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供应链管理教案2

引言

一、知识目标

1.了解供应链管理的概念

2.了解供应链管理的发展

3.掌握供应链管理的基本思想

4．能够运用供应链管理思想进行案例分析；

5．会归纳总结供应链管理的内涵。

二、技能目标

1.能够运用供应链管理思想进行案例分析

2.会归纳总结供应链管理的内涵

三、教学重点难点

1.基于需求的智能供应链的基本概念

2.约束理论中的瓶颈管理思想

3．供应连管理思想的内涵与本质

第一节供应链管理的起源

企业面临的市场竞争环境发生了极大变化，用户需求呈现多样化、个性化的趋势，产品寿命周期逐渐缩短，新产品不断出现，市场的变化更难以预测

企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的供应链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部

在市场、制造与流通环节之间，建立一个业务相关的企业联盟，这个企业联盟是指为完成向市场提供商品或服务而由多个企业相互联合所形成的一种战略合作伙伴关系，以更有效地向市场提供商品或服务来完成单个企业不能承担的市场功能

第二节供应链管理的发展

一、企业内部供应链

时间：

20世纪60年代

特点：

“为生产而管理”

使供应链成员之间常常存在利益的冲突，链上供方与需方之间更多的是彼此间的讨价还价，阻碍了如今意义上的供应链管理的形成

供应链管理仅仅处于一种企业内部尝试阶段。

二、企业间供应链

时间：

20世纪80年代到90年代

特点：

认识到“要依靠企业以外资源的充分利用”

使由于技术的进步，分工越来越细，而分工的细化造就了企业各自的核心能力，把不同企业的核心能力集成起来可以获得巨大的竞争优势。

具有代表性的供应链策略与方法主要有两种:

一种是针对于功能性（实用性）产品的有效客户响应（ECR）；另一种是针对创新性（时尚性）产品的快速响应（QR）。

小案例：

日本企业与供应链的协作

三、动态联盟供应链

时间：

20世纪90年代

特点：

供应链联盟

注重核心业务，专业化分工

增强外部协调性：

对物流活动提出了零库存、准时制、快速反应、有效的顾客反应等更高的要求

供应链联盟的驱动主因：

资产专用性；市场环境的波动性；企业的经验；外部中介的可获得性及其服务质量

四、全球供应链

时间：

近十多年来

特点：

供应链越过国界

全球供应链是在科技不断进步、经济全球化和信息化过程中出现的一种新现象

经济全球化，是指商品、服务、信息、生产要素等的跨国界流动的规模与形式不断增加，通过国际分工，在世界范围内提高资源配置的效率，从而使各国间经济相互依赖程度日益加深的趋势

技术进步是推动全球供应链发展的前提

五、基于需求的智能供应链

时间：

现在到未来

特点：

基于需求的管理、智能化

信息系统跟踪供应链上的数据流，建立了强大的供应链合作，并将数据和关系转变为“智能”，以最佳方式为客户开发最佳产品，最大限度地使客户满意

精简供应链和改进经营绩效，发挥供应链管理的主动性，通过协调营销努力和需求管理手段，实现更大的潜在价值技术进步

基于需求的供应链管理”是指根据客户的真实需求对整个企业进行管理

小案例：

7-11的智能供应链

第三节供应链管理的基本思想

一、生产与运作管理思想

生产与运作管理是对生产与运作活动内容有计划、有组织的控制活动，是从效率与安全角度对生产要素投入的具体安排。

其过程是将生产要素的“投入—转换—产出”，经过一系列多种形式的组织变换，使其形态改变，并提供社会低投入高附加值的合格产品，也可以说，是一个经济组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品的过程。

投入的资源包括：

人力、设备、物料、信息、技术、能源、土地等劳动资源要素。

产出包括两大类：

产品、服务。

中间的变换过程，也就是劳动过程、价值增值过程，即运作过程。

二、战略管理思想

战略管理思想全面引入供应链管理中，则有助于供应链管理提高管理的层次，站在全局的角度思考供应链条上的诸多问题，实现整体优化。

战略的力量不仅取决于任何一家企业的资源，还取决于外部资源，即从产品设计开始，经由生产和销售直至最终使用这一完整过程的连接环节。

三、流程改造与优化思想

1993年，哈默和钱皮发表了著名的《企业再造》,在世界范围内掀起了业务流程再造的旋风。

在BPR中，迅速发展起来而且迅速变得廉价的信息技术起了十分重要的作用。

BPR的这些思想，对于企业构建供应链，对供应链进行集成管理同样是适用的。

因为供应链的基本思想本来就是要把从供应商的供应商到顾客的顾客，整个供应链作为一个完整的“流程”来看待来管理。

四、约束理论中的瓶颈管理思想

约束理论的中心思想是:

一个系统的产出速度和产出量取决于系统的瓶颈环节，管理的目标应该放在寻找并消除这样的瓶颈环节上，在其他环节致力于改进，对于企业的整体产出无多大意义。

传统的管理思想认为，只要不断地在各个环节、各个部门致力于改进，就可以带来整个系统的改进，即各个部分的最优之和等于整体的最优。

SCM理论在很大程度上吸收了TOC的思想，是一个由多个环节构成的系统，以往各个企业只是致力于自己企业内部的最优，但这并不能实现整个供应链的最优。

在当今的竞争环境下，市场竞争已经不仅只是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，因此，必须致力于整个链的优化。

案例：

雅芳改造供应链

请阅读教材。

问题：

1．作为典型的快速消费品行业，雅芳供应链的改进措施有哪些？

2．请思考雅芳供应链改进的关键应是什么。

第二章供应链与供应链管理基础

一、知识目标

1.掌握供应链的概念、特征、分类

2.了解供应链管理的概念、原则、模式

3.掌握供应链管理的内容

二、技能目标

1.掌握供应链的运行机制，并能灵活运用

2.能够分析供应链管理与物流管理之间的关系

三、重难点

1.供应连的特征

2.拉动型和推动型供应链

3．供应连管理的模式

4．物流管理与供应链管理的联系与区别

第一节供应链概述

一、供应链的概念及特征

（一）供应链的概念

供应链就是通过计划、获得、存储、分销、服务等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业能满足内外部顾客的需求。

中国《物流术语》国家标准是这样定义的：

“供应链，即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。

”

（二）供应链的特征

1.复杂性

2.动态性

3.面向用户需求

4.不确定性

5.高科技的综合体

二、供应链的分类

（一）根据供应链驱动产生的原因划分

1.推动型供应链

根据长期预测进行生产决策的供应链

2.拉动型供应链

拉动型供应链是指通过客户的需要来驱动生产，并进行生产、销售决策的供应链

3.混合型供应链

在大部分的供应链中，并不是单一的推动型系统或者拉动型系统，而是两者兼而有之。

推动型系统适合其中的某一段，而拉动型系统又适合整个链中的其余段，供应链是混合型的

（二）根据供应链存在的稳定性划分

1.稳定性供应链

对于简单的产品结构、市场需求弹性小的供应链的稳定性较强，主要存在于需求稳定的日用品、大宗消耗的工业品中。

2.动态性供应链

对于复杂的产品结构、市场需求变化的供应链动态性较强，主要存在于季节性产品、新开发产品、价格敏感性产品等中。

（三）根据供应链容量与用户需求关系划分

依据供应链容量与用户需求的关系，供应链可以分为平衡的供应链和倾斜的供应链。

一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等），但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态。

平衡的供应链可以实现各主要职能（采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快）之间的均衡。

当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态

（四）根据供应链的追求目标划分

有效性供应链

反应性供应链

总体目标

成本最优

速度最快

定价战略

以低价吸引顾客，是驱动顾客的主要因素

价格不是驱动顾客的主要因素

生产战略

提高利用率，降低成本

保持灵活的生产能力，满足非预期需求

库存战略

最小库存，降低成本

降低缓冲库存，应对非预期需求

运输战略

主要依赖诸如水运、铁路等低成本运输方式

较多的考虑到运输速度、可达性

供应链战略

在成本与质量的基础上选择

在速度、质量和灵活性的基础上进行选择

三、供应链设计的原则

1.战略性原则

2.创新性原则

3.系统性原则

4.协调和互补性原则

5.动态性原则

6.客户中心原则

第二节供应链管理概述

一、供应链管理的定义

供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（RightProduct）能够在正确的时间（RightTime）、按照正确的数量（RightQuantity）、正确的质量（RightQuality）和正确的状态（RightStatus）送到正确的地点（RightPlace）——即“6R”，并使总成本最小。

中国《物流术语》国家标准是这样定义的：

“供应链管理，即利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。

”

二、供应链管理的内容

供应链管理主要涉及四个主要方面：

供应、生产计划、物流、需求。

供应链管理可以细分为职能领域和辅助领域。

职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。

而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。

除了企业内部与企业之间的运输问题和实体分销以外，供应链管理还包括以下主要内容:

战略性供应链和用户合作伙伴关系管理、供应链产品需求预测和计划、供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）、企业内部与企业之间物料供应与需求管理、基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制、基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理、企业间资金流管理（汇率、成本等问题）、基于互联网的供应链交互信息管理等。

三、供应链管理的模式

1.协同商务

在协同商务中，供应商、制造商、分销商、零售商和服务提供商以互利互惠、互信互补为原则，一同去面对市场竞争。

协同规划可以让生产商和销售商共同制订生产预测，使生产更有目的性，协同供应可以在供应双方建立起真正完整的库存管理，达到供应链库存费用降低的目的。

协同开发可以集中供应链上所有成员的智慧，进行产品设计，有效提高产品成功推出的机会，缩短产品周期。

2.电子化企业

电子化企业应具备企业信息门户、企业资源规划系统、电子供应链管理系统。

系统是企业的电子门户系统，建立在协同商务的概念之上，它支持供应链企业的员工、客户以及合作伙伴间的交流平台，还支持与其他管理系统的连接。

系统是企业内部的资源管理系统，集中企业内部价值链的所有信息，合理调配企业各方面的资源。

实现电子化后，企业就可以通过收集大量信息来指导生产，真正实现用户需求拉动产品和供应链的动作，对整个供应链进行有效整合，在降低成本的同时提高服务水平，形成有效的竞争优势。

3.业务外包

外包辅助业务可以把企业有限的资源集中到企业的核心竞争力上，以便获得最大的投资回报，并可以充分利用合作企业的资源，获得最大的竞争优势。

传统企业往往是大而全型，这通常会导致经营陷入困境，交货延期、库存过多等一系列问题。

业务外包可以有效利用整条供应链的资源，缩短产品周期、节约资金、降低库存、减少经营风险，使企业获得更多的竞争优势。

四、供应链管理的运营保障机制

1.合作机制

2.决策机制

3.激励机制

4.自律机制

5.反馈机制

五、物流管理与供应链管理的联系与区别

1.物流管理与供应链管理的联系

（1）物流管理是供应链管理的的一个子集或子系统

（2）物流管理是供应链管理的核心内容

2.物流管理与供应链管理的区别

（1）存在基础和管理模式不同

（2）导向目标不同

（3）管理层次不同

（4）管理手段不同

案例：

丰田汽车的北美拼图

请阅读教材案例内容。

问题：

请结合案例，具体分析丰田击败美国汽车军团的根本原因

第三章供应链的形态结构及管理的基本程序

（一）知识目标

1.了解供应链的一般形态结构

2.理解不同主体的供应链形态结构

（二）技能目标

1.学会分析不同行业的供应链

2.能够运用供应链管理程序来进行实际操作

（三）教学重点难点

1.供应连的形态结构

2.供应链管理的基本程序

3．供应连的方向与级

第一节供应链的一般形态结构

一、链状结构

二、网状结构

第二节不同主体的供应链形态结构

一、以制造企业为主导的供应链

在以制造企业为主导的供应链中，核心企业是制造企业，它根据客户订单进行产品开发、原材料采购、制造、仓储、配送并提供售后服务。

物料从供方开始，经由链中不同企业的制造、组装、配送等过程向需方移动，每个环节都存在“需方”和“供方”的对应关系，形成一条相连的增值长链。

二、以零售企业为主导的供应链

零售企业通过供应链管理，使上下游都能够实现业务交易的电子化，并提高零售企业配送中心和库存管理的效率，缩短供应商的订货补货周期，起到提高整个流通环节供应链效率的作用。

同时，通过供应链管理使供应商获得更为准确的销售网络末端数据，有利于供应商更合理地安排生产、库存、配送计划，降低商品的成本；更加精确地了解消费者的特性，从而与零售商一同制定更为合理的促销计划，实现更大的销售收入，实现整个流通链条上各企业的多赢。

以第三方物流企业为主导的物流服务供应链

随着经济的发展，物流逐渐成为一个产业，尤其是在21世纪，计算机技术的突飞猛进，更是让物流业的发展如虎添翼，第三方物流应运而生。

所谓第三方物流（thirdpartylogistics，简称3PL）是指物流供应商为客户提供所有的或一部分供应链物流外包服务，以获取一定的利润。

第三方物流提供的服务范围很广，它可以简单到只是帮助客户安排一批货物的运输，也可以复杂到设计、实施和运作一个公司的整个分销和物流系统，努力基于信息和知识为客户创造附加值。

第三方物流帮助企业节约物流成本，提高物流效率。

欧洲物流服务市场约四分之一都是由第三方物流来完成的，很多仓储和运输业务也都是由第三方物流来实现。

第三节不同行业的供应链

一、食品行业供应链分析

特性:

1.供应链管理过程中外包比例较大

2.供应链食品从生产到消费周转时间短,但环节多

3.供应链产品消费周期短，对于库存配置、产品运输及渠道管理要求极高，对于信息技术的依赖性极大

4.对冷链技术依赖性较强

5.供应链横向之间竞争对手较多，消费者对于产品的忠诚度不高。

二、图书出版业供应链分析

特性:

1.计划经济痕迹残留

2.生命周期逐渐缩短

3.行政垄断严重

存在的问题:

1.市场供求脱节

2.库存水平高

3.逆向物流现象严重

战略:

1.增强供应链意识，加强企业合作

2.加快推进标准化建设，共同搭建供应链体系的系统平台

3.加快技术创新

4.逐步开放市场

5.建设图书物流中心

第四节供应链管理的基本程序

一、制定供应链战略实施计划

（1）将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，发现现行供应链的显著弱点，经过改善，迅速提高企业的竞争力。

（2）同关键客户和供应商一起探讨、评估全球化、新技术和竞争局势，建立供应链的远景目标。

（3）制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划实现这种过渡的现实条件。

（4）根据计划安排优先次序，并且承诺相应的资源。

即根据实施计划，先定义初期的供应链结构，使企业与正确的客户和供应商建立正确的供应链中，处于正确的位置；然后重组和优化企业内部和外部的产品、信息和资金流：

最后在供应链的重要领域如库存、运输等环节提高质量和生产效率。

二、构建供应链

（1）明确自己在供应链中的定位

（2）建立物流、配送网络

（3）采用信息技术

三、确定供应链协作安排

（1）根据存户所需的服务特性来划分客户群

（2）控制时间延迟

（3）与供应商建立双赢合作策略

四、改造供应链流程

对于供应链管理绩效的评价能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。

供应链绩效评价指标应该是基于业务流程的绩效评价指标。

对于供应商的指标应该有循环期、准时交货、产品质量等；制造商的指标应该有循环期、交货可靠性、产品质量等；而对于分销商的指标应该有循环期、订单完成情况等。

企业供应链改造首先要考虑的是应在哪个变化的部分投入改造的努力，企业供应链流程改造基本上是从使命导向，或问题导向来衡量的。

使命导向追求差异化，问题导向追求效率，因此，前者的流程范围需根据使命重新理清，后者的流程范围则相当清楚而容易确认。

使命导向改造的重点是关键流程与整合；问题导向改造的重点则是流程分析与与原因确认。

五、供应链管理优化

企业要实现供应链战略，首先要对企业已有的供应链管理进行优化。

供应链管理优化的程度体现在供应链管理的质量上，供应链管理质量取决于供应链成员合作的紧密程度，而这种紧密在很大程度上又取决于企业供应链合作成员所能共享的价值观。

案例:

美国图书出版业的供应链管理

请阅读教材案例内容

问题：

1.美国的图书出版业供应链管理与中国有何差异？

2.造成以上差异的影响因素有哪些，请作简要分析。

第四章快速反应

（一）知识目标

1.了解快速反应的由来

2.理解快速反应的实施步骤与前提条件

3.理解基于快速反应的物流管理技术

（二）技能目标

1.学会分析制造企业快速反应的体系构建

2.能够运用快速反应技术指导服装企业的实际运作

（三）教学重点难点

1.物流业务流程重组

2.物流延迟与集运

3．制造企业的快速反应体系

第一节快速反应概述

一、快速反应的发展的驱动力与由来

1.竞争的日益加剧与竞争优势的转移

2.顾客对产品及服务要求的不断提升

3.消费需求不确定性增加

4.产品生命周期越来越短

5.供应链管理目标的冲突

二、快速反应的定义、核心理论与特征

1.快速反应的定义

快速反应是制造商为了在精确的数量、质量和时间要求条件下为客户提供产品，将订货提前期、人力、物料和库存的花费降低到最小；同时强调系统的柔性以便满足竞争市场的不断变化，要求供应商、制造商以及分销商紧密合作，通过信息共享共同预测未来的需求并且持续监视需求的变化以获得新的机会。

我国国家标准对快速反应的定义：

06年修订版国家标准《物流术语》中：

供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，利用EDI等信息技术进行信息交换与信息共享，用高频率小数量配送方式补充商品，以实现缩短交货周期、减少库存、提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应链管理策略。

2.快速反应的核心理论

（1）基于时间的竞争

（2）业务流程的高效化、规范化

（3）以客户满意为追求

（4）以成本降低为目标

（5）以信息为手段

3.快速反应的特征

（1）响应快速

（2）信息共享

（3）资源集成

（4）伙伴协作

（5）利益共赢

（6）过程柔性

小案例：

海尔的快速反应策略

三、快速反应的发展阶段

1.独立业务阶段

2.物流供应链阶段

3.CPFR阶段

第二节快速反应的实施

一、快速反应成功实施的条件

1.改变传统的经营方式，革新企业的经营理念和组织形式

2.开发和应用现代信息处理技术

3.供应链各方建立战略伙伴关系

4.必须改变传统的对企业商业信息保密的做法

5.供应方必须缩短生产周期和产品库存

二、快速反应的实施步骤

1.对所有的商品单元条码化，即对所有商品消费单元用EAN/UPC条码标识，对商品储运单元用ITF-14条码标识，利用EDI传输订购单报文和发票报文。

2.在第一阶段的基础上，增加与内部过程有关的策略，如：

自动补库与商品及时出售等，并采用EDI传输更多的报文，如发货通知报文、收货通知报文等。

3.与贸易伙伴合作，采用更高级的QR策略，以对客户需求作出快速反应。

每个企业必须把自己当成整个供应链的组成部分，以保证整个供应链的整体效益。

实施快速反应的效益

1.提高顾客满意度

2.提升供应链运作效率

3.缩短提前期

第三节基于快速反应的物流管理技术

一、物流业务流程重组

业务流程优化重组的基本原则有四条：

1.清除现有流程中不必要的、冗余的业务活动。

这一原则是改善工作程序，提高工作效率的最高原则。

2.对现有流程中的工作内容和处理环节进行简化处理，使之成为最小完备的作业集合。

简化原则的运用可以提高整个流程的效率。

3.对不需要分工的部门或者岗位的工作进行必要的合并，进而提高流程的管理效率，使每一部门或岗位的工作人员保持满负荷工作，并对现有业务流程中逻辑顺序或时间顺序不合理的业务处理环节进行重新排序，使各项工作有条理。

4.自动化即把数据的采集、传输、分析及报表、单证审核这些活动通过计算机完成。

二、物流延迟与集运

（一）物流延迟

定义：

物流延迟是指在物流网络的几个主要的中央仓库中，根据预测结果存储必要的物品，尤其是价格高的物品，一旦接到用户的订单，从中央仓库处启动物流程序，委托第三方物流公司把物品运送到客户所在地的仓库或直接快运给客户。

好处：

不需要在每个消费地点冒预测的风险建立过多的库存，在中央仓库层次上又可以获得规模经济优势，以较少的总体库存投资提高服务水平。

适合：

关键的高价值的物品

确定分离点：