成本控制概述.docx

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成本控制概述

第一章成本控制的概念1

一、成本控制的含义和内容1

二、成本控制的基本方法一标准成本控制1

三、成本控制的其他方法2

第二章成本控制的分析2

一、成本控制在于把钱花得恰到好处2

二、成本控制需要建立科学机制3

三、成本控制的运作程序4

第三章成本控制的管理6

一、成本管理的对象7

二、成本管理的目标7

三、成本管理环节8

四、成本管理的功能8

第四章成本控制的具体实施8

一、成本控制应以生产技术部门为主8

二、成本控制是全员、全过程的成本控制9

三、思想对成本控制的作用10

第五章成本控制的措施11

一、企业组织系统11

二、企业信息系统12

三、企业考核制度12

四、企业奖励制度13

参考文献17

内容摘要

成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。

一些企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。

企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。

方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。

成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。

成本管理对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费。

生产技术部门才能增强成本控制的意识，掌握成本发展变化的趋势，找出成本控制的途径和办法，进行有效地成本控制。

奖励制度中应明确规定奖励办法，让被考核部门和人员活楚地知道业绩与奖励之间的关系,知道什么样的业绩会得到什么样的奖励。

【关键字】定额执行监督费用控制标准日常成本车间

关于成本控制方法

第一章成本控制的概念

成本“是指企业制造和销售产品所发生的费用”（《辞海》第4697页，上

海辞书出版社1999年版）。

控制是指“掌握住使不超出范围”（同上，第1994贞）。

那么，企业制造和销售产品所发生的费用，怎样才能得到有效的控制、不超出范围呢？

成本控制是成本管理的重要环节，也是企业全方位管理的最基本环节，其最终结果是给企业带来一定的成本效益。

本文主要论述了成本控制的基本理论和方法，说明目前企业在成本控制中存在的问题，加强成本控制应采取的措施方法。

一、成本控制的含义和内容

成本控制是对企业生产经营过程中发生的各种耗费进行控制。

它有广义和狭

义之分。

广义的成本控制就是成本经营，强调对企业生产经营的各个环节和方面进行全过程的控制。

广义的成本控制包括成本预测、成本计划、成本日常控制、成本分析和考核等一系歹0环节。

狭义的成本控制也称成本的日常控制，主要是指对生产阶段产品成本的控制。

即运用一定的方法将生产过程中构成产品成本的一切耗费限制在预先确定的计划成本范围内，然后通过分析实际成本与计划成本之间的差异，找出原因，采

取对策以降低成本。

成本控制按照成本形成的过程可分为事前成本控制、事中成本控制和事后成本控制；成本控制按照成本费用的构成可分为生产成本控制和非生产成本控制。

二、成本控制的基本方法——标准成本控制

标准成本控制的含义

标准成本，是指运用技术测定等方法制定的，在有效的经营条件下应该实现的成本，是根据产品的耗费标准和耗费的标准价格预先计算的产品成本。

标准成本控制是成本控制中应用最为广泛和有效的一种成本控制方法，也称

为标准成本制度、标准成本会计或标准成本法。

（二）标准成本的制定

一般情况下，在制定标准成本时，企业可以根据自身的技术条件和经营水平，在以下三种不同的原则中进行选择：

一是理想标准成本，它是指在现有条件下所能达到的最优的成本水平；二是以历史平均成本作为标准成本,它是指过去较长时间内所达到的成本的实际水平；三是正常标准成本，是指在正常情况下企业经过努力可以达到的成本标准，这一标准考虑了生产过程中不可避免的损失、故障和偏差。

三、成本控制的其他方法

（一）作业成本控制

作业成本控制，乂称作业成本法（简称ABC^法），是以作业为基础计算和控制产品成本的方法。

其基本理念是产品消耗作业，作业消耗资源，生产导致作业发生，作业导致间接成本的发生。

作业是产品和间接成本的纽带。

（二）质量成本控制

质量成本，是指企业为保持或提高产品质量所支出的一切费用，以及因产品

质量未达到规定水平所产生的一切损失。

第二章成本控制的分析

佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：

“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。

”

那么，一些企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。

一、成本控制在于把钱花得恰到好处

麦肯锡曾这样评价中国企业：

“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。

其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。

如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。

传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。

而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。

所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。

企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。

换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。

单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。

单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。

这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳

力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。

二、成本控制需要建立科学机制

要做到合理控制成本，该如何做呢？

我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的：

（一）战略目标指导成本控制目标

方向正确等丁成功了一半，成本控制也一样。

成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。

所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时乂要考虑有竞争力的销售价格。

由丁成本形成丁生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。

1.企业项目分析

各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。

比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。

2.进行行业价值链分析

行业价值链：

是企业存在丁某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向

联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。

3.竞争对手的价值链分析

竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处丁平■行位置,通过对党争对手价值链的分析,可以测算出竞争对手的成本。

然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。

（二）成本控制四步执行法

1.减少目标不明确的项目和任务

在企业目标活晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。

项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。

2.明确各部门的成本任务

实行“全员成本管理”的方法。

具体做法是先测算出各项费用的最高限额。

然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。

3.成本核算，精细化管理

没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。

伴随着成本控制计划出台的是一份数字活单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用

（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。

每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。

在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。

当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。

4.成本管理的“提前”和“延伸”

“提前”就是加大技术投资，控制采购成本；“延伸”就是将上下游整合起来。

当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。

从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。

在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益

的基础。

企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运

用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。

三、成本控制的运作程序

生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。

成本控制的

基本工作程序如下：

1、制订成本标准。

成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计

划中规定的各项指标。

但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。

确定这些标准的方法，大致有三种：

（1）计划指标分解法。

即将大指标分解为小指标。

分解时，可以按部门、

单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细

致一点，还可以按工序进行分解。

（2）预算法。

就是用制订预算的办法来制订控制标准。

有的企业基本上是

根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作

为成本控制的标准。

采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。

（3）定额法。

就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为

控制标准来进行控制。

在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。

实行定额控制的办法有利丁成本控制的具体化和经常化。

在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。

同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效

率等关系）,从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。

必要时。

还应搞多种方案的择优选用。

2、监督成本的形成。

这就是根据控制标淮顼成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。

不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。

所以,成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。

成本日常控制的主要方面有：

（1）材料勺日常控制。

车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、

工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。

车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。

供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。

生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。

车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对

比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。

（2）工资费用的日常控制。

主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出

勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。

此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝

工、停工、加班、加点等。

车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。

（3）间接费用的日常控制。

车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情

况各异。

有定额的按定额控制，没有勺按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（乂叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。

各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。

上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。

还应当在责任制中加以规定。

这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。

3、及时纠正偏差。

针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。

对丁重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：

（1）提出课题。

从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。

这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。

提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。

（2）讨论和决策。

课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究

和讨论。

对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。

（3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。

（4）贯彻执行确定的方案。

在执行过程中也要及时加以监督检查。

方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。

第三章成本控制的管理

成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。

科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

一、成本管理的对象

成本管理对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费。

既包括财务会计计算的历史成本，也包括内部经营管理需要的现在和未来成本；既包括企业内部价值链内的资金耗费，也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。

成本管理的对象最终是资金流出。

但是具体到每个企业的成本管理系统，成本管理的对象还是有所不同。

传统的简单加工型小企业的成本管理仅限于进行简单的成本计算，其成本管理对象也就限定在企业内部所发生的资金耗费。

而自身处于

激烈竞争的大型企业为赢得竞争，必须关注企业的竞争对手和潜在的所有利益相关者，因此其成本管理对象也就突破了企业的界限，凡是和企业经营过程相关的资金消耗都届于成本管理的范围。

二、成本管理的目标

成本管理的基本目标是提供信息、参与管理，但在不同层面乂可分为总体目标和具体目标两个方面：

1.成本管理的总体目标是为企业的整体经营目标服务，具体来说包括为企

业内外部的相关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策和通过各种经济、技

术和组织手段实现控制成本水平。

在不同的经济环境中，企业成本管理系统总体目标的表现形式也不同，而在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依竞争战略而定。

在成本领先战略指导下成本管理系统的总体目标是追求成本水平的绝对降低，而在差异化战略指导下成本管理系统的总体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低。

2.成本管理的具体目标可分为：

成本计算的目标和成本控制的目标。

成本计算的目标是为所有信息使用者提供成本信息。

包括外部和内部使用者提供成本信息。

外部信息使用者需要的信息主要是关于资产价值和盈亏情况的，因此成本计算的目标是确定盈亏及存货价值，即按照成本会计制度的规定，计算

财务成本，满足编制资产负债表的需要。

而内部信息使用者利用成本信息除了了解资产及盈亏情况外，主要是用于经营管理，因此成本计算的目标即通过向管理人员提供成本信息，借以提高人们的成本意识，通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施；通过盈亏平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地满足现代经营决策对成本信息的需求。

成本控制的目标是降低成本水平。

在历史的发展过程中，成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低成本，通过提高成本效益比来降低成本和通过保持竞争优势来降低成本等几个阶段。

到现在在竞争性经济环境中，成本目标因竞争战略而不同。

成本领先战略企业成本控制的目标是在保证一定产品质量和服务的前提下，最大程度地降低企业内部成本，表现在对生产成本和经营费用的控制。

而差异化战略企业的成本控制目标则是在保证企业实现差异化战略的前提下，降低产品全生命周期成本，实现持续性的成本节省，表现为对产品所处生命周期不同阶段发生成本的控制，如对研发成本、供应商部分成本和消费成本的重视和控制。

三、成本管理环节

成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。

成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理做出的规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。

成本计算是成本管理系统的信息基础。

成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。

业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。

四、成本管理的功能

随着环境条件的变化，成本管理系统的功能也在发生变化。

但总的来说，成本管理主要有三项功能：

为定期的财务报告目的，计算销售成本和估计存货价值；估计和预测作业、产品、服务、客户等成本对象的成本；为企业提高业务效率、进行战略决策提供经济信息和反馈。

第四章成本控制的具体实施

一、成本控制应以生产技术部门为主

财会人员对企业成本控制做了大量的工作。

如制定企业内部成本管理办法、建立成本控制责任制，以及每月都要计算成本和编制成本报表等工作；在机构设置上，也设有成本科（室），配有专门负责成本管理人员；长期以来，形成了生产技术部门只管要钱、花钱，财会部门只管卡钱、管钱的局面。

这些都使人们认为成本控制是财会部门的事，应以财会部门或财会人员为主。

其实，这是一种误解，也是企业没能有效控制成本的根本原因。

现举例说明。

油田要打一口生产井，生产设计部门设计井深为15O0米。

根据地质资料可知，地层在13O妹以下已没有含油构造，多设计这2O0米井深是多余的，也是不必要的。

其井越深，投资就越大，成本就越高，这是不争的事实。

那么，财会人员怎样才能知道这2O冰井深是不必要的，乂如何说服生产技术部门改变这一不当的设计呢？

财会人员常因外行而无能为力。

不当的投资一旦形成，每年提取的固定资产折旧费用要增加，摊入产品成本中的费用也会随之增加，令以后生产成本难以控制。

再如，固定资产的更新改造、设备的维护保养，诸如此类问题也是由生产技术部门决定的，而财会部门对此能做些什么呢？

即使能提点意见往往也只是供参考而已。

一言以蔽之，企业的固定资产投资、生产费用的支出；大都是由生产技术部门确定的。

他们最知道哪些费用该花，哪些费用不该花，哪些成本能

够控制，哪些成本不能够控制。

他们深知或能找到成本控制的最佳途径和办法。

因此可以说，成本控制工作应以生产技术部门为主。

只有摆正生产技术部门成本控制的主导地位，明确企业各部门成本控制的责任，才能有效地控制成本。

确定了生产技术部门成本控制的主力地位，并不是为财会部门推卸责任，也不是说它不重要。

财会部门虽然处于辅助地位，但仍然是成本控制的一支重要力量。

为了使生广技术部门更好地控制成本，财会部门要把成本报表、成本资料等

会计信息，及时、准确地提供给他们，甚至把企业不良的财务状况和成本控制的严峻形势也向他们汇报。

这样生产技术部门才能增强成本控制的意识，掌握成本发展变化的趋势，找出成本控制的途径和办法，进行有效地成本控制。

二、成本控制是全员、全过程的成本控制

1.全员的成本控制。

企业全员的成本控制，是指企业各部门和全体职工对

成本所进行的共同控制。

①各部门的成本控制。

生产技术部门、财会部门和其他

各部门之间，要互通成本控制信息，交流成本控制经验。

企业上下级之间要相互支持，相互配合，形成纵横的成本控制网络，才能达到成本控制的预期效果。

克服过去那种各部门之间“鸡犬之声相闻，老死不相往来”的现象，致使成本控制不力。

②全员职工的成本控制。

首先，是企业领导对成本的控制。

领导是企业生产经营活动的决策者、组织者，他们对成本控制是否重视，是否得法，直接影响到企业整体成本控制的效果。

因此，企业领导必须重视成本控制，积极组织和领导全体职工做好成本控制工作。

其次，是一般职工的成本控制。

企业每个职工的劳动成果，每项费用支出，最终都要反映到成本之中，因此人人都有成本控制的责任和义务。

如废品损失，按规定要计入合格产品的成本中。

如果某职工生产的产品全部合格，没有废品，使成本“不超出范围”，就说明他成本控制得很好。

反之，有废品发生，使成本“超出范围”，则说明他成本控制得不好。

即使是企业机关的一般工作人员，也涉及到成本控制的问题。

如办公费用指标是否超支，业务招待费用控制得如何，有无公车私跑等现象？

这些都是成本控制的内容。

总

之，企业每个部门、每个职工都要有成本控制的意识，花公家的钱要像花自己的钱那样节省，就能对成本进行较好地控制。

2.全过程的成本控制。

企业全过程的成本控制，是指产品生产过程和销售

过程的成本控制。

其主要内容有：

①对成本产生的源头所进行的控制。

如对投资

决策的控制，确保投资决策正确，避免失误；对技术设计的控制，做到设计科学、费用合理。

②对产品生产的各项费用的控制。

如对材料采购的控制，力争做到材料采购货比三家，物美价廉，以及杜绝受贿、索取回扣等违法违纪现象的发生；对无效或低效井下作业工作量的控制，以减少井下作业费用的支出。

③对产品销售费用的控制。

如对广告费、运输费、装卸费的控制等。

④总结前期成本控制的经验和教训，做好下期产品成本超前控制的准备工作。

三、思想对成本控制的作用

思想是支配一切的，职工有什么样的思想，就有什么样的行动，思想对成本控制具有决定性作用。

就其某种意义上说，成本控制实质是对人思想的控制。

1.提高成本控制意识。

有了成本控制意识，才能有效控制成本。

从大的方面说，一种正确的成本控制意识，常会带来巨大的经济效益。

中国石油天然气总公司根据我国石油工业发展的实际情况，提出了“低成本发展战略”的思想，这种思想在大庆油田得到了认真贯彻、执行。

去年，大庆油田取得了上交利税数白亿元。

创造了历史新高的好成绩；从小的方面说，工程技术人员如果具有一定的成本控制意识，就可以设计、建筑出造价合理、质量合格的工程。

2.仓ij新成本控制方法。

目前，成本控制方法很多。

例如：

①指标对比法。

是通过成本实际指标与计划指标的分析对比，反映出成本的节超情况，从而达到成本控制的目的。

②成本预算法。

是通过编制成本预算，用预算指标（数）来控

制成本。

③量本利分析法。

是通过产量、成本和利润三者之间的关系，达到控制成本的方法。

这些方法对成本控制曾起过重要作用，并且至今还在不同程度的应用。

特别是成本预算法，在全国石油企业普遍应用，而且成本控制效果也很好。

但这些方法毕竟有些陈旧，不能适应或不能完全适应已经变化了的情况、这是因为①经济体制的变化。

在计划经济时代，人们对成本控制的愿望不够强烈，成本（费用）由上级往下拨，利润由下级往上缴，企业四平八稳地生产经营。

而市场经济则不同，它是一种竞争的经济。

如果成本控制得不好，连年出现亏损，企业就要倒闭，人员就要下岗失业，可谓形势“严峻”。

②油田开发的阶段和油气开采条件的变化。

如大庆油田已处于开发的中后期阶段，原油和天然气生产