便利店行业分析报告.docx

便利店行业分析报告.docx

《便利店行业分析报告.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《便利店行业分析报告.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

便利店行业分析报告

2014年便利店行业分析报告

2014年3月

目录

一、经济发展与消费习惯变迁推动便利店兴起与发展4

1、GDP、城镇化、人口密度持续增长为便利店提供广阔的市场空间4

2、老龄化、职业女性比率和离婚率提升、家庭小型化为便利店提供新增客流6

3、便利店市场的发展与成熟7

二、极致便利、精选品类+丰富服务、高效管理成就强大竞争力9

1、极致便利从时间和空间上大幅改善了人们的生活10

2、精选品类和丰富服务满足人们日常生活所有需要10

3、高度统一的特许经营管理确保了便利店经营的大规模可复制性12

（1）便利店商有进货量大而且调整频繁、自有品牌快速发展让大大削弱了供应商的议价能力13

（2）同业竞争强度大，行业竞争带来的门店密集、服务同质化效应大于差异化经营的效应，让购买者具备较强的议价能力13

（3）便利店大规模展店培育期很长，对成熟市场而言扩张壁垒很高，新进入者威胁很弱14

（4）极致便利与升级服务让便利店替代品的威胁较弱14

三、便利店转型之变革求生：

差异化经营和海外拓展推动新一轮增长15

1、积极采取差异化经营策略应对同质化带来顾客忠诚度的降低15

2、拓展海外市场成为便利店龙头寻求新增长点的关键16

四、便利店转型：

移动互联时代本地生活购物、服务、社交流量入口17

1、打造信息服务、社区物流和社交活动终端，持续提升聚客能力18

2、便利店与电商流量互换将在客流和供应链上完美互补19

（1）将京东与唐久客流进行流量互换，实现线上往线下引流并增加销售19

（2）便利店高效精致的本地物流系统与B2C电商全国性供应链融合将大幅提升配送效率，压低配送成本20

3、便利店整合PC端、移动端与实体终端将增强对顾客精准推送的能力，同时提升购物体验，实践极致便利的社区服务站的理想21

五、风险因素22

受经济疲软、传统渠道供给过剩、成本刚性上涨和电商分流影响，我国传统实体渠道已进入存量博弈的微增长时代，寻找成长空间更大的新渠道便成为零售行业研究的重点。

我国便利店业态便是一个红海与蓝海交错，随着城镇化的提升与消费习惯的变迁容量持续稳定增长的终端市场，而且在购物移动转型中具备本地生活购物、服务、社交线下流量入口的核心地位，是未来零售渠道核心业态之一。

本文主要围绕以日本和台湾为代表的东亚便利店业态的发展历程、核心竞争力以及未来变革方向，其中特别强调了在移动互联转型下作为便利店作为本店生活购物、服务和社交流量入口的未来价值。

便利店业态深度报告之二（下篇）将以台湾乃至世界最成功的统一超商为主线，分析其持续领跑台湾便利店市场的原因，着重分析我国便利店市场的竞争格局与未来移动购物转型的市场空间。

一、经济发展与消费习惯变迁推动便利店兴起与发展

进入20世纪70年代后，在以人均GDP、城镇化、人口密度为代表的经济持续发展以及以老龄化、女性工作比例上升、离婚率提升和家庭小型化为代表的社会结构变化为东亚便利店业态提供了巨大的发展空间，便利店业态在日本和台湾率先萌芽并在亚洲快速发展，已经成为日本和台湾零售终端第二大业态。

1、GDP、城镇化、人口密度持续增长为便利店提供广阔的市场空间

从东亚的经验来看，人均GDP达3000~5000美元时是便利店的最初导入时期（虽然便利店最早起源于美国，但东亚模式与美国模式差异很大，本文我们会专注于东亚便利店业态）。

日本便利店起源于20世纪70年代初，自1973年伊藤洋华堂引进7-11后，多家大型便利店于70年代中期（1976年日本人均GDP超过5000美元）纷纷布局日本，带动日本便利店行业的兴起。

而台湾虽然在1979年引进7-11，但由于80年代初期经济增长的放缓而推后便利店的导入期。

台湾7-11在持续7年亏损后终于扭亏为盈并在1987年再度成立独立公司，1988年（台湾人均GDP超过6000美元），多家便利店商同时进入台湾，标志着台湾便利店的兴起。

城镇化水平的提高增加了社区和商业区的数量，极大地扩大了便利店的市场容量，密度不断提升的人口环境让更多地区满足便利店的经营条件。

便利店服务的商圈小，必须在人口密度充分大的地方才能达到盈利条件。

日本和台湾世界领先并不断提升的人口密度为便利店提供了广阔的市场空间。

2、老龄化、职业女性比率和离婚率提升、家庭小型化为便利店提供新增客流

便利店传统的目标顾客主要是追求便捷和目的消费且价格敏感程度较低的青中年男性。

但随着社会的发展，老龄化、职业女性比率和离婚率维持高位、家庭持续小型化导致了人们消费习惯的逐渐改变，对便利服务和鲜食供应提出了更多的需求，在经济发展基础上推动便利店行业的持续发展。

首先，老龄化为便利店打开新的市场，也是便利店差异化经营的方向。

日本、台湾分别自70年代末、80年代初步入老龄化社会（65岁及以上老年人占比超7%），目前日本、台湾老年人口占比分别超过23%、10%，而且还在持续上升。

与年轻人相比，老年人需要更小分量的商品、更多的生鲜和便利服务。

罗森针对性地推出了适合老年人分量的商品，并加大对生鲜的供应，还推出拥有更宽的通道、更多的椅子、更大的标识和更柔和的色彩的“Lawson100”门店来迎合老年人需求。

2011年罗森有33%的顾客是50岁以上的老年人。

其次，职业女性比例上升增加了外食比率，减少了购物时间，便利店提供的便捷鲜食、快速购物和多样服务成为女性以及家庭成员新的需求。

70年代后日本、台湾女性劳动力参与率不断提升，高比例的职业女性日渐成为便利店的主要客户群体之一，罗森已推出针对女性客户的“NaturalLawson”门店来更好地迎合需求。

最后，高离婚率和生活方式的改变促使家庭持续小型化，导致单次采购量减少，也增加了外食需求。

日本、台湾离婚率一直处于高位，每户家庭人口也持续下降，导致大家庭批量采购时代逐渐远去，超市大型包装低价产品市场逐渐被便利店消费量商品所侵蚀，同时外食需求也增加了顾客的粘性。

3、便利店市场的发展与成熟

随着经济基础与消费习惯的成熟，日本、台湾便利店市场经历了近20年的快速扩张期：

1980至2000年日本、台湾便利店20年增速CAGR分别接近14%、20%。

进入2000年后，外延扩张完毕的日本和台湾的便利店市场相继进入成熟期——增长放缓以及并购增加，并逐步替代部分其他业态，成为商贸零售行业不可或缺的力量。

在便利店市场饱和的环境下，并购让行业龙头继续提升占有率和议价能力，形成规模优势，进一步降低成本。

由于日本和台湾人口密度大，文化较为统一，方便便利店巨头进行全区域扩张。

并购进一步提升了行业集中度，形成多强竞争局面。

2000年后在并购整合下日本便利店行业集中度仍在阔速提升，2012年CH4已达86.9%；而台湾并购整合浪潮还未出现，行业集中度在2000年后稳定在77%附近。

便利店对超市、百货等其他业态的替代是便利店扩张、城市格局和消费习惯变迁共同作用的结果。

便利店业态的扩张培养了大量对便利服务具有粘性的顾客，进一步融入人们的生活。

日本便利店业态规模于2008年超越百货，正快速向超市逼近；台湾便利店业态早在2000年已超越折扣店和其他业态，几乎达到百货业态水平，已成为日本和台湾零售业发展最快、最有潜力的业态。

二、极致便利、精选品类+丰富服务、高效管理成就强大竞争力

如今便利店业态早已深入社区，极致的便利，精选商品品类和丰富服务、高度统一的特许加盟管理体系三大优势是便利店得以快速扩张的根本。

1、极致便利从时间和空间上大幅改善了人们的生活

美国南方公司、日本全家、台湾统一超商分别于1962、1978、1983年开始运营24小时便利店，现在大部分便利店都24小时运营。

高密度社区24小时便利店不但可以服务夜晚工作和活动人群，摊薄固定成本来增加利润，更能提高顾客粘性；而且便利店可以利用顾客少的夜间时段进行配送和清洁工作，减少对营业的影响。

其次，自助电子服务终端的推出进一步缩短了顾客等待时间：

日本和台湾的7-11、罗森、全家等便利店均已推出以简易触碰式屏幕作为操作界面，提供影印、缴费、订票等多种服务的电子终端，节省了服务型业态排队等待时间。

最后，便利店密度的不断提升大大缩短了购物路程，配合快速购买和结算流程，大幅节省顾客时间。

在日本和台湾的街头，经常见到同品牌便利店在马路对面相视而望。

2012年，日本、台湾便利店密度已分别下降至2503、2285人/店，达到非油品便利店大国密度的最高水平。

2、精选品类和丰富服务满足人们日常生活所有需要

少而精的商品是便利店的主要特征之一：

受限于店面面积，便利店SKU只有2000-3000，远小于超市和电商（沃尔玛、家乐福单店SKU约2-3万，一号店SKU约90万）。

但精挑细选的外食鲜食、生活必需品和应急性商品涵盖生活所需的方方面面，满足顾客简餐和日常性需求。

相对于如此少的品类，便利店提供的服务却多种多样，几乎涵盖顾客所有日常需求。

日本和台湾的便利店服务涵盖了金融、通讯、缴费、影印传真、快递、订票、邮票和明信片、充值、预售、彩票、垃圾处理、ID照片、干洗、电动车快速充电、电子终端等服务。

广泛的便捷服务不仅增加了便利店的利润，而且可以提高顾客流量和粘性，同时提高营销曝光率，最终带动其他商品的销售。

便利店更会针对不同地区和人群属性采取精准定制的策略，以增强客户粘性和销售额。

（1）便利店走出社区和街道，通过品类和服务调整向包括高速公路服务站、医院、铁路等不同群体聚集的场所渗透。

（2）针对特定人群的便利店开始出现。

对人群的精准定制不但可以针对他们展开品类和服务定制、同时进行精准营销，更可以为相同属性人群提供一个购物体验和社交的场所，增强客户粘性，最终提高销量。

3、高度统一的特许经营管理确保了便利店经营的大规模可复制性

便利店是以规模取胜的典型零售业态，控制力强、扩张成本小的特许经营是便利店快速扩张的关键。

企业将成熟的规范化管理以及特有技术、品牌转让给加盟主，与加盟主共同承担盈亏，融合了企业的竞争优势和当地化经营，保证了加盟店的经营绩效。

通过标准化、专业化和简单化的管理，不但让便利店经营模式和理念能够快速复制，而且更能体现因规模效应所带来的上游议价能力与成本管控能力的加强。

另一方面，随着便利店业态的到达高度集中期，通过波特五力模型分析日本便利店市场发现，这是一个供应商议价能力很弱、购买者议价能力较强、新进入者和替代品威胁较弱、同业竞争者竞争很强的市场。

龙头将会通过差异化和并购战略来争夺市场份额，提高顾客粘性，市场集中度将进一步提升。

（1）便利店商有进货量大而且调整频繁、自有品牌快速发展让大大削弱了供应商的议价能力

1）便利店商进货量大，有能力进行后向一体化；2）便利店商门店、总公司和供应商联网，由总公司统一调配，供应商必须根据便利店商的订单迅速配给。

供应商已被便利店商纳入自身系统之中，对便利店商依赖增强；3）自有品牌的快速发展大大降低了代工企业和其他品牌企业对便利店商的议价能力。

（2）同业竞争强度大，行业竞争带来的门店密集、服务同质化效应大于差异化经营的效应，让购买者具备较强的议价能力

饱和的便利店市场为典型的买方市场：

门店密集、服务同质化让消费者切换便利店的成本极低。

便利店商通过开设专门店、打造自有品牌、完善服务与体验、加强精准营销等方式来打造差异化经营，提升顾客粘性、降低其对价格的敏感度。

但商品品类与服务差异化易于模仿，打造成功的差异化竞争需要长时间培育（如统一超商的CITYCAFÉ、IBON服务站，日本罗森针对不同客户群的便利店等），激烈竞争所带来的压力仍远大于差异化溢价。

（3）便利店大规模展店培育期很长，对成熟市场而言扩张壁垒很高，新进入者威胁很弱

便利店龙头高密度的门店网络、完善的物流信息系统、统一高效的管理所带来的品牌和规模效应短时间内无法被撼动。

随着兼并整合的发展便利店市场集中度仍将进一步提升，新进入者基本无法通过并购意外的方式大规模展店。

（4）极致便利与升级服务让便利店替代品的威胁较弱

1）便利店所打造的社区综合服务站是零售业态生命力最强的业态之一，超市、杂货店虽然或在价格上有优势，但其无法提供便利店特有的便捷和服务。

2）在经济危机时便利店接纳了大量削减外出就餐的消费人群，比其他业态更具抗周期性，部分品类价格较高不是便利店可被替代的主因。

3）随着移动购物的发展，作为社区综合服务站的便利店将会承担更多的物流、服务与体验功能，生命力将会随着移动互联网的爆发继续绽放。

三、便利店转型之变革求生：

差异化经营和海外拓展推动新一轮增长

面对市场饱和和同质化带来的激烈竞争以及新兴电商的挑战，便利店龙头纷纷通过差异化经营、拓展海外市场来开发新的营收增长点，增强盈利能力，同时加强客户粘性，让便利店迎来新一轮发展。

1、积极采取差异化经营策略应对同质化带来顾客忠诚度的降低

各大便利店商均积极采取差异化经营策略，以应对同质化现象带来的顾客忠诚度的降低：

自有品牌在带来更好品质、满足更个性化需求、增强顾客粘性的同时提升毛利率，是便利店商差异化战略的必由之路。

同时，自有品牌也逐渐从产品延伸到服务（如统一超商的CITYCAFE），带来更强的客户粘性。

日本7-11SevenPremium、罗森Lawsonselect，全家FamilyMartcollection等自有品牌近年都在迅速发展。

日本7-11自有产品销售占比和SKU自2007年推出以来快速上升。

日本7-11更是宣称在2016年自有品牌营收达到1400亿日元，是其2012年销售额的3倍。

包括开发不同形式的便利店、推广自动售货机在内的更新便利定义是差异化经营的另一个方式：

2011年，日本全家发动了移动贩卖计划，将移动贩卖车开到门店还未覆盖或人流暂时聚集的地区；日本全家还在写字楼、工厂、医院等需要食品和饮料但又不足以开店的场所设臵自动贩卖机，拓展服务网络的同时增加消费者粘性。

2、拓展海外市场成为便利店龙头寻求新增长点的关键

随着本土便利店市场的饱和，拓展海外市场成为便利店龙头寻求新增长点的关键。

进入90年代，亚洲增长中枢已从日本、台湾等传统高增长国家向中国大陆、东南亚、南亚等其他新兴市场国家转移。

新兴市场国家便利店市场也随着经济持续发展和消费习惯变迁逐渐成熟。

7-11、全家等便利店龙头深耕亚洲市场，有丰富的海外经营经验，在经济、文化相近的亚洲快速扩张是相对低风险的新增长点。

四、便利店转型：

移动互联时代本地生活购物、服务、社交流量入口

随着线上/移动购物快速发展，便利店龙头纷纷利用自身终端密集、服务业态突出和对客户精准属性把握的优势整合PC端和移动端，成为移动互联时代购物、服务、社交的核心线下入口，将极大增强便利店的客户粘性，并在线上线下融合过程中不断创造新的商业模式和需求，持续成长。

1、打造信息服务、社区物流和社交活动终端，持续提升聚客能力

便利店凭借其密集社区终端优势将成为信息服务、社区物流和社交活动终端，聚客能力将持续提升：

（1）通过服务一体机与移动终端结合，便利店将大量社区服务电子化，成为包括购票、影印、服务申请、社区业务电子化等需要实物交接的社区信息服务终端；

（2）便利店通过密集门店、24小时服务和强大快速的物流系统将成为重要而且实惠的收寄件物流终端，而且对部分品类还可以实现社区上门配送，大大增加了网购的便利性。

日本、台湾、中国已有相当部分便利店开展门店收寄件功能。

2013年，台湾全家更开通台湾消费者淘宝购物直接在台湾门店取货服务，预计这项价格优势明显、取货时间灵活的服务将让到店取货量增加5%至10%，明显带动其他品类销售。

在中国，亚马逊与上海全家、京东与太原唐久都在试点开展便利店提货与小区送货上门业务，未来有望得到大范围推广。

（3）便利店作为居民购物、服务入口，（特别对于面积较大的门店而言）未来将有机会成为包括社区自治、文化活动、路演推广在内的绝佳社交活动场所。

2、便利店与电商流量互换将在客流和供应链上完美互补

便利店与电商（特别是B2C电商）在客流和供应链具备强大的互补效应，在线上线下流量互换过程中能为便利店提供巨大增值：

（1）品类与客流互补：

便利店可以借助电商扩充SKU，电商可以借助便利店销售商超及生鲜类商品；同时便利店客流大多为本地居民，电商顾客覆盖面则非常广，形成互补；

（2）供应链及对应服务互补：

B2C电商大范围、大流量的供应链与便利店小范围内精细供应链系统互补；同时B2C电商售后、平台的服务，以及网络社交媒体与便利店社区综合服务站互补。

因此两者深度合作可以明显优化产业链效率：

（以京东和唐久便利店合作为例）

（1）将京东与唐久客流进行流量互换，实现线上往线下引流并增加销售

京东通过多种定向的网路营销手段给山西太原的京东会员和网络用户进行精准营销同时，唐久则在便利店内宣传商品促销信息。

首先，京东和唐久购买流量同时增长：

对于京东而言，在京东唐久网下单前需要先注册为京东会员，线下购物也可以扫描二维码，手机下单和支付后享受优惠；对于唐久而言，扩充后的SKU可以满足本地居民更多需求，截留更多用户到便利店。

其次，在京东唐久网的销售额由京东和唐久共同分成，一箭双雕。

虽然刚开始运营，但根据京东披露数据看已取得不错的成绩：

合作后京东唐久SKU达30000支（便利店SKU一般在3000支左右），京东该项目网店的访问每天超过万次，下单量将近1000单，客单价在100元左右（2013年野村综研数据中国、美国、日本便利店客单价分别只有15元、30元、46元），下单转化率达7%，远高于行业水准。

（2）便利店高效精致的本地物流系统与B2C电商全国性供应链融合将大幅提升配送效率，压低配送成本

一方面，电商全国统采和干线物流可以大幅压缩商品进货与干线配送成本：

京东利用全国统采优势，将低价采购的新增SKU直接配送至唐久总仓，并对唐久物流提供数据支持；另一方面，利用便利店深耕的高效、精致的生鲜本地物流系统对本地客户订单进行小幅配送将最大程度压低配送成本：

唐久通过其高效、精致的生鲜本地物流系统（京东的弱项）将订单配送至各门店。

整个过程采用零售业的做法，不在做包裹就直接周转商品，取消了包装纸箱耗材，整个成本是电商物流成本三分之一多一点，大幅下降。

3、便利店整合PC端、移动端与实体终端将增强对顾客精准推送的能力，同时提升购物体验，实践极致便利的社区服务站的理想

（1）便利店SKU较小，顾客购买频次高而且购物目的/行为明确，同时便利店龙头都有基于POS机完善的数据分析系统，对顾客特征和需求可以进行较为准确的把握。

将实体门店与PC端和移动短结合后不但可以根据移动端新增顾客属性增强推送的准确度，更可以利用移动终端碎片化、社交化、虚实体验相结合的特点将便利店定制化的活动与服务推送给客户。

（2）便利店实体终端与PC端和移动终端整合后将形成对客户线上线下高密度覆盖的特点，可以为客户提供更加便利的商品与服务，实现社区服务站的理想。

五、风险因素

零售终端转型不达预期，销售大幅下滑。