5S考核奖励方法.docx
《5S考核奖励方法.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《5S考核奖励方法.docx(11页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
![5S考核奖励方法.docx](https://file1.bdocx.com/fileroot1/2022-12/14/f1ccb4e1-06e9-4fda-a034-2499de70937d/f1ccb4e1-06e9-4fda-a034-2499de70937d1.gif)
5S考核奖励方法
车间5S评比考核奖励办法
为进一步推动5S活动,进行厂区5S实施先进部门奖励办法,以增加员工5S推动的积极性,使得5S再不断完善。
具体实施:
目前全厂各车间展开评比,以一个月为周期,一个月8次检查,月底取平均进行排名。
总计16个部门,取前3名奖励(只取3个部门)。
奖励方案:
1、评比办法
1)以部门为单位,每周接受5S小组的不定时现场检查;
2)5S检查小组成员根据“现场5S评分表”,按标准进行检查、评分;
3)现场检查评分结果当天或次日在RTX上发布,同时每次检查的结果都会公布在各部门宣传栏上;当月评比的结果也会在RTX和各部门公示栏上公示。
2、参加评比的对象为新老厂区各部门、制衣新车间。
3、奖励办法
1)每月评分排名第一,颁发“5S”奖杯以资鼓励。
每月评分排名最后一名,颁发“5S”整改黄旗以之警示。
2)1个月公布的评分排名第一奖励500元,第二奖励300元,第三奖励200元。
若出现并列排名,总金额不变,奖金分配如下:
A.3个以上排名并列第一的,选择5S实施困难较大的3个部门平均分配。
B.3个排名并列第一的,奖金平均分配。
C.2个排名并列第一的,则奖金分配为400/400/200。
D.2个排名并列第2的,则奖金分配为400/300/300。
3)对于不思改进,连续3月拿黄旗的部门,将受到处罚——年底不能评为先进部门、最佳班组。
除了受此处罚外,该部门负责人必须做出书面原因分析检讨及详细的改善报告。
4、奖金给予方式
对于受奖励的部门,部门领导根据部门内员工5S表现的情况,选取20-30%优秀员工分配奖金,须部门经理签字,5S检查小组监督审核后交给人事,奖金将加入工资奖励给员工。
若要支出现金组织活动或奖励物品,须写奖金现金申请给上级领导批准。
外企对于5S小菜一碟,认为很容易,已经融入日常习惯。
所以5S是个习惯。
而对于民企和中国的中小企业,把5S作为重要的管理方法,去学习。
老板和管理层都投入很大精力,最后发现还是四不像。
5S怎么那么难做呢?
以下是在民企推行5S的方法,提供给需要借藉的人,认为小儿科的外企人员勿拍砖。
首先推行5S活动以竞赛形式。
直接说5S竞赛,比5S筹划,5S方案都要好。
是竞赛就有好丑,通过竞赛提高积极性。
否则5S筹划,5S方案这样打出去,没有工人会配合你。
工人会想这和他们有什么关系。
这点明确了,下面就是实际运筹。
一。
准备工作
1.为什么要进行5S内部竞赛?
换句话说,他有什么意义?
这里就涉及个宣传。
有管理员在外企推行成功,而在民企推行失败原因就在此。
你和工人说,5S是好东西啊,提高我们的管理水平,提高素质修养,降低浪费---------
等等,民企工人会想,这和我有什么关系。
我没有那么高尚,管理也是你们管理者的事。
所以不要宏篇大论。
毛泽东为什么得天下,他不是说共产主义怎么好,他是讲跟农民群众利益息息相关的事情。
我们也一样,不能太拔高,需站在工人角度来讲意义。
a.5S让现场更顺,顺了,领东西方便,找东西方便,节省你们时间,你们就可以多干活了,工资自然就拿多了。
b.让现场环境更好。
现场杂乱不堪,就如同在垃圾堆里干活,肺内吸入都是粉尘,现在看不出来,年老的时候就都是病。
所以搞5S就是保我们自己的健康啊。
c.环境好了,自然我们的心情就好了。
心情好,什么都好。
可以减少家庭暴力。
你们是不是有谁经常超老婆发无名火,
事后想想也后悔,老婆跟自己也不容易,怎么就莫名其妙的发火了呢。
就是工作环境不好,影响了心情。
2.定人?
哪些人参加?
小组谁?
都需要确定。
重视多少?
成功多少?
3.想要达到什么目标?
------我们提升的要点是什么?
这里需结合自身公司的情况,有些东西是抄不来的。
网上一搜索,5S的目标很多,但是不会有一个适合自己的。
把美国总统管理美国的经验拉到日本,管理日本肯定管不好。
所以不能COPY。
走自己路线,一口气不可能吃成胖子。
民企像外企一样,5S成为习惯,或者文化,或者血液。
我们一步步循序渐进,一步步提高,持续改善。
我们国家都是走的中国特色的社会主义,这句话很高。
我们也是走自己企业特色的5S。
适合自己的才是最好的。
比如:
我们提升要点:
一是区域明确,标识清晰;二是物料井然有序等等。
4.如何推行?
----步骤。
对于工人不知道什么是5S,那么就要培训。
员工对5S的理解层次在哪里?
都需要了解并对症下药。
同时推行可以第一阶段做1S整理,做要与不要;第二阶段做2S管理,把留下来的规定区域并标识-----------
5.激励
什么奖品,什么时候奖励都明确并公布。
这里强调奖品不能是现金。
这里有学问。
奖品可以9月份发大豆油。
10月份天气干燥发爽肤水,11月份冷可以发毛毯。
变着法子来激励。
而且在全厂会议中颁奖。
中国人好面子。
私下里都说一瓶油就60元钱不稀罕,但是我们懂得他们的内心。
都需要得到别人肯定。
在集体会议,颁布。
某某人上来领奖,奏起音乐,再邀请其老婆过来,给嘉宾上席,这样待遇谁不想。
这样就不仅仅是一瓶油那么简单了。
荣誉,面子,威风。
知道工人要什么?
还搞定不了他?
管理者要懂心理学。
二。
推行期:
1.如何达到目标
方法------检查:
每日公布,每日评比。
这里不能偷懒。
------手段:
早会。
2.及时
讲究时效性。
规定时间。
规定9点就9点,9点01分都不行。
而且不受任何影响,不能因为当时忙,就拖后。
我们每个举动,小细节都决定5S的成功与否。
管理者如此重视,会影响到员工。
员工想每次都这样,刮风不下雨。
这次好像管理层很重视吗?
天天顶,正儿八经的。
要当心了。
这就是你的行动给部下创立的氛围。
3.思想意识--------宣传
管理者都要会宣传,在学校学过一种修辞手法叫夸张手法。
这里就要用到。
要会夸张,善于夸大。
4.奖励
要考虑周全,而且在推行活动通知时就要把奖励发生公布出来。
什么时候颁奖。
在哪里颁奖。
什么奖品。
获奖者是否发言。
一等奖谁颁布。
二等奖谁颁布。
颁布后,是否合影。
颁奖时音乐。
颁奖场面是否有彩带,气球。
要提供的清清楚楚,这样描述,员工就很会联想到当时场景,如果当时自己出现在讲台该多好。
曹操是伟大的军事家,就善于给员工想想,思梅止渴就是很好的事例。
所以处处有学问。
善于把握,善于利用。
这样活动会事半功倍。
听说很多民企,推行5S失败的事例。
说什么员工素质差。
管理高层不重视。
都是不正确的。
员工素质差。
管理高层不重视只能说明你推行的难度大。
但用我们成功的脑袋一样可以做好。
当然和外企有差距,配置设施达不到外企要求,但是我们可以慢慢向着目标进,至少我们一天天在改善,
一天天在进步,5S的好处确实也给员工带来了好处。
大目标,大高度不谈,至少让员工得到切实利益,看得见的利益。
员工怎会不参与。
管理者天天跟员工说你们不要找借口,我们自己呢?
6S活动的激励与深化
一、6S活动激励
1.6S有效推行的激励方式:
检查评比
“6S”活动要想有效地持续进行,必需具备一套很好的激励方式。
激励方式主要是检查、评比、推动,包括正激励、负激励。
检查评比的目的
“6S”不仅反映了现场的管理水平,还反映了很多背后的问题。
通过推行“6S”管理活动,在推行过程中进行检查评比,能够推动现场的变化,带来班组的建设、部门的建设。
“6S”检查评比的主要目的包括:
强化意识。
包括“6S”的意识、严格遵守规范、按章操作的意识,安全意识等。
促进改善。
通过现场的改善带来员工习惯的良化。
培养部门风气。
培养一种有行动力、结果力,能够自主管理、自立经营、全员参与的部门风气。
6S检查评比的频度与层次
6S检查评比的频度与层次,主要包括:
日检。
日检就是每天都要进行检查,分班前清扫点检、班中遵守维持、班后“4S”。
由班长、骨干推动,发动员工参与,通过发现问题推动员工自主自立的现场改善。
周检。
周检就是一周进行一次检查。
周检以自我检查为主体,部门或企业内部可以进行评比,发现问题自主改善、改善确认,由中层干部,如科长、工段长推动。
月评比。
企业每月需要进行一次月度检查评比。
月度检查评比在公司层面,由公司的相关中高层领导带队,相关干部参与,参与要横向打通,真正进行检查打分,找出问题,做出评价,做部门内部的奖励,而且鼓励员工做改善推进。
在这种情况下,需要借助企业中高层的力,要有相应的人员和时间的投入。
季度性主题活动。
每个季度做一次季度性主题活动。
季度性主题活动可以与阶段性的工作相结合,也可以结合季节性变化进行。
由公司的“6S”委员会,组织相关职能部门对现场进行检查评比,鼓励员工结合阶段性主题活动进行相应的改善。
年度评比。
每年进行一次年度评比。
年度评比是基于现场评比和年度总结报告,报告需要做成PPT,以图文并茂、结构化的形式汇报,而且现场要有检查印证,最后评出年度的优胜单位,由公司层面对相关的获奖单位进行年度的表彰。
日检、周检、月评比和年度评比构成不同频度、不同层次的检查评比机制,其目的在于发现问题,并结合专题推动相关改善,因此,需要考虑检查评比机制的设计。
检查评比的过程是一个推动的过程:
导入期,领导意志占支配地位,强调的是意识的学习、习惯的严格遵守;强化期,重点突出现场的改善,变成干部意志;维持期,要促进一线员工的主动改善,变成全员意志。
要点提示
检查评比的推动过程:
①导入期——领导意志;
②强化期——干部意志;
③维持期——全员意志。
检查评比的有效组织
企业设计的检查评比在由谁检查实施时,要考虑组织方式。
组织方式要遵循员工参与的原则。
根据美国人的组织行为学研究成果,当参与了检查的过程,员工改善的动力会更强烈;当参与了方案或标准策划制定的过程,员工遵守方案、遵守标准的愿望会更强烈,而且员工参与会强化相关检查结果的合法性。
把员工参与理论研究成果运用到“6S”管理中,可以概括为“我制定我遵守;我检查我改善。
”当员工参与了检查的过程,其会带着问题意识、问题眼光,从专业角度看待自己的现场,发现问题后,推动改善的愿望会更加强烈。
(每月组织一次一线员工现场参观,每个车间出2人。
仅参观,感受各个部门的现场。
结束后简单说一下各自感受)
检查者的设定。
不管周检还是月度评比,通常由“6S”职能部门组织各责任区部门的代表,成立“6S”工作小组一起检查。
如果把“6S”管理的职能放在人力资源部,人力资源部经理就是工作办公室主任,其下设一“6S”专员,专员可以组织周检,但月度检查则要由人力资源部经理组织。
在组织周检的过程中,由专员召集相关人员组成检查小组到现场检查,这样能够使各级干部建立正确的问题意识和问题眼光,自主运用6S眼光看待现场,把问题当问题发现出来,把问题当问题对待,同时相互学习、取长补短、优势互补。
检查的分类。
检查分为日常性检查和阶段性检查。
日常性的检查是平时性的,主要是日常监督。
每周检查以骨干和一线干部为主,发现问题随时提出、随时解决。
一般每周进行一次专门检查,以小组的形式进行。
阶段性的检查,包括月度的、季度的评比,主要是公司层面,以中高层干部为主,而且内部检查与交叉检查、通知检查与突击检查可以并行。
阶段性检查的目的是有效激励取长补短。
因此,企业要有效组织、设计日常检查和阶段性检查的频度,使每次检查都能找到问题点。
“6S”检查打分法。
在“6S”检查评比过程中,很多企业喜欢用标准打分法进行:
满分100分,找出20个评比项目,每个项目5分,分别列出标准,结合现场勾取各项分数,最后累计总分。
这种方法效果不太好,时间久了容易使员工斤斤计较,认为打分不公平。
“6S”检查最好采用打印象分的方法,对责任区现场进行整体评价,找出问题,包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。
逐项打分,依次累加得出总分,对各6S责任区取平均分后进行排序。
通过打印象分找问题点的方法,可以引导干部良性竞争,重在改善,形成良好的氛围。
需要注意的是,打分后要马上统计,计算总分,进行排名,找出具体问题。
可以从定时检查到抽查,从提前通知到突击检查。
要公开评比,评比和奖罚的结果要坚决执行。
“6S”月度评比要组织各个部门广泛参与。
依据周检分数,可以排定本周各责任区的位置。
检查评比的方法
如果某些责任区坚持不改善找出来的问题,可运用两个办法解决:
整改比率法。
在月度评比的结构设计中可增加整改比率法,推动问题的改善。
整改比率法是指周检或月检的得分乘以问题整改的比率,再乘以权重,相关分数累计相加得到总分。
如第一周检查时,甲责任区有10个问题,乙责任区有8个问题,第二周检查时甲责任区10个问题全部解决,乙责任区只解决了4个。
在第一周,虽然甲责任区只有75分,但问题整改比率100%,分数为75分乘以100%再乘以15%;乙责任区得了80分,但问题整改比率50%,分数为80分乘以50%再乘以15%。
虽然周检或月检得分比较高,但整改比率比较低,最终得分也低。
问题整改比率越高得分越高。
事实证明,把整改比率法设进月度评比,效果较好。
亮点加分法。
即要求每个责任区每月提交若干改善亮点,由评审小组对每个亮点进行评比,在总分(百分制)基础上给每个亮点加分。
不仅要慎重考虑每个亮点加多少分,而且要限定亮点的加分数量,一个责任区最多增加几分,增加的比重不能太大。
企业可以做数据化设计,导入亮点加分,把亮点改善纳入月度评比,鼓励员工改善。
2.“6S”活动的激励机制设计
激励机制是指要进行奖罚,奖优罚劣,推动整体实施。
6S正面激励——弘扬
奖励的对象包括整体水平高、整体进步快、有重大突破、有亮点的。
奖励时要注意奖励的形式可以多样,不仅有现金,还有奖品、流动红旗等,年度奖励还可颁发奖杯、奖励培训机会。
此外,还可要求获奖单位公司发表,进行媒体宣传。
(内部KM宣传)
企业设计激励机制时,应把“6S”评比结果与员工挂钩,可以把激励机制设计纳入员工的绩效考核。
但是,奖励的额度要根据企业的工资水平、员工的人数规模以及当地的物价水平决定。
同时,要引导“6S”奖金的消费。
对优秀个人的奖励,要注重颁奖方式,一般要公开颁奖(每月在早会上对优秀个人进行表扬,奖金现场发放。
车间应该拍照记录,作为车间的文化组成部分),才能对员工产生激励作用。
6S负面激励——抑制
处罚的对象是连续落后、多次不改的。
如果责任区班组因态度不正、消极抵抗、屡处末位,或者因相同的问题屡次得不到整改,“6S”推进不利以致引发事故,可以对其处罚。
处罚要注意有效性问题。
处罚的形式多种多样,可以通报批评、勒令整改,或给责任人经济处罚,甚至还包括公布黑名单、曝光相关责任人、组织领导帮扶会等。
需要注意的是,处罚的是责任人,而不是整个责任区。
处罚之后,要责成责任人向总经理书面检讨,或责成责任人公开表态,必要时进行干部调整,发动企业内部的媒体宣传施加压力。
企业在年度末要进行年度评比,年度奖励可以设金奖、银奖、铜奖、优胜奖,并颁发相应的奖品或奖金。
同时,应加强宣传,如通过“6S”专题专刊,为获奖者颁发奖金、证书。
年度评比,不仅包括对责任区进行评比,还包括对责任人的评价。
总之,在“6S”表彰设计方面,要通过持续的方式,使之逐步正常化、制度化。
二、6S活动深化
1.深入专题改善活动
企业“6S”导入以后,如无变化,容易使员工产生疲劳,因此需要开展相关活动推动“6S”向纵深开展。
企业的6S活动应每月进行一次专题改善,可以把这些专题与业绩指标达标的要求相结合,使“6S”更加深入。
专题的内容可以是工具柜、文档、电子文档、管路线路、物流线路、消防安全、化学品、一级维护、行为规范、目视管理、看板管理等。
如专题内容是看板管理时,可从每个部门的看板内容、结构到维护状态、宣传亮点等,进行评比,评出若干优秀管理看板,并给予专题奖励。
2.做好现场改善案例评比
企业要想真正做好“6S”,不能仅维持既有的,应该不断出现亮点,鼓励员工积极改善,并尽量提供改善工具。
编写“6S”手册
“6S”横向展开时,每个企业应该由“6S”相关成员组成编辑小组编写一本“6S”手册,把“6S”推行过程中的思想、方法、工具以及具体的改善亮点编成小册子,发给每个员工。
培养“6S”专家
企业要通过6S过程培养内部的专家队伍。
在美国、日本、欧洲等发达工业国家,内部专家的概念非常强烈,大企业中专家分类特别细致,比如在通用电气,涉及到采购方面的,有采购专家,采购专家又分商务、材料、工艺等专家;有质量专家,质量专家又有不同的分类。
通过“6S”的导入和推行过程,企业要培养内部的“6S”人才队伍。
此外,可以通过“委职锻炼”提升部下的能力,日本企业非常注重这种方法,培养出干部梯队,通过现场改善,创造亮点,带来人才的变化。
3.将6S与各项职能活动相结合
6S与安全改善结合
“6S”要结合安全管理中的基本要素,消除物的不安全状态人的不安全行为,有效管理,防微杜渐。
造成安全事故主要有三大因素:
第一,物的不安全状态存在潜在的危险;第二,人的不安全行为有违章的发生;第三,平时管理中未及时排除相关的隐患和人员状况。
三者结合必然会出现事故,“6S”管理与安全结合便是通过如何消除物的不安全状态,如何提高人们遵章守纪的意识,消除员工的违章行为等方式,加强管理,及时发现问题。
6S与效率改善结合
“6S”可与效率直接相关,通过“6S”改善,合理规划功能区域、搬运路线,降低搬运工作量,减少中间在制品的在库量。
同时通过科学的作业配置,让员工在工序作业中,降低劳动强度,提高作业效率,通过工序与工序之间的作业改善,提高整体的物料流动效率,缩短交货周期。
6S与质量改善结合
“6S”可以通过加强目视管理,使标准化作业落到实处,通过贯彻标准化作业,使员工能够按章操作;通过加强变化点的管理,提高预见性控制质量的能力。
“6S”推行到后期,员工不会犯低级错误,在遵守作业标准的同时,用心观察变化、报告变化,及时对应变化,消除安全质量事故。
6S与成本改善结合
“6S”现场管理通过减少安全事故、质量事故,提高工作效率,最终能降低成本。
员工通过现场的主动改善,可延伸到源头性改善,从而从源头降低生产成本。
【案例】
贴标签的改善
产品从生产线流过来,要贴两张标签,标签在手的移动范围之外,员工要伸手取标签,就要扭动腰部力量,增加了劳动强度。
改善以后,将两张标签打在一起变成一张标签,标签成本得到降低。
这需要部门经理发动采购、设计、质量认证相关部门,调动领导的力量,进行报告,每两张标签改成一张标签可以节约5分钱,100万张就能节约5万元。
可见,现场改善会延伸到与质量、成本、效率、安全密切相关的有技术含量的改善。
“6S”要深化,要与业绩指标目标的实现结合,基础管理活动最终要服务于年度目标。
4.推进改善提案活动
“6S”的改善要与改善提案活动相结合。
改善提案活动的内容
改善提案的内容不仅包括“6S”方面,还可由“6S”关联到质量、成本、效率、安全。
改善提案活动在早期是鼓励员工提问题。
改善提案活动的发展阶段
日本企业的改善提案活动一般有三个发展阶段:
第一阶段,鼓励员工提问题,建立问题意识、问题眼光;第二阶段,对问题提出具体修改方式的建议,但不一定实施;第三阶段,用实施的结果,鼓励员工直接做改善,要直接争取领导支持,组织相关部门共同修改,并对结果进行评比。
通过改善提案活动的推进,利用公司的现有政策,为员工创造机会,让员工得到实惠,鼓励员工一起做改善。
5.培养企业的改善文化
“6S”长期坚持的结果是可以培养企业的改善文化,改善部门之间的工作配合。
企业要想做好基础管理和现场管理,必须培养三种文化元素。
坦诚的文化
坦诚就是真诚地做人做事,真诚做人,用心做事,坦然面对问题,诚心接受批评教育,有则改之,无则加勉。
坦诚是一种基本的态度,是改善和合作的基础。
改善的文化
改善是一种求善求美的心态和行动,改善的意识是前进的动力,改善的行为是前进的起点。
合作的文化
由于现场存在很多问题,需要各部门配合才能解决,所以要学会培养合作的态度。
在工作中跨部门同事、不同同事之间的配合合作,是职能分配的结果,不能因为对人态度的不同而改变合作的态度,并通过这种跨部门的配合享受合作的乐趣和成果。
“6S”活动与一线管理文化是否具备坦诚、改善、合作的文化元素密切相关,持续开展“6S”管理活动,能够培养企业的现场竞争力,通过抓现场支持市场。