中国企业技术产品创新中的几个问题分析谢耘.docx
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中国企业技术产品创新中的几个问题分析谢耘
中国企业技术产品创新中的几个问题分析
作者:
谢耘
根据2008年12月2日在“中美创新与产业化大会”上的发言，以及2008年12月19日在清华大学中国科技政策研究中心所作的学术沙龙上的发言整理而成。
创新是一个非常广泛的话题，包括技术创新、业务创新、管理创新等等多种创新活动。
从分析的角度而言，其中任何一个类型，都是一个包罗万象非常难以讲述清楚的话题，更非我个人力所能及。
所以在此，我只是根据自己平时的观察和在ＩＴ相关行业工作的一点经验，就企业中的技术和产品创新这个话题，挑出几个我认为比较重要的问题来讨论。
这几个问题看上去都是非常简单，大家甚至早就有普遍共识。
可是，实际上常常是最简单的问题，恰恰是最难说清楚的，而且未必得到了很好的认识和理解。
而我们真的把那些简单的事情做好，其实我们就已经出色了。
1、制定行业标准的误区
最近几年来，制定行业标准成为了中国企业界乃至各级政府的一个非常热的话题。
当我们谈到制定行业标准的时候，常常联想到的是一个企业光鲜的形象，高额的利润，垄断的地位等等。
这几年有一个关于行业标准的非常流行的说法：
“一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做技术”。
说者或许无意，但是听者却有很多有心人。
很多企业家，企业管理者确实是把这句话当真了。
那么，是否一流企业都在制定标准？
制定标准的就是一流企业吗？
其实只要简单的想想，就会知道答案了。
作为国际一流企业，微软从来就对做行业标准没有兴趣。
因为做标准并不能给微软增加价值，反而会损害它的垄断地位。
类似的一流企业还有很多。
有些企业，尽管（参与）制定了行业的标准，但是依然逃不掉被淘汰的结局。
比如在中国VCD产业升级之时，中国企业推出了两个号称我们国家自己的行业标准：
SVCD与CVD。
当这个标准推出之初，国人弹冠相庆：
欢呼中国人终于有了自己的家电行业技术标准。
然而，这两个标准很快就被国际上的DVD标准所淘汰。
那些拥有CVD和SVCD标准的企业，也没有成为一流企业。
在国际上，这样的例子也不少见。
其实那两个VCD升级标准完全是美国公司的，一个属于ESS，另外一个是C-Cube所拥有。
他们为了争夺中国市场，利用中国人的民族感情，借中国公司开发市场，而上演了一出由中国企业出钱出力，始乱终弃的闹剧。
行业标准有多种多样，其中技术标准占据核心位置。
制定技术标准，要求制定者对市场需求和技术方向有准确的把握和远见才行。
如果企业对于产业的把握能力不够，那么对于标准则是无从驾驭的。
以国际高清电视行业的标准制定为例，80年中后期，日本完成了全面产业升级，自信心大涨。
当时，在东京街头曾经打出过这样的广告“我们做到了IBM做不到的事情”。
因此作为国际家电产品大国和强国，日本开始雄心勃勃企图制定高清电视的标准。
当时日本制定的高清电视标准是以模拟技术为基础，技术实现复杂，而且很多问题难以解决；而美国与此同时采用数字技术为基础，制定了另外一套高清电视标准，后来成为了全球行业标准。
日本努力的失败，究其原因，尽管日本当时已经掌握了行业的最核心技术，可是却对于未来技术的发展缺少准确地预测和把握，没有预料到芯片技术的进步很快使数字高清图像解码可以廉价的实现。
行业的技术标准，固然很多都是一流企业制定的。
但是，我们不能简单地认为一个企业制定或参与制订了行业的技术标准，就一举成为了一流企业。
这是典型的因果倒置，投机取巧，自欺欺人的想法。
以这样的动机去参与行业标准的制定，通常只能造成企业资源的无畏浪费，还会带来企业发展战略和方向的混乱。
那么企业制定了行业标准，是否就会得到高额利润，甚至使垄断地位？
答案也是不一定。
比如，软件行业中的Java标准，基本上都是SunMicrosystems制定的。
但是该公司并没有从这些标准中直接获得商业利益——这些标准确实极大地促进了软件行业的发展。
要想从行业标准的制定中获得商业利益，通常需要企业自己有实现相应标准而必需的技术专利。
但是即使如此，也可能有预料之外的变化。
比如，政府可能会强制这类专利只能收取比正常专利费更低的费用。
中国就有这样的法院判决案例。
之所以会出现这种情况，是因为行业标准，一般情况下是为了促进行业的发展而制定的，而不是为了帮助个别企业形成垄断地位。
当然出于国家之间的竞争需要而制定的行业标准又当别论。
在这里讨论行业标准的制定，不是说我认为中国企业不应该去制定行业标准。
我核心想表达的是，我们不要用一种简单，一厢情愿，甚至是投机的，或者狭隘的民族情绪的角度去看待行业标准的制定这一高度复杂的工作。
这样说，并不是认为中国企业不应该去制定行业标准，唯一的目的是希望中国企业能够理性客观地看待这个问题。
在制定行业标准上，中国还是有很多事情可做的，不是非要和外国人争个高低。
例如民用飞机，就没有必要强求我们的产品符合美国或欧洲的适航标准。
在中国，一谈到民用航空，就会有人出来讲我们自己制造的飞机很难达到美国和欧洲的适航标准，因而反对中国大力发展自己的民用航空制造业。
中国经济在高速成长，国内民用航空还有非常大的发展空间。
我们完全可以根据自己工业水平的情况，制定国内使用的适航标准。
民用航空制造业的发展，对中国是有重大战略意义的事情。
2、技术与市场谁说了算
这个问题的答案似乎是毫无异议。
当然是市场说了算，不是说“客户为中心，市场为导向”吗？
其实这个问题的提出本身就是有问题的。
以前我们是计划经济。
在那个时候，我们没有市场的问题，技术是一家独大，用户只能接受计划经济下生产出来的产品——不管你是否喜欢。
推行市场经济以后，市场迅速成为了主宰力量。
结果，我们从一个极端很快走到了另外一个极端——从技术一家独大，转身变成了市场盲目的追随者。
我们整天在讲市场，我们热衷于引用来自各个市场调研公司提供的数据表格，我们关注市场的增长率，我们甚至会大量的发问卷给客户，了解他们的想法。
但是，我们真的理解了市场吗？
我们知道市场数据变化的真正背景吗？
我们理解了客户提出的问题背后的原因吗？
事实上，我们对市场运动变化的背后原因和动力，对客户需求产生的原因和背景，缺少深刻的洞察力，对为未来缺少预见性。
客户告诉我们的，其实常常并不一定是他真正的需求，至少那些需求离一个好的、可实现的产品型态，常常会相差很远。
市场数据过去的变化曲线，也不一定能说明未来会出现什么样的，出乎预料的突变。
所以，我们不能用一种简单的方式去理解“客户为中心，市场为导向”这句话。
市场和客户，绝不会直接告诉我们应该做什么。
真正理解市场和客户，是需要我们在实践中培养出的深刻的洞察力和卓越的预见力的。
而正是在这个意义上，我们不能简单地说“市场说了算”。
有人会说：
“我们要创造需求，引领市场”。
那我要问：
“我们根据什么去创造需求，引领市场？
”
答案应该还是在于：
我们对客户和市场的深刻洞察力和卓越的预见力。
这种深刻的洞察力和卓越的预见力，不能只依靠数据的分析或问卷的统计。
在本质上，它需要我们具有出色的战略能力。
在企业的内部，市场销售部门与技术产品开发部门之间，几乎是一对天生的冤家。
经过多年市场经济理论的灌输，技术产品部门常常只能扮演一个受气的小媳妇角色。
道理很简单：
我们要“以客户为中心，市场为导向”。
这句话常常被简单直接、形而上学地翻译成了在新产品开发和技术创新方面市场销售部门说了算的决策机制。
这是有很大问题，或者说完全错误的做法。
在企业的内部，其实既不能是技术部门说了算，也不能是市场销售部门说了算。
要想成为一个具有技术产品创新能力的企业，在产品发展方面，必须有一个站在技术和市场之上，超越了这两者的战略决策部门说了算。
只有站在战略的高度，才有可能对市场和客户，以及对技术未来的发展，有一种深刻的见解和富有远见的眼光。
战略决策，除了要把握市场和技术之外，还要把资源、团队等因素充分考虑进来。
换句话来说，只有把产品技术创新上升到企业战略高度来进行决策，才可能成为一个具有技术创新能力的企业。
简单地讲“以客户为中心，市场为导向”，是不可能成就一个杰出的有创新能力的企业的。
创新的产生，有多种多样。
有的是妙手偶得，可遇而不可求。
研究这些情况对我们没有什么指导意义。
下面讲一个真实的案例，可以从一些规律性上面，带给我们很多的启示，帮助我们来进一步理解市场，技术创新与企业战略之间的关系。
滑过雪的朋友应该都知道，滑雪装备分为四个独立的产品，一个是滑雪杖，这个与此案例无关。
其它三个是滑雪靴，将滑雪靴固定在滑雪板上的固定装置，然后就是滑雪板。
这三种产品，不一定是一个厂家生产的，很多人会选择不同厂家的产品组装在一起。
某欧洲公司，成立于1947年，主要生产滑雪靴和固定装置。
在上个世纪80年代初，该公司在滑雪靴市场上全球占有率第二，滑雪靴固定装置世界第一。
盈利情况很好，所以该公司决定进军新的领域。
当时滑雪板的市场情况是一个典型的非增长，产品高度同质化，而且竞争过度的市场：
消费不再增长，产品规格都是一样的，生产过剩，全球品牌多达80个。
消费者对滑雪靴有一些意见，对滑雪板没有不满意的反应。
如果从市场营销的角度来看，滑雪板市场绝对不是一个应该被选择为企业新的增长点的市场。
可是就是在这种情况下，该欧洲公司决定进入滑雪板市场。
这个时候，该公司面临三个选择：
自己设计生产；收购一个生产企业；OEM贴牌。
我在多个场合讲过这个案例，几次向听讲者做的调查结果非常的一致：
大家几乎都是选择OEM或收购，很少有人认为在这种情况下应该去自己生产。
实际发生的情况是：
该公司的CEO从其它公司挖来了几个技术人员，和自己的原有人员组成了一个项目小组，封闭起来让他们利用计算机仿真技术仔细分析滑雪板在滑雪的过程中不同部分的受力情况。
几个月以后结果出来了。
他们发现现有的滑雪板的形状有很多缺陷。
他们设计了一个全新的滑雪板。
原来的滑雪板，前后宽窄一样，厚度也一样。
而新设计的滑雪板，像一个葫芦，两头宽，中间脚踏的地方窄；前后薄，中间脚踏的地方要厚很多。
结果，该公司利用新设计出来的滑雪板，将整个行业重新洗牌，它一举占据了全球滑雪板市场的第二的位置。
现在的滑雪板都是这个样子。
如果当初这个企业用市场营销分析的结论作为决策的依据的话，它是不太可能进入滑雪板市场的。
所以，要想成为一个具有创新能力的企业，我们不能对市场和客户的作用进行形而上学的解释。
从根本上说，一个创新企业的产品技术方向其实应当是由企业战略来决定的。
市场其天生的功能就是直面当前的现实情况，而很难做出战略的决策。
而技术，最反感的就是市场反馈一日一变。
对此，一切企业活动价值链应当由战略决定。
真正的战略是综合市场、资源、团队和技术等各方面影响因素做出的决策。
上面这个案例，还引出了另外一个问题：
创新的本质是什么。
3、创新的本质与产品的同质化
现在我们在谈技术创新的时候，即经常听说“集成创新”，“消化引进再创新”，“交叉学科创新”，“发散思维”等等。
其实这些说法，都是创新的一些具体的方法或形式，而不是创新的本质。
那么创新的本质到底是什么？
我想刚才的案例很好地说明了这个问题：
创新的本质在于对问题本质的透彻理解。
在这个世界上，通常当我们找到了问题本质所在，也就离找到解决方法不远了。
当然在某些领域这个结论是不成立的，比如材料行业。
现在很多人都在抱怨产品的同质化。
好像这个世界上已经没有什么我们可以去做的新鲜事情了。
其实，这只是因为我们无视很多身边的问题，或者是我们没有能力去理解这些问题的本质。
很多事情，只是因为我们习惯了，就忽视了他们的存在。
比如，我用投影仪的经验是，基本上有30%的概率会出现电脑与投影仪连接出现问题。
这个问题为什么没有人去解决？
那些生产厂商都干什么去了？
这个问题显然并不难解决，可是却没有人去做。
类似的情况在我们的身边可以说随处可见。
如果我们能够保持一个清新的心灵，我们就可能会发现更多的问题。
保证我们的产品能够不断地改进和发展，就像飞利浦公司生产剃须刀，不断有新的更好用的产品推出。
其实很多可以创新的产业都是在同质化的产品领域实现的。
往往是看似没有理由进入的市场，却可以通过创新在这样的市场内获得成功。
后面将要介绍的投影仪，会来说明这个问题。
4、当代技术创新发展的特征
当代技术创新发展的基本特征就是：
技术创新，产品和技术应用的突破主要是通过渐进式的积累而得以实现的。
比如Internet从上个世纪60年代开始由美国军方建设，70年代开始走进了大学和科研机构等学术领域，在上个世纪80年代最终全面走向社会活动的各个领域。
它经历了一个不断积累与改进的过程。
几十年的积累，最后引发了一场技术和社会的革命性变化。
微软也是从简单DOS很低的起点一步步做起来的。
当时在PC上类似产品还有日本的CPM等操作系统。
而且很多产品做得比微软要好。
但是微软由于各种原因坚持了下来，到今天形成了几乎无人能撼动的垄断地位。
技术壁垒也很难被其它公司突破。
而反面的例子就是中国的民用航空工业。
我们在80年代初做出决定让大飞机运-10下马。
原因极为复杂。
对于这样一个在国家战略产业中具有最重要的战略地位的产品的下马，现在能够摆在桌面上的理由竟然全部是战术层面的。
这本身就很荒唐。
这些理由的核心是运-10的技术不过关。
其实任何产品刚诞生的时候都是这样。
技术不过关决不是枪毙掉一个产品的理由——更何况这是一个具有战略意义的产品方向。
如果技术不过关就注定要被扼杀的话，那我们现在恐怕就只能生活在原始社会里了。
持这种观点的人缺少起码的基本常识。
中国民用航空工业自那时起，在核心的领域里就基本停滞下来。
由此引起从工艺、材料、方法和产品上的断层，导致与国际水平差距越来越大。
以至于经过了近三十年，国家前不久决定要上大飞机，还引来了很多的非议和反对意见。
一个企业只有持续积累，才能垒砌技术产品的门槛，才可能实现技术和产品上的创新。
可是，我们中国人在文化上有比较明显的好赌倾向。
有人说在国外的赌场里，最常见的就是中国人的面孔。
我们常常会有急功近利的投机想法，期待某个天才的灵光一现而出现突破。
由于当代技术发展的这个特征，现代企业的技术发展很难有机会依靠某个天才的灵光一现来实现。
即使真的有灵光一现的突破，这种突破也很难保持不被别人模仿。
要想形成持续的竞争力，最终还是要靠长期的积累。
所以企业的技术创新通常是需要一个团队持续的专注和努力。
只有这样企业才有可能在技术与产品上有所创新并形成可保持的技术产品优势。
在企业管理上，为了保证持续的专注，必然需要组织结构和企业发展战略方向的稳定。
组织结构和战略管理上经常变化的企业，是不太可能在技术上面有积累和创新的。
中国ＩＴ行业２０多年的发展历程，证明了这个结论的可信度。
当然技术原理上的突破，有可能打破技术渐变而形成的固有壁垒。
但是自从上个世界六十年代激光的诞生之后，技术上原理性突破几乎已经绝迹。
而且，技术原理要应用到实际中去，其实也是一个逐渐积累完善的过程。
所以我们还是要脚踏实地艰苦努力才行。
在这里顺便谈一下外企对中国的影响。
外企进入中国给我们带来了很多好的东西。
我这里主要想讲一个被人们忽视的负面作用。
当然我这里主要讲的是ＩＴ行业的情况。
也许不太符合其他行业的实际。
ＩＴ行业的外企，在进入中国后的很长一段时间里，都只是在做市场营销活动。
外企的进入给我国带来一个负面作用，就是我们自己的ＩＴ企业无意识的把在中国的外企当成了国际一流企业的全部。
而实际上，在中国的外企只是庞大国际企业的一个区域销售部门，其具体的销售管理方式无法代表外企经营管理的全部。
我国企业很难看到跨国企业真正全部的管理模式，特别是外企与技术产品创新有关的战略管理。
我们基本上只能从在中国的外企部分学到外企销售部门的管理方式。
国内很多ＩＴ企业不自觉地把那些销售管理当成了完整企业管理模式而加以应用。
销售管理是可以具有很强灵活性的，因为销售要直接面对市场当前的各种变化。
而完整的企业管理却需要稳定而持续的战略。
中国企业一旦在整体企业管理上不自觉地追随那种销售管理模式，企业的文化便成为销售文化，就很难走上技术创新之路。
许多曾经在ＩＴ外企工作的高管，空降到本土企业主政之后，几乎都失败了。
其原因可能就在于他们在外企业再成功，不论有什么样的头衔，本质上也只是一个市场营销部门的总经理而已，或者是一个技术主管。
与一个真正合格的，具有综合管理素质和能力的CEO，还有是有本质的区别的。
5、构建技术门槛的两个关键市场条件
由于现代技术的创新基本是依靠持续的积累实现的，所以我们要想在一个领域里建立技术门槛，就需要两个必需的市场条件。
第一，这个领域里的客户需求，是一个长期稳定的需求。
只有这样，我们才能够有足够的时间去建立起技术壁垒。
如果客户的需求虽然是长期的，但是却是变化多端，我们依然无法在一个稳定的方向上做长期的积累努力。
第二，这个领域里的客户需求，是无法一次，或经过短暂努力就能够比较彻底的满足的。
如果需求可以很快地被满足，就意味着这个领域的产品很快就会发展到顶点。
这样山寨产品就注定会大行其道，完全无技术壁垒可言。
在一个满足了上述两个条件的市场中，只要企业持续的努力，就能够建立起技术壁垒，而不用怕自己的产品被别人克隆。
因为你可以不断推出新的产品去更好的满足客户的需求。
在我自己开发新产品的经历中，曾经遇到过许多人按照一个理想的标准去衡量我所做的产品。
一旦这个产品与他的理想有差距，对方便会表现出一副不屑一顾的神情。
其实他们恰恰没有理解，正是因为现有技术无法做出完美的产品，只能一点点不断去改进，所以这才是一个有着长远发展前途的方向---只要这个方向的需求是长期稳定的。
这就是辩证法——因为无法完美，所以才有长远发展前景。
一旦现有技术能够马上做出完美的产品，也就意味着这个方向很快就会走到终点了。
对于一个企业来说，这决不是一个值得投入的领域。
我们看一下通用芯片的巨无霸Intel的情况。
Intel之所以能够建立起令人生畏的技术壁垒，就是因为社会对计算能力的需求是稳定而长期的，而且几乎永远无法完全满足。
6、一流的产品与一流的企业
创新是为了做出一流的产品。
什么是一流的产品？
我个人认为，能够更好地满足人们基本需求的产品，才是一流的产品。
锦上添花的那些花哨的东西，比如说在苹果的I-Phone上做一个娱乐性的小游戏软件，可以成为赚钱的产品。
但是我不认为那是一流的产品。
因为这种锦上添花的东西，成就不了一个优秀的企业，也成就不了有追求的人生。
尽管当时有一些美国朋友在场，我在“中美创新与产业化大会”上还是开了个玩笑。
我说众所周知，这次全球经济危机是美国人创新出来的次级贷款产品引发的。
之所以被称为“次级贷款产品”，就说明它不是用来满足人的基本需求的，是次要的衍生产品。
所以不是好产品。
它引发了全球的经济危机正说明了这一点。
所以有追求的企业还是要做能够满足人的基本需求的产品，不要太热衷那些衍生品。
大家现在看到的这个画面，坐在地上的那位先生，手里拿着的是一个最新的投影机。
它只有火柴盒大小。
墙上的画面就是这个投影仪投出来的。
这就是一个好的产品，因为它用更好的方式，满足了人们的一个基本的需求。
以后我们开会，就不用到处找投影仪了，每个电脑上面都会自己带一个。
这个产品会给我们的工作和生活带来极大的方便。
目前国际上好几个公司都在开发这个产品，不久就会投放市场了。
像投影仪这样已经非常标准成熟的产品，还会有这样的巨大进步，我们有什么理由不停地抱怨产品的同质化呢？
我们还是应该反省一下自己，我们是否对很多问题，很多需求熟视无睹，或者缺少创新的动力和意愿？
刚才讲了我个人认为什么是一流的产品。
那么，什么是一流的企业？
是做行业标准的企业？
是有著名品牌的企业？
是有核心技术的企业？
还是有强大市场能力的企业？
一个一流的企业可能具有所有这些特点，但是我个人认为，一个一流的企业，在本质上，是具有出色战略能力的企业。
当然我说的出色战略能力不止是制定战略，还包括执行战略。
一个具有出色战略能力的企业，没有品牌会建立起品牌，没有核心能力会逐步获得核心能力。
真正的一流企业之间的竞争，在本质上是战略的竞争，不是核心能力的竞争。
核心能力上的竞争，还是表象战术层面的。
技术创新只有成为企业战略的一部分，才有可能变为现实，成为企业发展的动力。
在“中美创新与产业化大会”上我讲完以后，有一个中关村的朋友问我：
“既然企业战略如此重要，你能告诉我如何评价一个企业战略的优劣吗？
”我当时答复他，战略在本质上是不可评估的。
他听了这句话非常不理解，可能认为我在胡扯或故弄玄虚。
其实我说的是大实话。
西方现代企业管理理论中，有很多不正确的东西，有很多形而上学的成分。
比如，现在大家被忽悠地普遍觉得，企业管理越量化越好，评估的越精细越好。
可是企业的管理，越到高层，就越不可量化，越难以评估。
对企业的很多管理，你可以发明很多参数，很多量化的指标。
可是那些数字实际上是没有任何意义的，根本反映不了任何问题。
我发现这些做法常常误导员工，为害甚深。
企业的战略，在本质上是对未来的一种判断。
基本上是一种仁者见仁，智者见智的个人化见解，不是大众参与投票的结果。
科技发展到今天，我相信即使未来科技再发达，也不可能发明一种方法去准确地预测未来，特别是社会的发展。
西方的民主投票制在此没有任何意义，精心设计的流程也没有多大的帮助。
如果我们有一天真的能够解决对战略的评估问题，那么我们就会彻底消灭掉一个人类最古老的行业---算命行业。
因为社会未来在本质上的不可预测性，所以在本质上我们不能评估战略。
当然，战略的一些成分是可评估的，比如用的方法是否适当，包括的内容是否合理，获取的数据是否充分等等。
但是，这依然不能让我们对战略本身的好坏进行准确的评估。
也正因为如此，才会存在所谓风险投资行业。
如果企业战略可以被评估，投资的风险就会相当程度的可控了。
尽管战略难以评估，但是有一个关键因素是可以相当准确评估的。
那就是什么样的人适合做战略。
当然，适合做战略的人做出的战略也不一定就管用，但是他们做战略成功的概率要比其他人更高一些。
下面简单介绍一下什么样的人适合做战略。
战略制定是一个高度综合性的工作，可能涉及到非常多的知识领域。
所以一个做战略的人，要具有一个比较完整的知识结构。
这还不够，他的知识还要是融会贯通的，而不是一个个孤立不相干的知识包。
人类的知识在本质上是密切相连的，因为这个世界是普遍联系着的。
我们把知识做了划分，是为了更好的研究发展。
但是这个世界上的问题，特别是企业战略问题，都是综合性很强的。
如果我们没有能力把头脑中的知识有机的整合在一起，找到它们之间的内在逻辑关系，我们其实就没有真正掌握那些知识，更无法利用它们有效地处理企业战略问题。
这个世界上出类拔萃的人，在思维能力上通常存在两个比较明显的类型。
一个是以记忆与模仿见长；另外一个就是善于深入思考。
制定战略的人在思维能力上，应该是属于对问题有深刻洞察力的那一种，而不是模仿能力很强，能言善辩，广闻博记，却不求甚解的人。
尽管后一种人常常显得更加聪明伶俐，火花频现，但是前一种人的见地才经得起时间的考验。
在心理素质上面，对做战略的人的要求就有点更勉为其难了。
一方面，他应该心理稳定，有主见，可以百折不挠，面对绝大多数人的不理解甚至强烈反对，依然顽强坚持自己的方向；同时他又要善于倾听他人的意见。
任何人完全靠自己的聪明都不可能做出一个好的战略的。
他要集中大家的智慧，但是又不人云亦云，而是能够从众多的不同意见中，敏锐地发现那些真知灼见，或者有价值的闪光点。
最后一点，就是做战略的人，要能够在长期的实践中，平时有良好的学习，观察和积累的习惯。
灵感不是需要用的时候就能够产生的；真知灼见也不是临时搜集数据精心分析就能够得到；直觉更是长期在实践中思考观察的产
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