不同岗位的绩效.docx

不同岗位的绩效.docx

《不同岗位的绩效.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《不同岗位的绩效.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

不同岗位的绩效

不同类型岗位的绩效考核方法

绩效考核办法通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。

它是企业人事管理的重要容，更是企业管理强有力的手段之一。

业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。

1.设计量化考核与薪酬体系。

现代企业的核心竞争力是人力资源的竞争力，人力资源的竞争力是通过提高人力资本的价值，来促进企业社会效益和经济效益的提高。

要想提高人力资本的价值，就必须充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性，或者说，必须有一套完善的、可行的、便于操作的人力资源激励机制。

而绩效考核和薪酬体系建设则是建立有效的人力资源激励机制的重要环节，因为这是其他环节如聘任、培训、奖惩、职务任用与升降等正确实施的基础与依据。

（1）明确绩效考核的目的。

所谓绩效考核是指，应用系统的方法、原理来评定和测量员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。

绩效考核是管理者与员工之间的一项管理沟通活动，其目的是为了改善员工的组织行为，充分发挥员工的积极性和潜在能力，以求更好地实现企业的管理目标。

（2）遵守绩效考核的原则。

一般来说，绩效考核应坚持以下原则：

一是客观、公正、公开。

在实施绩效考核时，一定要注意考核标准要客观，组织评价要客观，考核结果与待遇挂钩也要客观。

同时要公开各个岗位和各项工作的考核标准，在实施考核中对所有的员工做到一视。

二是科学评价。

从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价各级各类员工的行为表现。

三是标准简便，容易操作。

要有利于员工明确标准，确定努力方向便于管理人员实施考核；可以较少的精力投入，达到比较好的考核效果。

四是注重绩效。

绩效是指员工经过主观努力，为社会做出并得到承认的劳动成果，完成工作的数量、质量与效益等。

在实施考核中，只有以绩效为导向，才能引导员工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率、努力创造良好的社会效益和经济效益上来，从而保证目标的实现。

（3）认识绩效考核的意义。

现代企业科学的绩效考核具有如下的重要意义：

为企业各类员工晋升、降职、调职以及聘任与解聘提供依据；对员工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估，为薪酬分配提供依据；企业通过对员工绩效考核的反馈，加强与员工之间的沟通，以增强组织的凝聚力和向心力。

（4）运用绩效考核的方法。

一是分级法，又称排序法，它是指按被考核员工绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次。

即先确定考核对象、考核部和考核标准，通过集体述职对照考核标准进行打分，最后根据每个考核对象的实际得分进行分类排序。

二是因素评定法。

这种考核方法主要是指根据企业各类人员的专业特点和工作性质，将拟考核的容分解为不同的项目指标，通过对各个项目完成情况考核来确定总的考核结果。

比如，公司每年与子分公司领导班子集体签订的“年度目标责任书”，就是从组织领导能力、决策能力、协调能力、表达能力、对企业的忠诚度以及群众的信任度等对企业管理人员进行考核。

三是基准加减评分法。

为加强安全生产管理，公司实行“双基建设”（基础工作、基层管理）考核管理办法，这种方法主要是为实现企业的安全管理目标的要求，提出一系列说明句式的考评项目，然后对每一考评项目做出一些具体规定，指明达到什么目标加分，违犯什么规定或规减分。

事先指派一个相同的起点分数，然后在此基础上进行加分或减分，最后通过得分多少来评定考核等级。

（4）建立薪酬考核的体系。

现代企业薪酬体系建设是企业对员工为组织所付出的劳动而支付的一种报酬。

薪酬一般包括经济性薪酬和非经济性薪酬两部分，经济性薪酬包括基本工资、绩效工资、补贴工资、年度奖励、保险福利、利润分享、持股和带薪休假等；非经济性薪酬包括工作环境、工作氛围、学习培训、个人发展空间与机会、能力提高以及职业安全等。

在这里我们所讨论的，主要是指经济性薪酬。

一是做好薪酬系统建设。

薪酬体系建设就是管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬标准、薪酬水平等容以及调整条件进行规性管理，可以最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，使企业获得最佳的效益。

建立薪酬体系，可以确保本企业的薪酬在劳动力市场上具有一定的竞争性以吸引和稳定优秀人才；同时通过一个公平合理的薪酬分配制度，可以有效促进企业的发展和使企业与员工形成一个利益的共同体。

二是遵守薪酬系统建设的原则。

在设计建立薪酬系统时，企业的薪酬系统建设要体现竞争性、激励性、经济性和合法性。

具体来说，竞争性，是为了提高企业的竞争能力，在确定薪酬支付结构和水平时，必须参照整个劳动力市场的薪酬水平；激励性要根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量大小等不同情况，将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配因素确定岗位工资，按岗定酬；经济性，即向关键岗位和优秀人才倾斜，充分体现一流人才、一流贡献、一流业绩、一流报酬的薪酬分配思想；合法性，即在薪酬分配中要遵循成本补偿、效率优先与兼顾公平相结合，短期利益与长远利益相结合、工资增长与劳动生产率增长和效益增长相协调，以及货币工资与实际工资相符等原则。

三是建设薪酬体系的程序。

企业要想有一套科学、合理的薪酬制度，不仅需要遵循一定的原则，同时还要有一套正规的程序，这样才能保证薪酬体系的可行性。

一般来说，薪酬体系建设要制订企业薪酬战略与政策、进行工作分析与工作评价、设计薪酬结构、进行市场薪酬调查、确定薪酬水平、薪酬的评估与控制。

制订企业薪酬战略与政策主要是编写关于企业文化及薪酬政策的文件，具体包括：

企业对员工在企业建设与发展中作用的认识；企业对薪酬作用的定位；实施薪酬分配的基本原则，薪酬成本投入标准；薪酬制度、薪酬结构及薪酬水平的选择标准等。

进行工作分析与工作评价包括：

编写岗位说明书；制订岗位规；对企业各类岗位的劳动价值或重要性进行评价。

这一程序相当关键，因为只有进行工作分析与工作评价，才能公平而合理地决定企业不同工作之间的报酬差别。

常见的工作评价方法有经验排序法、因素综合分类法、因素比较法、因素评分法和市场定位法等。

薪酬结构是指企业各项工作的劳动价值或重要性与其所对应的应付工资之间的关系。

薪酬结构设计就是把企业各项工作劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值转换成实际的工资值，通常用薪酬结构线来表示。

进行市场薪酬调查的目的是为了参照本地区、本行业的薪酬状况，制订和调整本企业的薪酬水平与结构，使之具有市场竞争力。

确定薪酬水平主要是把众多类型的薪酬归并组合成若干个等级，形成一个薪酬等级系列，进而确定企业每一个职位具体的薪酬围。

在薪酬制度的执行过程中，企业管理者要根据员工工作的行为和取得的实际效益，对薪酬制度进行评价，同时还要根据不断变化的客观环境及时的调整薪酬政策，使薪酬战略与企业的整体发展战略趋于一致。

四是了解现代企业薪酬制度类型。

现代企业薪酬制度的发展，与国家的经济政策、人事和分配制度改革演变息息相关，纵观如今企业的薪酬制度，主要有专业技术职务等级工资制、岗位技能工资制、绩效工资制、结构工资制这几个类型。

专业技术职务等级工资制主要是根据各种职务的重要性、技术复杂程度、承担的风险和责任等因素划分等级，按等级确定薪酬标准，并以此为依据确定劳动报酬的制度。

它包括专业技术人员任职标准（比如职务晋升条件）、职务等级（初、中、高级）和职务工资标准三个部分。

岗位技能工资制是以按劳分配为原则，以加强工资的宏观调控为前提，以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本劳动要素评价为依据，以岗位或职务工资和技能工资为主要容，根据员工的工作质量和数量确定报酬的多元组合的薪酬制度。

岗位工资是根据员工所在岗位或所任职务的工作强度、工作责任和承担的风险来确定工资标准，它以岗位测评的分值大小进行划分，分值大的岗位工资高，分值小的岗位工资低。

技能工资是根据员工实际的业务水平、工作技能及工作成绩，经考核后确定的工资。

技能工资可以分成初级、中级、高级三档，每档再分若干个等级。

绩效工资制是指以工作目标和岗位责任制为考核容，以岗位职务序列、效益档次和贡献等级综合确定工资标准为表现形式，以更好地调动员工的积极性的一种薪酬制度。

其突出特点是把员工个人利益与企业利益有机地结合起来，使员工的个人收入与企业效益和科室工作业绩密切相关。

结构工资制主要是在分解等级工资的基础上，按照不同岗位、不同技能、不同绩效而确定劳动报酬的原理，重新组合成既有刚性、又有弹性的一种薪酬分配制度。

实施它的目的是体现工资的保障与激励功能，激发员工的潜在能量，以创造最佳的效益。

结构工资一般由基础工资、岗位工资或技能工资、效益工资、浮动工资、年功工资等组成。

2.运用有效的量化考核指标的方法。

有效量化考核指标的方法有这样几种：

一是统计结果量化方法。

统计结果量化是指按照任务完成后的状况，直接给出数字化的任务结果，如产量、销售额、次数、频率、利润率等量化指标。

下面以“会计核算出错次数”为例加以说明。

考核事项

考核指标

评分标准

考核频率

会计核算正确，为其他财会工作提供有效依据。

会计核算

出错次数

差错次数不超过×次，每超出×次，扣×分，出现×次差错，该项得分为0。

月度

二是目标达成情况量化方法。

目标达成情况量化是指将完成任务后的结果与事先期望目标进行比较，得出可衡量的目标与实际差异结果的方法，量化指标包括计划达成率、目标实现率、落实率等。

下面以“生产计划完成率”为例加以说明。

考核事项

考核指标

评分标准

考核频率

生产目标产值实现情况

生产计划完成率

完成率目标值为××%，每低出×个百分点减×分，完成率低于××%时得分为0。

月度

季度

年度

三是频率量化方法。

频率量化方法是指是根据完成任务的频次或行为表现的频次计算出结果的方法，其包括及时性、出错次数、完成次数、周转速度等量化指标。

下面以“报告上交及时性”为例加以说明。

考核事项

考核指标

评分标准

考核频率

工作报告按时上交情况

报告上交及时性

未及时上交次数不超过×次，每超出×次扣×分，出现×次未及时上交，该项得分为0。

季度/

年度/

项目

四是余额控制量化方法。

余额控制量化是完成任务后余下的额度所代表的工作价值的一种计量方法，如预算余额控制率、应收账款余额控制率。

下面以“预算余额控制率”为例加以说明。

考核事项

考核指标

评分标准

考核频率

预算执行情况，预算余额控制

预算余额控制率

（A）

预算余额不为负数时，该项得分为满分，预算余额为负数时则得分。

季度/

年度/

项目

五是分段赋值量化方法。

分段赋值量化是指将不同程度水平的任务达成或行为表现情况进行区间赋值，通过对应区间直接找出考核结果分值的一种计量方法。

下面以“生产计划完成率”为例加以说明。

考核事项

考核指标

评分标准

考核频率

生产目标产

值实现情况

生产计划完成率（A）

（1）A≥%，本项得满分；

（2）%≤A＜%，得分；

（3）%≤A＜%，得分；

（4）%≤A＜%，得分；

（5）%≤A＜%，得分；

（6）A＜%时，不得分。

月度/

季度/

年度

运用分段赋值量化方法进行指标量化时，需充分考虑分段区间设置及其对应分数区间设置的合理性、公平性，并结合企业的实际情况与特点。

某些难以量化的考核项，如工作态度、工作能力等也可采用分段赋分方法实现指标的量化。

六是强制百分比量化方法。

强制百分比量化是指是在优劣比例确认的情况下将完成任务中把不同情况强制排名次的一种方法。

强制百分比量化方法是定性指标量化的重要方法之一。

下面以“员工团队合作精神”为例加以说明。

考核等级

优秀

良好

合格

一般

较差

比例

10%

30%

30%

20%

10%

考核得分

100分

80分

60分

50分

40分

七是行为锚定量化方法。

行为锚定量化是指将完成任务中不同的行为定义不同的水平刻度的一种计量方法，把定性的事情通过行为刻度给出结果的分值，直观反映部门（员工之间）的行为差距，在比较中得出学习标杆。

下面以“考核项目经理的成本意识能力”为例加以说明。

项目

说明

考核事项

运用各种管理手段控制项目成本的意识。

考核指标

成本、意识、能力。

评分标准

1级：

项目进度延误，未对项目成本进行合理预测，项目成本费用超支，现场出现浪费现象，得0～3分。

2级：

合理安排项目资金，保证项目进度，关注项目相关价格信息对项目成本的影响，提出降低项目成本的建议，得4～6分。

3级：

能够配合企业进行合理的项目成本预测，积极关注项目成本的相关信息，采取一定的措施降低项目成本，得7～8分。

4级：

能对项目市场中短期总体趋势进行较为准确的分析和判断，进行相应前瞻性指导工作，关注项目成本的相关信息，更清晰项目成本构成、比例及其余其他相关成本关系，进行合理有效成本控制，得9～10分。

八是关键行为量化方法。

关键行为量化是指是从直接带来结果关键动作中给予分值的一种计量方法，把定性的事情通过寻找事情根源给出结果分值，重视细节对于任务成败的意义。

下面以“来料检验准确性”为例加以说明。

考核指标

关键行为

权重

评分标准

得分

来料检

验准确性

来料检验

出错次数

目标值为出错次数不超过×次，每超出目标值×次扣×分，出错×次以上本项得分为0。

来料质量

合格率

合格率目标值为××%，每低出目标值×个百分点，减×分，合格率低于××%时，本项得分为0。

来料检验

完成及时性

目标值为延误次数不超过×次，每超出目标值×次扣×分，延误×次以上本项得分为0。

合计

九是时间维度量化方法。

企业可从时间维度（即时效性）实现考核指标量化，如完成时间、批准时间、开始时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间，最迟结束时间、期限天数、及时性、进度、周期等考核指标。

时间量化的方法之一是进度量化，进度量化是指完成任务过程中对事态发展（时间阶段）进行控制的一种计量方法，通过计算特定时间与行为之间的因果关系给出结果的分值。

下面以“对账工作考核”为例加以说明。

考核事项

考核指标

评分标准

备注

及时完成与经销商定期对账，工作，保持经销商账务清楚

每季度第一个月前5日，发出对账通知单，15天完成对账工作。

每延迟×天，扣×分，延迟×天以上得分为0。

遇法定节假日，则期限顺延。

十是结果维度量化方法。

这一方法是指通过分析某考核指标的目的，了解实现此考核指标最终期望的结果，得到结果表现的细分量化考核指标，从而使该考核指标达成量化。

结果量化方法的第一步为回答一个问题：

实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？

以“员工对企业文化认同度”为例，明确“员工对企业文化认同度”是行政人事部重要指标，无法直接考核。

对“员工对企业文化认同度”最终引发的结果进行分析，分析得出如员工对企业文化认同，则不会轻易跳槽，会长期留在企业并积极主动工作，且工作效率高。

根据分析的结果，设置可衡量的考核指标，如“员工流失率”、“人均劳效”、“考勤情况”、“积极性”等，这些指标可体现“员工对企业文化认同度”。

最后是指标分解与落实。

确定企业总体数值后，再细分到各个部门，行政人事部和各直线主管各承担一部分责任。

十一是行动维度量化方法。

行动量化方法是指从分析完成某项结果出发，明确需采取的行动，并对各项需采取的行动设置考核指标的一种方法。

以对“加大部门管理力度”工作考核为例，首先回答一个问题：

为加大管理力度，员工需要做什么？

通常来说采取的行动有很多，如加强沟通，确定主管与下属的沟通面谈次数；加强培训，确定企业管理培训的次数、质量；加强交流，企业要有定期的沟通交流会；实现企业的管理升级，引进新的人力资源管理考核激励体系等。

通过以上分析结果，“加大管理力度”可拆分出多个考核指标，企业可按照轻重缓急进行安排。

当然，这些指标并不仅仅是职能部门自己的，有很多指标也是直线主管必须负责的。

十二是“鱼刺图+平衡记分卡”分析法。

这一方法可以运用于针对企业战略目标寻找并确定关键成功因素，根据关键因素确定企业级KPI，并分解到部门级KPI、岗位KPI，使KPI形成因果关系网络，支持战略目标实现。

在运用鱼刺图进行指标分析量化时，可以结合使用平衡计分卡原理，将指标主因划分为财务类、运营类、客户类、学习发展类，在其基础上，确定次因，步步分解指标，最终达成指标细化、量化。

要想提高人力资本的价值，就必须充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性，或者说，必须有一套完善的、可行的、便于操作的人力资源激励机制。

统计结果量化是指按照任务完成后的状况，直接给出数字化的任务结果，如产量、销售额、次数、频率、利润率等量化指标。