中英合作采购与供应链管理总复习提纲.docx
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中英合作采购与供应链管理总复习提纲
中英合作采购与供应链管理
采购与供应关系管理（课程代码：
3613）
复习题
上海东海职业技术学院
2010年11月 中国上海
中英合作采购与供应链管理
《采购与供应关系管理》（课程代码：
3613）
复习题
第一章采购与供应关系的定义与分类
1、试述买方/卖方关系图谱
作为人类，我们会和别人相遇，就会和他们
之间存在关系。
有些关系很紧密，有些很疏远，
而有些一生仅有一面之缘。
同样，组织采购物品
和服务会与大量供应商组织存在采购与供应的关
系。
这些组织的特点及目标将引领他们与某些供应商组织建立更加牢固和更加频繁的关系。
这就形成了买方与卖方之间的关系图谱
（relationshipspectrum）。
图1—1说明了关系图
谱的全景，更紧密关系在右侧，疏远的关系在左
侧。
在关系图谱中，有许多不同的关系名称，每
个名称都在图谱中有所体现（见图1—2）。
2、试述关系类型
3、试述供应定位模型
供应定位（Supplypositioning）是一种分析产品、工作、原材料和服务的工具，许多不同类型的组织用这种工具来确定采购战略战术，使其采购团
队得以在组织内部或供应链中运作，从而实现组织的目标。
在组织的采购需求中了解并能够应用这个模型，对于理
解组织在管理和开发采购与供应关系中的需求具有根本意义。
在供应定位模型的第一阶段，采购的每种产品和服务的
供应形势根据两个参数的变化被标在图中（图1—5）。
风险、脆弱性、风险发生的可能性在y轴上体现。
组织的相对成本在x轴上体现。
x轴是组织在货物、
工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。
将物品标示在图上，即可得出模型的四个象限。
根据它
们各自在两个轴上所处的位置，就可以确定其所在的象限。
这四个象限是：
战略关键（通常标为黄色）。
战略安全（通常标为红色）。
战术利润（通常标为蓝色）。
战术获取（通常标为绿色）。
各象限分析：
1战略关键（strategicCritical）
此范畴的产品对企业的成功至关重要，在于
其可获性和对竞争优势、成本结构和营利性的影
响；简言之，它们决定了企业之所以存在而所要
产出的东西或服务。
可获得性受很多因素的制约，比如有限供应源、较长的前置期、技术复杂性等。
单个部件的价值高，那么意味着该代表组织的产品、工作、物料和服务方面的总开支可能很高。
管理这些物品的供应安排需要大量技巧，重点在于开发和管理与供应商的长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。
这种关系包括建立持续改进的双方目标、关系价值和做法的认同和企业管理框架。
从品项数目的角度来看，这个象限是最小的，而从花费多少的角度来看却是最大的。
此象限的主要目的是检查（我们正尽自己所能做到最好）和探求（做得更好）。
2战略安全（strategicsecurity）
低成本产品的根本特点就是，这些产品很有可能使“工作停滞”,无论这些工作是组织的什么“工作”或核心活动。
这类产品的可获得性受限于某些因素，比如有限的供应源、较长的前置期、或独特和复杂的技术特征，这类产品对成本降低或利润提高几乎不起任何作用。
这类物品本身的价值与其供应失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微不足道。
因此，这个象限的主旨是确保供应安全。
这类产品的供应安排管理方法是寻求其可获得性限制的最小化。
后一种方法包括与这些供应商建立长期合同和／或长期关系协议。
3战术利润（tacticalprofit）
这类物品就是那些可以通过市场及时和明智的行为提供可观的节省成本的机会，从而增加利润／或延伸公共部门预算。
这些物品的典型特点是存在大量的备选供应源，不需要在供应源管理或选择方面作任何特殊的行动。
它们通常被看作具有中等或高价值的“日用品”。
此象限的主旨是“交易和利润驱动”。
这也是可以成功采用电子反向拍卖的区域。
这类产品的供应管理的基础是从市场的竞争本质获得最大好处。
因此，这一象限的重点在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性。
4战术获取（tacticalacquisition）
此范畴的产品通常是大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求。
这里“大量”是个关键词。
这些物品通常可以从大量供应源获得，存货用完后可以在很短的前置期内获得，一般都是标准的设计，不会影响质量安全问题。
第三章战术关系中的挑战，供应商观点和风险管理
4、试述升级的关系图谱
采购和供应关系管理反映为采购组织面临许多挑战。
一个挑战是，找出与供应商合作时最能反映采购组织商业目标的关系类型。
在特定的环境下，有多种因素能决定采购组织对于寻求或正在经历的与特定供应商的关系的看法。
这些因素是双向的，买方和卖方的行为都会对它产生影响。
所寻求的关系会影响这些因素；而这些因素本身也会影响关系各方的行为。
反之亦然，尤其在关系的进程中。
人们的行为也会影响这些因素，这些因素也将影响关系如何在实践中真正起作用。
这些因素包括：
信息交换质量；信任；公开；承诺；持续时间；风险评估；风险管理。
图3－1说明了上述各因素的位置。
表格下面的文字考虑了各种战略关系。
该图称为“图二”，它是“图一”（如图1－2所示）的升级。
５、试述对立关系分析
对立关系（adversarialrelationship）是买方和卖方寻求指定供应机会中地位最大化，甚至不惜伤害对方的一种关系。
上述关系通常出现在关系图谱中的战术利润象限；风险低，供应市场有许多潜在供应商，需求标准化，采购组织在此领域花费较大因而试图使用竞争性选择方法，诸如招标或电子反向拍卖来平衡对于供应商的花费和势力。
个人电脑及其外设是这种商品的典型例子，采购组织会寻求短期的关系。
对立关系是交易比关系更加重要的一种关系。
因此双方：
1供应商信息是基于“需要才提供”的基础，竞争程序开始前只需少量预警。
2只按他们已“认定”的从事。
如果他们的“认定”与对方不同，就会出现冲突，威胁将作为谈判战术来解决这种情形。
3仅限于关心自己的需求。
在这种极端的局势中，即使供应商将要破产，买方也不会修改合同。
4展示出前后不一致的态度／行为。
双方在对话中都申明各自的重要性，但在现实中他们所说的重要性与事实相悖。
5对待对方毫不在乎，甚至直接对立／或逼迫。
6在一定程度上对信任的存在不确定，感觉需要查证对方的承诺。
产品和服务的标准特性意味着由于可以更换供应商而使风险最小化。
在实行风险管理的情况下，采购组织将风险局限于对基本因素的管理，例如价格、交付、指定质量和所需数量。
从这种短期关系来看，采购组织的挑战是确保指定产品和服务的最低总拥有成本。
采购组织并不追求长期交易，因为他们会希望在变化的市场中可以自由更换供应商来确保更好的交易，而不用被长期合同所束缚。
供应商将寻求特定交易的收人和利润最大化，不会劳而无获。
６、试述松散型关系分析
松散型关系（arm’s-lengthrelationship）指的是采购组织从供应商那里采购的次数不多，采购量不大，或没有建立更紧密关系的需要。
这种关系通常出现在关系图谱中的战术利润或战术获取象限；低风险，供应市场有许多潜在供应商，需求标准化，采购组织在这个领域有重大或不经常的花费。
同样，采购组织试图使用竞争性选择方法，诸如招标或电子反拍卖来平衡对于供应商的花费和势力。
但是如果他们感到面临对立局面，他们不会选择这种极端的方法。
采购的低频率是这里的决定因素，它限制了采购组织在市场中的势力，通过采购获得的成本节约和对更紧密关系的需求。
采购组织会寻求短期关系。
松散型关系同样是特定的交易比关系更重要的一种关系，双方将：
1保留信息，只在需要时提供，在竞争程序开始前只需少量预警。
2与供应商的关系只到协议为止。
3只限子自己需求的关注，却希望供应商在未来随时可用。
4尊敬对方，但认为业务可能是暂时的。
5相信对方遵守议定的价位，但不希望对方超越这个范围。
采购组织的挑战是获取产品和服务，没有对立关系，对没有利益的长期关系也不作出承诺，从而显得没有响应或正在破坏关系。
因此，除了在需要的时候，采购组织实际上把供应商置于一定距离之外，避免定期会面，但知道需要时给谁打电话，并且在感觉需要时得到供应商的立即关注。
供应商试图更加贴近采购组织，不过对他们的地位很了解，不会为了满足他们的需求而做出特别的努力去准备资源。
产品和服务的标准特性意味着由于可以更换供应商而使风险最小化。
在实施风险管理的情况下，买方将风险局限于基本的管理因素，例如价格、交付、指定质量和所需数量。
７、试述交易关系分析
交易关系（transactionalrelationship）注重合格的供应商向买方提交低价值、低风险的产品和服务的普通交易的成功完成。
这种关系通常出现在关系图谱的战术获取象限。
采购组织寻求能够“交付产品”和不产生麻烦的供应商，即所谓战术获取的含义“组织并放行”。
某些情况下采购组织会寻求短期关系。
不过在另外一些情况下，他们会欣然许可某个供应商为其安排供应，以便他们能够忽略细节，关注其他问题。
交易关系是交易和关系几乎同等重要的一种关系。
双方将会：
1希望供应和关系都成功，并准备投人时间和精力获得成功。
2体现一致的、恰当的行为。
采购组织可能意识到供应商能通过使用采购卡或者电子目录为采购组织省去大量的行政管理工作。
当供应商能够处理数以千计的交易时，作业成本就会减少，更多的人力可以释放到更具战略意义的行动中。
3在制定和计划与供应商的合同上投入一点时间，确保实施后正常工作。
4更看好长期关系。
签订合同之前，市场竞争的本质将引导采购组织获得报价。
但如果现有供应商表现良好，价格和市场报价不相上下，考虑到询价过程的成本，考虑再次使用相同供应商的风险，考虑更换的成本和风险。
这些因素导致了采购组织下此结论：
继续保持关系从总体上看是合适的行为取向。
5信任对方会遵守议定的价位。
采购组织的挑战是满足“自私的”目标，同时确保产品和服务的持续供应，尽可能减少安排工作上的精力，也要避免冒犯供应商。
这种挑战引导采购组织不使用逼迫来管理这种关系。
因此在合理范围内采购组织在这种关系中对价格不应过于敏感。
采购组织将采取风险评估和风险管理，并按特殊情况进行检查。
采购组织的一个风险是供应商会竭力在采购组织内部确立其供应地位，并且已经颇为成功，以至于利益相关者要全力保住供应商，而且会在明显能够做到少花钱多办事的情况下力图避免招标过程。
一旦出现这种情况，则证明供应商已在采购组织的某些领域确立了“非我不可”的地位。
８、试述较紧密的战术关系分析
较紧密的战术关系（closertacticalrelationship）是与那些有能力的供应商之间的关系，这些供应商注重成功地完成低风险的交易，并协调其他（二级）供应商对低风险的产品和服务的供应。
实际说来，采购组织可以选择他们最好的、特别是具有良好工作关系的供应商，邀请他们接管或参与协作其他一组（比如50家）交易型或松散型关系的供应商的产品和服务的供应。
这意味着其他50多个供应商将通过或与已经和采购组织建立了紧密战术关系的供应商协作下，向采购组织提供供应。
在此需要考虑其他两个因素。
首先，这个供应安排的选择程序可能具有竞争性。
不过简单地发展已有的良好关系可能是恰当的。
其次，如果供应商以其在市场中的地位能采购到比采购组织更低价格的部件，向该供应商提供管理费是合适的。
在比较总业务成本和所有供应商关系成本时，这笔经费必须能显示采购组织的成本节省。
这种关系通常出现在供应定位模型的中心区域。
这种过程的本质是关系处于战术区域和战略区域的分界线上。
从某种意义上来说，这种关系改变了这个模型。
但是，关系不是白纸黑字，也不能被“装进盒子”里，这种关系超越了边界，双方需要长期的安排才能产生关系利益。
这种关系的需求来源于减小供应商基础和降低保持与供应商关系相关的成本。
在较紧密的战术关系中，关系比交易更重要。
双方：
1准备努力创造持续的供应和相应的关系。
2在将关系发展到需要的状态的过程中及应用此关系的过程中，共同投入时间和资源。
3通过展示一致的、适当的行为，体现对客户或供应商的重视和尊敬。
4实行在关系周期内发展和交付的“持续改进”。
5共同考虑风险和风险管理，并反映在服务水平协议和关键绩效指标中。
6相信对方提供的商业信息，以及他们如何看待关系的发展。
简言之，采购组织的挑战是让其他组织无偿或以尽可能低的回报做额外的业务。
额外业务的提供必须足够吸引供应商，从而他们可以忍受采购组织所提供的不能完全抵消附加成本的附加费用。
但是在某些情况下，额外的业务量便于相对较小的供应商提升其二级供应商的折扣结构。
首家采购组织的总量，有助于带动供应商向其他采购组织提供相同的服务，产生更大的规模经济。
由于“孤注一掷”，增加了这种关系中的风险。
９、试述单一供应源关系分析
单一供应源关系（single－sourcedrelationship）是在采购组织通常以固定单位价格和特定时间，就某一系列特定部件与供应商签订排他性协议情况下形成的关系。
这种关系通常位于战略安全或战术获取象限。
但有些高风险战术利润关系也属于单一供应源。
双方需要长期的安排才能产生关系利益。
单一供应源本身完全是一种风险，即对供应商孤注一掷。
单一供应源主张与供应商关系的观点包括量大、排他性和采购组织与供应商的合作，更强的合作、最低的成本和交付方面的优惠待遇、卓越的服务和从供应商到采购组织的持续改进。
许多欧洲组织在20世纪70年代和80年代，效仿日本纵向整合关系，给相关的各方带来了很大的利益。
但实际上，在完全不同的文化预设基础上，对供应链成员的长期承诺，文化预设在许多情况下不适用于欧洲。
因此，单一供应源关系是交易略微重要的一种关系。
双方：
1投入时间和资源让供应和关系有效满足关系目标。
2展示前后一致适当的行为。
3对方优先（理论）。
4信任对方，关照对方的需求。
采购组织的挑战是从供应商独特地位获得更多结果，包括最低成本和交付、卓越服务和持续发展的优惠待遇。
采购组织寻求的利益是充分的资源利用和长期经得起考验的业务。
１０、试述供应商偏好模型
供应商偏好（Supplierpreferencing）有助于采购组织理解供应商如何看待他们以及他们的需求。
模型有两个轴，y轴代表卖方对采购组织吸引力的评估，x轴代表买方获得的关于客户相关价值的业务规模。
模型分为四个象限，反映了卖方的看法，见图3－4。
“吸引力”具有很广的范围。
买方对采购组织吸引力的评估
采购组织、与销售组织或销售人员
核心
开发
沟通的采购人员直接导致了吸引力
和非吸引力的一些因素。
某些吸引
力和非吸引力的因素与采购组织并
盘剥
躁扰
没有联系，采购组织无法改变他们。
采购组织的吸引力随着时间变化，
当大型客户对于销售组织具有
吸引力时，销售组织用x轴确认从
买方获得的关于客户相关价值的业务规模
指定的采购组织获得的销售收入。
买方必须了解自己的业务额相对于
供应商的总业务规模的比例。
核心（core）
核心客户是对于销售组织的业务很重要的采购组织。
他们属于现有销售组织赖以供应的组织类型。
即使核心客户并不能总是得到最好的价格和服务，如果出现威胁，销售组织需要努力保持与这些客户的业务关系。
销售组织寻求与采购组织及其人员非常紧密的关系，制定计划并能够在不同等级、早期通过其在不同等级的业务上的关系，将潜在的威胁转移为他们的一方。
开发（development）
开发型客户是销售组织的未来潜力。
销售组织的基本目标是将采购组织推入核心领域。
从供应商角度来看，采购组织的人员认为达到这个目标就“方事如意”了。
不抱怨计划的变更，执行非标准的需求，甚至没有额外的成本，采购组织最先了解供应商正在开发的项目。
这听起来是一个完美的境界，一些采购人员看了这个描述并不相信这种情况存在。
一些客户因为数量不多而不能位于可开发的象限，但是他们的内部吸引力使他们置身于可开发象限而不是躁扰象限。
盘剥（exploitable）
根据上述理由，这些客户并不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大的交易量。
采购组织对销售组织行使进攻型的势力，或采购组织不能承诺销售组织寻求的长期关系。
再者，关系存在不同的颜色区域。
销售人员认为的非黑即白以外，还有许多灰色区域，所以大男子主义采购方式的大企业客户会沿着吸引力轴下降，变成较没吸引力的客户，同时说明销售人员高估了这种客户的吸引力。
躁扰（nuisance）
和销售组织的其他客户比起来，这个客户（业务）是低价值且低吸引力的，对于这类业务，销售人员会问自己：
“我们为什么要做？
”对于成本的计算和产生的业务规模的考虑都会促使其结束业务。
这对于公司来讲是消耗，因此他们可能会给客户写信并说明他们将终止合同。
备选方案是，更新合同。
此象限内采购组织和人员的挑战是了解销售组织将他们放于哪个象限。
几乎没有销售组织公开承认将一个采购组织放于躁扰或盘剥象限。
大多数都希望说明采购组织对于他们有多重要。
第六章 采购生命周期以及冲突管理
１１、试述采购生命周期
图6——1显示了采购关系生命周期模型。
它有三个核心阶段：
起始，协商一致和交付。
它从时钟的12点开始以顺时针方式进行。
在三个核心阶段之外是两个循环，一个代表了买方的活动，另一个代表了卖方的活动。
事实是其中一个循环比另一个更加接近模型的中央，但这并不重要。
一些活动是联合活动，它们用买方和卖方循环的交点来表示。
模型参考的是卖方而非供应商，但是这两个术语可以互换。
起始阶段是个发现的过程，在其中交易双方发现对方，以及他们的需求和渴望。
协商一致阶段是个双方就某一具体交易和要求达成共识的阶段。
交付阶段中，只要双方都觉得必要，供应商便会交付所需之物。
每一阶段都有一些以典型次序被放置于周期之中的步骤，要明白在某些情况下这些步骤可能会以不同的次序出现，也可能其中的一些步骤是完全不需要的。
起始阶段
起始阶段在某些情况下被视为是上一次交易的发展，而一旦在这一阶段出现下列情形，很可能会“谈崩”:
·卖方确定了他们最积极的目标。
·买方更好地知道了在市场上可以得到什么。
1．卖方开发“供应物”：
卖方通过识别市场机会，然后创造产品和服务去满足他们意识到的市场需求。
卖方的行动包括市场调查、设计、测试，试验和计划投产。
这个过程可能是对市场上某已知并销售的产品和服务的重新开发。
开发主要在产品和服务的生命周期早期阶段，而重新开发主要在产品生命周期的晚期。
2．卖方等待被发现：
销售商可以通过加入网站上的企业名录，使外界可以找到其机构，并使他们新开发的产品和服务吸引现在的采购者；他们也可能利用网站的追踪工具，去发现哪些人曾经访问过网站和他们曾经浏览过哪些内容，以此作为开发销售渠道的一部分。
3．买方有需求：
采购方意识到他们有对某种产品和服务的需求。
这里的“买方”可以指一个已经被销售商的介绍打动，并且不知不觉被导向一个解决方案的内部消费者。
4．卖方创造需求：
在为那些没有意识到他们的需求的消费者创造需求的过程中，销售商得到了训练和练习。
销售商为增加特定的销售收人，会进行产品升级换代，或者提供那些消费者正在使用的产品的新版本。
5．买方指定规格：
机构内的技术专家用完美的专业术语列出了需求。
6．卖方提出条件：
卖方提出条件开始于它们考虑和一个客户建立商业关系时。
他们会采取行动让采购者明白交付他们提供的产品有多么稀有、困难或者代价多么高昂。
这些会以微妙的方式针对采购者完成，尤其是对内部采购者，并且从销售商与采购者的第一次接触就开始了。
7．卖方售卖：
卖方通过所有开放的渠道推销，并且使目标客户中的决策者们知道他们提供的产品和服务的好处。
通常采购组织的最后职能部门即是采购，推销者试图影响内部客户或者决策者，希望他们可以影响和控制采购过程。
8．买方搜寻：
依据最佳实际采购流程，采购组织寻找供应商。
这个过程可能会在评价过程中进行，目的就是通过采购方的条件限制，来从众多的名单中选出少数的供应商。
这个搜索的过程也许会包含一个供应商评估过程，或者是资格认证。
9．买方提出条件：
和销售商一样，采购方也会寻求提出条件，部分是为了与销售商提出的条件抗衡。
双方的提出条件可以看作是正式谈判之战前的预演。
10．严肃的讨论：
这一步骤的重要意义在于一些供应商被排除掉了，而严肃的讨论仅在剩下的有限几个供应商中展开。
协商阶段
在这一阶段，双方需要就某个具体的事宜达成一致，当然也会发生“谈崩”。
双方都希望能够达成一个可以实现双方目标的协议，而且使双方面临的风险都尽可能地低。
11．买方询价：
在一个充满竞争的采购情况中，询价的过程实际上是在加强对筛选流程的控制，甚至有可能是通过询问某个销售商能否提供“所有其他供应商”所能提供的条件，来为自己在谈判中获取多一分的收益。
12．卖方报价：
销售商并不一定只会等着采购方来邀请他们报价，他们会主动向采购方提出报价，希望会因此获得销售机会。
13．谈判：
谈判会在双方的初次接触开始。
这个时候，双方对于彼此都已经有了一定的了解，可以进行正式的协商了。
无论双方寻求的是怎样的一种关系，他们都必须记住，产品和服务的交易将把他们拴在一条船上。
14．标题协议：
在某些情况下，双方会就某些重要的问题达成一致，而将一些细节性的问题留待进一步的讨论。
15．详细协议：
通常情况下，想要达到细节上的一致，双方需要开几次会，直到达成协议。
在这个步骤的末尾，双方会签署一个正式的协议，并且着手开始交付的工作。
16．实施：
从着手进行交付计划的工作开始，协议生效，在一些复杂的合同中，这会涉及到很多人。
具体的行动包括：
通知内部客户，与供应商一起做出商业计划，确定流程。
筛选过程结束。
交付阶段
在交付阶段，供应商按照协议一致的要求交付。
具体的步骤包括：
17．初始交付：
双方都会为合同的顺利实施做出努力。
对于采购方和供应商来说，这也许意味着他们要动用外部的资源来确保发货过程的顺利实施。
理想的状态当然是不出现意外情况，所有的一切都顺利进行。
18．调整：
“调整”意味着考虑协议是否足够清楚，在不清楚的情况下是否需要进行进一步的谈判。
19．持续交付：
继续订货、发货、收货、支付，按时支付对于销售商来说尤为重要。
从字面意思上来看，交付过程与调整过程会一次又一次不断地发生。
在某些情况下，这也许是整个流程中最耗时的环节。
20．持续改进：
理想的情况是，长期的协议中必须意识到“变更”的必要性，事先约定清楚成本和收益的分担问题。
21．业务开发：
销售商会认识到协议的持续期限是有限的，他们有可能会通过与采购方人员的私人关系来谋求进一步的、更持久的合作。
某些时候他们会在同一个采购方那里寻找更多的销售机会。
22．延伸：
在延伸环节，双方的合作期限被延长。
23．完成：
从字面意思来看，完成意味着产品和服务的供给已经完成，一切尘埃落定。
24．隐性终止：
隐性终止就是指那些实际的产品和服务供给已经完成，但是双方仍然保持着良好的关系，知道下一次遇到类似的情况，双方的合作仍会继续，例如：
采购者有采购需求；销售商认为客户会被说服来购买其产品和服务；双方会在上一次分别的地方重新开始合作。
25．彻底终止：
在一方或者双方决定无论出现什么状况，他们都不会再合作时，这种情况就是彻底终止。
１２、试述冲突的作用
在采购关系中，有一些冲突是无法避免的。
但是，冲突可以以不同的方式表现出来。
⑴在对立关系中，冲突
•可能意味着最恶劣的状况——双方恶言相向。
而且，还有
•可能出现拍案而起的情况，或者
•是一方以牺牲另一方的利益为
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