员工是非常重要的，这不仅能帮助员了更加明确自己的努力方向，更能鼓舞员工的士气，提高其工作效率。
针对抉择
针对抉择需求的动机，经理就是要做好授权的工作。
授权是经理的重要工作之—。
给员工一份工作就是要给予员工从事那份工作的权力，只有责任没有权力，显然满足不了员工抉择的需求动机。
许多经理害怕授权，他们害怕权力授出去之后，自己的位置受到了威胁，害怕被下属取代，失去手中的权力。
其实这种担心完全没有必要。
经理应该明白，员工的成长实际上就是自己的进步，自己的每一点成绩都要通过员工的努力去体现，任何单打独斗都不是正常的经理行为。
如果员工没有被授权，缺乏工作积极性，不能实现成长与进步，那么经理的这个位置就没有人可以替代，你当然可以坐得很稳。
但是你有没有想到过你也需要晋升，你也在等待着晋升的机会。
如果你不会授权，不愿授权，员工就不会获得提升和发展，就没有能力取代你的位置。
那么迟早有一天你有了晋升的机会，最终却不能被晋升，因为你的上司队为没有人能胜任你H前的职位，你必须因没人替代而继续维持原位。
这个时候你的感受如何?
如果这个时候你才想起授权是不是有点晚了呢?
所以，授权是管理者必须具备的一项技能，是一项前瞻性的计划工作。
授权必须做在工作之前，交给员工一份工作就必须赋予他从事工作的权力。
否则，员工的工作业绩只能与你的期望背道而驰，甚至越走越远。
一定意义上，授权也是对员工信任的表现，必须建立在对员工信任的基础上，做到用人不疑，你对员工任何的不放心与怀疑都会影响你授权的技巧和效果。
所以，授权就是要放手让员工发挥，避免他们缩手缩脚，瞻前顾后。
授权的依据应该是员工的职务说明书。
根据员工的职责要求而做，职责要求什么就授予什么样的权限。
当然，职务说明书是不断变动的，相应地，授权也应不断改变，以保证员工的职责和权限相一致。
授权不是事必躬亲，也不是撒手不管，而是根据员工的能力水平而做，先是业务层面，再是职能层面，逐步开展，逐步深入，让授权成为激励员工的手段。
总之一句话，通过3C理论的研究和应用，经理一定可以激发员工的动机，开发员工的潜能，使对员工的激励收到实效。
经典管理寓言
第二节激励的类型与作用
方法很重要，技巧也很重要，但是激励却更加重要。
——边哲明·内森·卡多柔
经典管理寓言
驴子与狗
驴子与狗一起外出赶路，发现地上有一封密封好的信。
驴子捡起来，撕开封印，展开信纸大声朗读。
信里谈到饲料、干草，大麦以及糠麸。
狗听到驴子读的这些，很不舒服，不耐烦地对驴说：
“好朋友，快读下去，看有没有提到肉和骨头。
”
驴子将信全部读完后，仍没有发现信中提到狗所想要的东西，狗就说：
“把它扔了吧，朋友，都是些没有什么趣味的东西。
”
狗让驴子把信扔掉，除了说明它以自己的意愿代替驴子的意愿外，更重要的在于信没有对狗起到激励作用，对狗所感兴趣的东西没有涉及到。
经理应该经常采用激励措施，以此来激发员工的积极性。
在采取激励措施之前，首先你要明确激励有哪些类型，针对你的员工你选择你哪种或哪几种类型的激励，因为对于不同的人采取的激励方式是不一样的。
激励的类型
激励的类型
激励的类型是指对不同激励方式的分类，从激励内容角度可以将激励分为物质激励和精神激励，从激励作用角度可分为正激励和鱼激励，从激励对象上可分为他人激励和自我激励，从激励产生的原因可以分为外附激励和内溜激励。
物质激励和精神激励
物质激励和精神激励有不同的内涵，可以满足人们不同的需要及不同人的需要，如奖金可以满足人们的物质需要，但不能满足人们的荣誉感，而职位晋升可以满足人们的成就感，但不能满足人们的物质需要。
正向激励和负向激励
正向激励是一种通过强化积极意义的动机而进行的激励：
负向激励是通过采取措施抑制或改变某种动机。
负向激励也是一种激励，是通过影响人们的动机来影响行为，使人们从想做某种事转变为不想做某种事。
以和尚吃水为例，正常的情况厂三个和尚是没有水吃的，但是通过正向激励和负向激励可能会有水吃。
正向激励：
三名和尚决定给挑水的和尚以报酬，或选举他当寺院的住持，或派他出席全国和尚代表大会。
这时，为了取得这些报酬或者荣誉，就会有人愿意当积极分子。
反向激励：
其中一人主动给大家安排任务（条件合作者），并对不愿挑水的和尚（自私自利者）进行禁水惩罚（志愿惩罚者），为了免受处罚，大家就会轮流挑水，这就是反向激励。
他人激励和自我激励
对他人激励是调整他人动机。
自我激励是对自己进行激励，是调整自己的动机。
自我激励也应从需要、目标着手，通过分析自己的需要，选择合理的目标并实现这些目标。
在大多数激励过程中，被激励者是受到外在力量控制的，即必须接受他人的控制或鼓励。
很显然，在这样的情况下，要使受激励者能产生持续的积极性，就应该不断地施加激励举措。
然而，这种靠不断激励而产生的积极性，与更高的目标和实现目标的自觉性相比较，无疑会有它的局限性。
实际上，真正的动力绝不是来自外力，而是依靠自身，即自我激励。
因为，“人是不可能真正地被其他人激励的”，人的行为是由他们自己控制的，“他们需要在能使他们自我激励、自我评价和自信的环境中工作。
而不是外界的激励”。
外附激励和内滋激励
美国管理学家道格拉斯·麦克雷戈把激励分为外附激励和内滋激励两类。
外附激励是指掌握在管理者手巾，由经理运用，对被激励者来说是外附的一种激励。
以下几种外附激励的方式是行之有效的：
赞许。
这是一种常用的激励方式，当面称赞、当众夸奖、通报表扬等部属于赞许，即客观上对受赞许者的行为给予肯定，因而有强化其动机的作用。
奖赏。
奖赏也是一种赞许和鼓励，但它的激励作用要大得多。
奖赏既可以是物质的，也可以是精神的，还可以物质奖赏和精神奖赏同时并用。
竞赛。
一般人都有奸胜的心理，特别是有高度成就感的人，其好胜的心理更为强烈。
因此，竞赛有激励上进的作用。
但必须注意竞赛要事先公布评比的标准，使大家明白争夺的目标以及胜败的后果；标准要具有町比性，竞赛的结果要公布，许诺的奖励要兑现。
考试。
对职工的录用、选拔、晋升，采用考试的办法，有较好的激励作用，而且可以在一定程度，卜避免拉关系、走后门的弊端。
评定职称。
学位、职衔以及其他技术职称的授予，已经成为一种国际现象，相当多的人正在为之奋斗。
如果引导得法，评定合理，可以产生重要的激励作用。
内滋激励，是指被激励对象自身产生的发自内心的一种激励力量。
包括学习新知识和技能、责任感、光荣感、成就感等。
内滋激励有助于员工“开发自己”，使自己始终保持“一种良好的舞台激情”。
主要表现在以下两个方面：
认同感。
一个人对组织目标有了认同感以后，就会产生一种肯定性的感情和积极态度，从而进发出一种为实现组织目标而奋斗的驱动力。
义务感。
这是人们的一种内在要求。
人们往往把自己愿意承担的种种义务，看成是“应该做的”，因此义务感就能对自己的行为产生一种自觉的精神力量。
激励是神奇的“一滴蜜”
激励是神奇的“一滴蜜”
激励要运用恰当的激励时间。
时间是有价值的，它是一种最宝贵、最有价值的特殊资源。
正如美国著名管理学家杜拉克所说，有效的经理不是从他们的任务开始，而是从掌握时间开始。
根据奖励信息和受奖行为之间的时间差距，可分为及时奖励和延时奖励。
及时奖励即在人才取得优秀工作成绩后立即给予奖励，这样能及时兑现人才“成就欲”，使人才更进
一步增强工作的进取心。
延时奖励则是在人才取得优秀成绩后，再过一段时间才给予奖励。
也就是把握好奖励的时机。
在确定了恰当的激励时间后，你明确激励所起的作用吗?
可以挖掘员工的内在潜力
激励就是创设满足职工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。
企业首先是人的集合体，企业的生产经营活动是靠人来进行的，企业经营的各种要素是在主动参与经营的人的利用下才发挥作用
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