财务部门职能战略实施规划.docx
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财务部门职能战略实施规划
财务部门职能战略
实施规划
1、财务职能战略
对于财务机构来说，财务职能战略是在财务战略、目标的前提下，确定集团公司对财务机构进行角色定位、功能界定、机构设置、职能划分，以及确定财务管理的目标、模式及体系。
1.1财务机构的角色定位及功能界定
长期以来，公司财务部的功能定位更多的是基于行政管理基础上的，而不是产权制度下的集团财务管理模式及管理体系，功能单一，不能适应总公司提出的“稳步增长，均衡布局，多元发展”的要求，需要进行调整。
1.1.1财务机构角色定位的调整
原来财务机构的角色定位是财务数字驱动的守护者，较少参与到价值实现与创造的过程中，核心功能是财务会计的记录、核算与内部监控。
随着公司业务向多元化的推进及业务规模的迅猛扩张，迫切需要财务机构转变为业务驱动的进取者，核心功能扩展为经营服务、监控与风险防范以及决策支持等，向全面参与价值实现和创造的终极目标迈进。
图1：
财务机构目标、角色、功能转变
1.1.2财务机构功能界定的调整
（1）财务战略、规划及相关的政策、制度的制定
制定公司统一的财务战略及规划以及各业务板块不同的财务分战略和规划；通过财务政策与制度指导、约束各业务板块的成员单位实现公司共同的财务目标；
（2）战略及经营决策支持
通过对各经营实体经营情况的分析，综合分析公司的盈利能力、偿债能力、发展能力等；通过全面预算管理对经营过程进行事前、事中、事后的控制；通过风险分析及预警机制降低企业风险；通过税务筹划降低公司税负，规避税务风险，以向公司的战略决策层及各业务板块的经营决策提供信息支持；
（3）监督及协调
通过投融资方式管理公司内部有限的财务资源，监控战略的实施执行、控制经营风险；
（4）为经营管理服务
负责不同会计主体的基本核算，准确、全面地记录。
1.1.3财务角色及功能界定在调整转型过程中的阶段性目标
（1）在第一阶段（1-3年）
在公司内部明确财务机构的角色定位和核心功能，在统一强化会计核算功能，构建信息化处理平台的基础上，推行全面预算管理，强化资金管理及资产管理；为从传统的守护者向进取者转变奠定基础。
（2）在第二阶段（4-5年）
在全面预算管理顺利实施的基础上，强化内部控制及风险防范机制，使各项功能逐步健全完善，全面参与公司的战略管理及经营管理过程，提供信息，支持决策；监督运营，防范风险；参与经营，创造价值。
1.2机构设置与职能划分
1.2.1机构设置
图2：
财务机构设置图
从公司内部产权关系看，财务机构分为两个层次：
（1）财务总监和母公司的财务部、资金管理中心是为公司及作为出资人的母公司整体利益服务的；
（2）目前物业公司的主要业务集中在物业管理领域，随着公司“多元发展”经营战略的推进，所涉及行业领域范围也将不断扩大，根据不同的行业特点及业务板块公司、下属经营单位的设置，设立相应的业务板块财务部门分别核算。
业务板块公司、下属经营单位的财务部门主要是对各层经营者提供服务和监控的。
由于服务、监控的对象不同，就决定了各自的目标、职能、权限的差异。
母公司财务机构的目标是：
形成对子公司的财务激励与约束，确保母公司对子公司所投资本的保全和增值。
为母公司作为出资者实现投资收益最大化，对其所投资金或资产进行监控，调整存量资本结构、配置财务资源，成为公司实现整体战略的重要支持部门。
作为经营者财务机构的业务板块财务部门的目标是：
在公司统一的战略框架和管理模式下，追求业务板块公司价值最大化，成为各业务板块实现其业务战略的重要支持部门。
1.2.2职能划分
财务机构职能划分是在既定的财务战略、财务机构的角色定位和功能界定的前提下，其中大部分职能是财务机构的主要职能，部分职能是配合其他职能部门共同完成。
表1：
财务机构职能划分
职能划分
财务机构
其他职能部门
会计核算
主要职能部门
税务筹划
主要职能部门
会计信息系统建设
主要职能部门之一，承担部分工作
承担部分工作
资金管理
主要职能部门
资产管理
主要职能部门之一，负责资产的价值管理
负责资产的实物管理
全面预算管理
主要职能部门
经营分析与业绩评价
辅助配合部门，提供财务分析数据
组织实施业绩评价工作
财务规划与制度建设
主要职能
财务检查
主要职能
财务人员管理
主要职能
公司在不同层次的财务机构的职能划分如下：
（1）物业公司集团层面的财务机构
①财务总监
在母公司设置财务总监1名，全面负责公司财务机构的工作，直接向董事会负责。
表2：
母公司财务总监职责
财务总监
1.参与制定公司财务战略及规划，确定公司财务管理模式，明确公司财务工作发展方向；
2.负责审核公司重大财务事项，如：
重大投融资方案、年度预决算方案、利润分配方案、中高管人员的薪酬激励方案以及业务板块年度业绩评价方案等；
3.负责审批公司重大的财务事项，如：
财务政策和制度、重大投融资支出、财务机构设置、人员调动；
4.组织领导公司日常重大财务管理活动，如：
全面预算管理、风险控制、财务检查、制度建设等；
5.负责公司财务人员体系化建设及相关的重大事项，如：
提名公司财务机构负责人；对派出到各业务板块的财务负责人任免提出审核意见，对业务板块下属分/子公司财务负责人任免提出审批意见。
②财务部
表3：
母公司财务部职能
财务部
1.协助财务总监拟定公司的财务战略及规划，以及统一的财务政策、制度；
2.负责母公司的会计核算及公司的合并报表编制；
3.负责公司的税务筹划及管理，办理母公司的涉税业务；
4.负责公司的重大资产及对外投资的股权管理；
5.协助财务总监开展全面预算的组织、协调工作，公司预算的汇总、财务审核以及预算执行的控制、差异分析等。
6.为公司的经营分析与业绩评价提供财务分析支持；
7.协助财务总监进行派出、派驻财务人员的管理以及财务人员管理；
8.协助财务总监进行财务机构内部的工作流程制度建设及财务工作检查。
③资金管理中心
表4：
集资金管理中心职能
资金管理中心
1.协助财务总监进行公司的融资规划及资本机构的确定，拟定公司对外融资及内部资金管理的政策、制度；
2.协助财务总监开展全面预算管理工作中资金计划相关的工作；
3.统一负责公司对外的融资管理工作；
4.负责母公司的资金结算以及部分公司的资金统一结算、集中管理；
5.负责公司会计信息化建设的管理工作；
6.协助财务总监筹划集团公司搭建内部金融平台，组建金融公司的方案；
7.与财务部共同完成财务分析、工作流程制度建设、财务人员管理以及财务检查工作。
（2）业务经营层面的财务机构
①业务板块二级公司的财务机构
在二级子公司一般仅设置财务部，不单独设置资金部，将相应的职能并入财务部。
表5：
业务板块公司财务部职能
财务部
1.在公司整体的财务战略、规划及政策制度框架下，制定业务板块的相关财务规划、政策及制度；
2.负责各板块的会计核算及相关报表管理；
3.负责业务板块范围内的税务筹划及管理；
4.负责业务板块范围内的重大资产及对外投资的股权管理；
5.负责业务板块内全面预算的组织、协调工作，预算的汇总、财务审核以及预算执行的控制、差异分析等；
6.为业务板块内部经营分析与业绩评价提供财务分析支持；
7.在公司的统一要求下进行财务人员管理、财务检查等。
②下属运营单位的财务机构
下属运营单位一般是分公司或子公司的形式。
若是子公司，则设置财务部；若是分公司，则由业务板块公司派驻财务人员。
表6：
运营单位财务部职能
财务部（或派出财务机构）：
1.进行日常现金收支、会计核算以及报表编制；
2.负责所在分/子公司的预算编制、汇总、控制；
3.负责所在分/子公司的资产管理；
4.负责所在分/子公司经营分析的财务分析。
1.3组织结构设置的原则
根据战略赋予财务机构的角色定位和核心功能为前提设置的；立足目前公司所处的实际情况，着眼于未来发展；组织机构内外部边界清晰，明确职责，分工合作，提高财务组织的工作效率；岗位设置与职责设置符合内部控制的原则；因职设岗，不因人设岗；可以一人多岗，一岗多人。
1.4在调整期间的过渡方案
实施财务职能战略的前三年，组织结构处于调整期间，物业管理板块的业务仍是我公司的战略重点板块，母公司财务机构的工作应向物业管理板块倾斜，兼有物业管理板块财务机构的职能，将原先下放在区域的部分重要财务权限逐渐地集中在母公司财务机构。
在调整2－3年后，随着财务管理体系、规章制度的健全完善，人员的逐步到位，再将物业管理板块的财务机构从母公司财务机构中分离出来，作为物业管理板块下的职能部门独立运作。
图3：
财务机构过渡方案
2、财务管理体系的构建
2.1总体框架
公司的财务管理体系是指导公司财务管理活动的行动指南，它反映了财务管理的环境和财务管理活动的本质，它是连接财务管理理论和实践的桥梁，并有助于财务管理目标的实现。
结合公司的实际情况，设计财务管理体系如下图所示：
图4：
财务管理功能体系
2.2控制系统的构建
为了加强和规范公司内部控制，提高公司经营管理水平和风险防范能力，促进公司可持续发展，公司应当建立有效地内部控制制度，以合理保证公司经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略。
公司实施内部控制的阶段性目标：
第一阶段（1-3年）：
根据相关法律法规并结合公司的实际情况及战略目标，建立内部控制系统，使其在公司运营过程中初步发挥其监督控制、优化资源配置等作用。
第二阶段（4-5年）：
根据第一阶段的运行情况，结合公司战略目标，对已有内部控制系统进行修正，使其在经营过程中更好地发挥作用。
2.2.1集分权财务管理模式的构建
2.2.1.1对集团公司财务管理模式的认识
物业公司长期处于公司、区域（或分/子公司）相对独立的管理模式，总部的战略管理和整合资源的能力相对较弱，向集团公司的集分权模式转变是未来财务管理的调整方向。
一是强化母公司对财务战略、财务政策以及其他重大财务事项的决策权，强调母公司发挥对财务资源的聚合优势，通过全面预算体系来推动公司整体战略的有效执行；
二是在集权的框架下实施对子公司的分权，必须明确子公司的责权利体系，健全有效的激励约束机制，强化母公司对子公司的监督与考核。
在确保子公司追求自身利益最大化的过程中，沿着实现公司整体战略和整体利益最大化的目标运行。
2.2.1.2考虑的关键因素
从产权角度考虑，对控股以及参股的子公司采取不同的集分权管理模式；
从符合战略发展的需要考虑，对公司战略可能产生决定性影响的核心业务板块，采用集权管理；对公司战略不会产生重大影响的非核心业务板块采用分权管理；
考虑到集团对业务板块实施的不同的管理控制模式：
实施战略型管控模式的适合采用相对集权的模式；投资型管理控制模式适合采用相对分权的模式。
考虑到内部的组织结构：
直线职能型采用集权，区域制的一般采用相对集权，控股子公司一般采用相对分权。
2.2.1.3确定财务管理模式的基本思路
对于核心业务且收入比重较大的业务板块实行集权模式，如：
物业管理板块；对属于战略核心业务但收入规模不大的业务板块实行相对集权的模式；对于潜在行业的新业务和正在培育的新业务实行相对分权的模式。
在未来3年内，公司进行战略统一、业务多元化推进的过程中，需要通过财务集权来整合、调整资源配置，强化母公司的战略地位，建立完善管理控制体系，使各业务板块在服从公司统一利益的框架下追求各业务板块的利益最大化。
只有在第一阶段集权的基础上，才能比较顺利的进入第二阶段部分板块业务相对分权的阶段。
2.2.1.4主要财务权限划分
表7：
财务权限划分
相对集权模式
相对分权模式
财务目标及规划
Ø参与制定财务目标及规划
Ø审核财务目标及规划
财务政策和制度
Ø审核批准
Ø备案制
全面预算
Ø审核年初预算总指标、分解指标及编制标准；
Ø审核年中预算指标的调整及修正
Ø进行预算的差异性分析
Ø参与预算完成业绩评价
Ø审核年初预算的总指标；
Ø审核年中预算指标的调整及修正
Ø进行预算的重大差异分析
投融资及资金管理
Ø全面参与到内外部融资和资金管理过程中
Ø融资及资金管理的关键环节和重大事项的审批
资产管理
Ø全面参与到业务板块公司投资项目的论证、审批以及资产的购置、使用、处置的过程中
Ø投资及资产管理的关键环节和重大事项的审批
人员管理
Ø业务板块公司财务部负责人及下属单位财务部负责人的任免、考核；其他财务人员的调配及奖惩
Ø其他采用备案制
Ø业务板块公司财务部负责人的任免、考核
Ø其他采用备案制
2.2.2内部审计机构的建立
公司应当设立审计部，审计部负责公司各区域（分/子公司）的财务控制；以及公司财务预算管理执行情况的监督等。
审计部直接对财务总监负责。
审计部应当结合内部审计监督，对各区域（分/子公司）的财务管理的有效性进行监督检查，审计部对监督检查中发现的问题，按照公司审计工作程序向财务总监报告。
2.2.3财务人员的引进与培养机制
财务人员是公司重要的财务资源之一，从长远发展的观点看，财务人员管理的目标是：
引入竞争机制，人尽其材，采用多种途径核手段从两个纬度培养、选拔、招聘符合财务战略规划发展的财务人员。
2.2.3.1财务人员培养选拔的两个纬度
从财务工作的重要性和复杂性来说，对财务人员分成两个纬度：
财务管理型人才和专业技术型人才。
财务管理型人才属于复合型人才，要求具备较高的财务专业知识和物业管理、房地产、金融等相关知识，熟悉相关业务并且具备一定的实际管理经验。
母公司财务部门会需要此类人才。
专业技术型人才主要是精通会计核算、信息化建设、税务筹划等专业领域的人才，各板块公司财务部门一般需要此类人才。
2.2.3.2对下属分/子公司的财务人员管理
（1）区域/分公司财务人员派驻制
在没有对外设立独立法人资格的区域或分公司，采用财务人员派驻制，是上一级财务部门在这些部门财务管理的延伸。
全部人员由母公司财务部统一任免，进行日常管理、业务指导、考核评价；所在区域/分公司的主要负责人可以提出建议和评价意见。
派驻财务机构的主要职责是按照上一级财务机构财务管理的统一要求进行会计核算和财务监督，同时也为所在区域/分公司的主要负责人提供财务信息支持。
（2）子公司财务总监（或财务总经理）派出制
控股子公司的财务总监由子公司的董事会委托总公司财务部提名后正式任命，业务上受总公司财务部的指导，工作业绩由子公司董事会委托总公司相关职能部门进行考核，提出评价意见；董事会据此对财务总监进行激励或约束。
子公司的财务总监（或财务经理）的主要职责是：
履行对子公司会计核算、财务管理及经营过程的监督控制；参与子公司重大经营决策，在授权范围内审批、审核年度预算、重大资金支出事项；负责对财务机构聘任的财务人员的管理等。
2.2.4风险评估系统
风险评估是公司及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。
公司应当根据设定的控制目标，全面系统持续地收集相关信息，结合实际情况，及时进行风险评估。
公司开展风险评估，应当准确识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险，确定相应的风险承受度。
风险承受度是公司能够承担的风险限度，包括整体风险承受能力和业务层面的可接受风险水平。
2.4.4.1风险评估应关注的要素
2.3.1.1公司识别内部风险应始终关注以下要素：
（1）财务管理人员的职业操守、专业胜任能力等人力资源因素。
（2）资产管理、财务管理流程等管理因素。
（3）信息系统平台的运用等因素。
（4）财务状况、经营成果、现金流量等财务因素。
（5）其他财务有关内部风险因素。
2.4.4.2公司识别外部风险应始终关注以下要素：
（1）经济形式、产业政策、融资环境、市场竞争等经济因素。
（2）法律法规、监督要求等法律因素。
（5）其他财务有关外部风险因素。
2.4.4.3风险评估方法
采用定性与定量相结合的方法，按照风险发生的可能性及其影响程度等，对识别的风险进行分析和排序，确定关注重点和优先控制的风险。
公司进行风险分析时，充分吸收专业人员，组成风险分析团队，按照严格规范的程序开展工作，确保风险分析结果的准确性。
2.4.4.4风险应对
公司应当根据风险分析的结果，结合风险承受度，权衡风险与收益，确定风险应对策略。
公司应当合理分析、准确掌握董事、经理及其他高级管理人员、关键岗位员工的风险偏好，采取适当的控制措施，避免因个人风险偏好给公司经营带来重大损失。
公司应当综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略，实现对风险的有效控制。
公司应当结合不同发展阶段和业务拓展情况。
持续收集与风险变化相关的信息，进行风险识别和风险分析，及时调整风险应对策略。
2.2.5控制活动
控制活动是公司根据风险评估结果，通过手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法，运用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。
控制措施一般包括：
不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。
2.3会计核算系统
长期以来，公司的资金管理办法不甚科学，成本费用约束弱，资金分散，使用效率低下，内部各分/子公司还是沿用过去的靠上报财务报表和口头汇报的方式来反映公司经营情况和财务状况，会计核算随意性大，财务会计信息容易失真，集团公司或出资人很难及时了解掌握各子公司的财务动态，信息滞后、效率低下的问题十分突出。
因此，建立资金管理中心以加强资金集中管理与控制是公司资金管理的发展方向。
2.3.1资金管理中心的职能
资金管理中心是将商业银行的信贷与结算职能引入集团公司内部，运用和发展责任会计的基本功能，将“公司（基础）管理”、“金融信贷（银行机制）”、“财务管理（会计核算）”三者融为一体，将公司自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在财务结算中心统一调剂融通运用，通过吸纳公司下属各单位的闲散资金，调剂余缺，减少资金占有，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率，与目标成本管理、公司内部责任有机结合，行使监督、考核、控制和反馈的职能机制。
主要职能如下表所示：
表8资金管理中心的具体职能
职能划分
主要内容
资金结算
负责各结算成员单位日常银行业务的结算
资金的计划职能
负责集团资金需求计划的编制，动态掌握资金的流向
资金筹措职能
向银行或其它金融机构筹措公司所需的资金
资金调剂职能
用调剂出来和筹措回来的资金以银行信贷方式发放给结算成员单位
资金调控职能
对资金活动的流量与流向、合理与合法、时间等实施日常监督、调节与控制
资金管理职能
通过资金管理达到既满足公司集团内部各成员单位相对独立的资金活动，又必须服从集团资金管理的整体要求
2.3.2运作模式的选择
目前，资金管理中心的运作模式一般有完全自办和银行合办两种方法。
在实践中，深圳地区普遍采取公司完全独办的运作方式，即办理结算中心的人员、场所、设备完全由本公司集团决定。
在这种运行模式下，其日常结算全部由结算中心办理。
各单位原有的银行账号继续保留。
但使用权（即银行预留印鉴）归结算中心。
结算中心为每个单位在结算中心开立账户，其余额真实反映各单位的银行实际存款余额。
而各单位原来的银行帐上资金头寸由结算中心管理。
对于贷款，实行统存统贷，将原各单位的银行贷款转到结算中心来，由结算中心归还本息。
而各单位转向结算中心贷款，结算中心向借款单位收取利息或资金占用费。
2.3.3保障机制
公司高层领导对推行资金管理有深刻地认识，给予高度重视，并以积极的态度给予支持，是管理中心建立、实施的前提。
资金管理中心电脑系统是将多个资金管理中心良好的运作方法、操作规程等实践经验用电脑技术反映出来，形成规范化的、标准化的操作模式，用来指导资金管理中心运作，是资金管理中心业务处理与电脑技术有机结合的产物。
选择好一套安全、可靠、高效的资金管理中心计算机系统，可以为本集团资金管理中心各成员单位提供先进、良好的服务和提高结算中心本身的工作效率及减少人工成本。
2.3.4阶段性目标
第一阶段（1-3年），建立资金管理中心，真正发挥资金纽带作用，成为集团的结算中心和信息服务中心。
第二阶段（4-5年），建立科学的决策体系，完善事中、事后监督体系，力争成为集团的投资中心和监控中心，全面参与公司经营。
2.3.5机构设置
图5资金管理中心机构设置
表9资金管理中心各岗位职责
资金管理中心主任
1．全面主持资金管理中心工作。
2．负责集团公司资金的筹措、调剂、计划和运用。
3．建立健全资金管理中心的各项规章制度。
4．确定资金管理中心组成人员。
5．培训考核资金管理中心在岗人员。
6．开拓融资途径，处理资金管理中心与银行、公司之间的关系。
7．负责资金管理中心国有资产保值和增值。
8．向集团领导汇报资金管理中心的运作情况及资金情况。
9．完成集团领导交办或其他部门需要协办的工作。
资金管理中心副主任
1．协助主任做好资金管理中心的日常工作。
2．在主任不在岗时，主持资金管理中心全面工作。
3．协调结算中心各业务部门的工作，负责结算中心内部结算、信贷及资金计划等业务的具体落实。
4．负责资金管理中心员工劳动纪律、业务培训、职业道德等工作。
5．完成上级领导交办的其他工作。
结算部经理
1．在资金管理中心主任领导下，负责结算部的工作。
2．依照结算中心章程及有关法规制定关实施资金管理中心的会计制度。
3．负责本部员工结算业务的培训。
4．指导本部员工处理日常的结算业务及结算中心的会计核算业务。
5．指导内部储蓄员做好代发工资的发放工作。
6．指导出纳员做好银行票据及现金管理工作。
7．及时编制结算中心有关资金报表、财务报表及分析工作。
8．负责资金管理中心计算机系统的管理。
9．加强与信贷部及资金计划部的沟通，确保资金的安全和合理使用。
10．根据具体结算业务的处理情况，对发现的问题及时提出报告，提交处理意见。
11．完成领导交办的其他工作。
会计主管
1．协助经理做好结算部的日常工作。
2．管理营业厅会计柜台的业务运作，协调结算部各岗位人员间的工作。
3．负责组织各种凭证、账簿、报表的整理、装订、移交工作。
4．负责日常计算机数据备份。
5．在经理不在岗期间完成经理交给的临时工作。
柜台结算员
1．担任前台接单、验印、查询账户余额及记账工作。
2．熟悉结算办法及电脑操作。
3．及时、准确地办理公司开户、资金结算业务。
4．负责每月21号批量计息工作。
5．负责日常借款、放款、定期到期的利息计算及账务处理工作。
6．负责资金管理中心内部账务的处理工作。
7．负责日常结账后各种报表的打印。
8．负责月底公司对账单、明细账、总账的打印工作。
9．完成领导交给的其他任务
复核员
1．负责最后审核原始凭证的真实性、准确性，审核后加盖复核章，银行票据加盖预留印鉴。
2．复核结算员所记的帐，并打印记帐凭证或特种转帐传票。
3．对出入单据复核把关，负责凭证的整理、装订和保管。
4．负责各种财务报表的制作与分发。
5．负责与内部储蓄员核对代发工资余额。
6．负责与公司的对帐和接受公司的日常查询。
7．完成领导交给的其他工作。
银行结算员
1．负责资金管理中心与各专业银行的结算工作。
2．负责填写各种银行票据。
3．负责
升级会员 