叶茂中策划燕京啤酒策划纪实.docx

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叶茂中策划燕京啤酒策划纪实

叶茂中策划：

燕京啤酒策划纪实

——燕京啤酒策划纪实

英年早逝的青岛啤酒前董事长彭作义先生在数年前曾经说，中国的啤酒业是〝前有狼，后有虎，中间一群小老鼠，打完老鼠打老虎〞。

上世纪九十年代发动的中国啤酒业兼并整合战。

使得在短短十数年内，曾经遍布全国的各自为战大大小小数千家啤酒企业整合到不足百家！

大多曾经叱诧风云、雄霸一方的品牌都大多已被燕京、青岛、华润三大巨头纳入麾下。

余者或与外强联姻，或被市场剔除！

或以攻代守、积极扩张、坚强自保。

中国啤酒业大局已定，从群雄并起的战国时代时期差不多进入打劫、收宫时期。

主导这场整合的三大啤酒集团兼并扩张轨迹各不相同，却有着共同的指向……南下！

广东、作为中国最为富庶的地区之一，啤酒的产量仅占全国的6.l%,利润占全国啤酒行业利润总额的四分之一，名列全国第一。

无疑所有有实力的啤酒品牌的必争之地！

因此、啤酒业内甚至有如此的说法：

得华南者，得啤酒天下！

战局

此前、燕京差不多在通过兼并、收购等手段，在全国建立了数十个生产基地，并完成了在华南市场对广东的合围——福建〝惠泉〞、广西〝漓泉〞、都已被其纳入麾下，并在江西、湖南建立了强大的生产基地和市场基础。

并组建了〝华南事业部〞，将华南作为战略重点，意图挡住了青啤从华南向华中和西南进展的去路，同时对青啤在华南的重点区域广东形成包抄。

广东一战的结果，这将决定燕京华南总体布局战略的成败！

败，不仅意味着再次失去广东，外围湖南、福建、广西市场必将面临青岛更大的竞争压力。

胜，不仅能使燕京能猎取一块利润丰厚的市场，同时也能将青岛困窘于华南一隅〔珠三角〕，产生〝围魏救赵〞的成效，一解湖南、福建、广西之危。

挡在燕京前面的既有虎、也有狼……

一度位列中国啤酒业三强之列。

华南啤酒市场的传统霸主的珠江差不多盘踞多年，近几年，虽在省外〔湖南、广西、福建等地〕受到燕京、青岛等巨头的强大压力，其市场范畴逐步回缩。

在广东一、二线市场的份额也被青岛大量蚕食，但凭借其多年形成的市场和品牌基础，联手interbrew后，依旧保持着作为广东啤酒业第一品牌的位置。

反观青岛：

进入广东短短三四年，凭借其规模、资金、品牌、营销、治理方面等的优势，迅速在广东全境铺开。

除其尚无法完全顾及的部分二线都市〔茂名、云浮等〕和大部分三线市场市场〔要紧为珠江占据〕，在一线都市及部分重要二线都市〔中山、佛山、东莞、湛江等〕，夺取了相当份额，销量直追珠江。

中国啤酒业另一巨头华润啤酒一路并购，按照其〝抢占东北，入取川中，挺进华南〞的打算，最终的目标在华南。

但在华润啤酒在广东生产基地建成之前，也暂不足以形成对广东市场构成大的阻碍。

曾风云一时的蓝带，由于股权纷争、内部治理等方面缘故已呈颓势。

金威，生力、嘉士伯也已难以有所作为。

不足以构成大的威逼！

燕京在广东一役，的真正有力的战略对手只有两个：

青岛、珠江！

破局

相对在北京无处不见的燕京啤酒，那个地点看起来是燕京的〝白区〞……品牌认知率和亲和度远远不及对手，广告认知率在部分都市甚至排到十名之外……，

一周的市场走访、一个多月的深入的消费者调查研究，我们发觉：

作为广东啤酒市场传统霸主珠江，虽其在几乎所有市场都有较佳的表现，但在青岛进入的市场，珠江市场份额大量被蚕食。

青岛份额节节上升，已有反超珠江之势。

但青岛在进入二线市场后，看起来放缓了其扩张的脚步，以致在大量的三线市场及个别二线市场，除珠江依旧保持其传统主流地位，大部分市场份额还为力加、蓝带、金威等相对弱势品牌所占据。

这使得在粤西二线和三线市场之间，品牌和市场格局形成了一道〝分水岭〞，市场成熟度存在着相当的差距。

这一格局的形成，源于青岛所采纳的低成本扩张策略：

积极切入并占据二线市场，并以二线市场为基础，借助〝青岛〞全国性强势品牌的阻碍力和二线市场对三线市场的品牌辐射力逐步向三线市场渗透。

青岛所采取的这一策略无疑是专门成功的，使得青岛在粤西市场乃至整个广东有效的操纵了营销成本，并猎取了高额的利润。

但同时，这一进展策略，也暴露了其软肋：

1、基于对广告费用投入的审慎，未能抢先占据传播制高点。

〔战略高地〕

2、基于对销售费用投入的审慎，未能抢先占据三线市场〔战略纵深〕

这导致青岛在粤西实际差不多处于上无传播制高点的拉动，下无宽敞的三线市场密集网络战略纵深支撑的危险境地。

也使得在粤西最宽敞的三线市场并感受不到到青岛作为一个〝大品牌〞的存在，青岛的这一策略，给燕京腾出了庞大的进展空间。

针对关于青岛所暴露出的弱点，与燕京方面迅速达成共识：

对粤西啤酒市场传播制高点的占据，必须要取得绝对优势，从高空的电视媒体，到地面的终端包装和促销，从气概上必须要全面压倒对手。

迅速占据三线市场，必须在最短的时刻内，猎取最大的网络覆盖率和终端占有率，对三线市场完成整合。

以此为基础，对〝青岛〞形成〝上顶下压〞之势，将〝青岛〞真正封堵在二线市场。

湛江，啤酒市场竞争已趋白热。

青岛、珠江、力加在湛江数年的缠斗，形成现有相对稳固的市场格局。

但由于其所处地理位置、在粤西区域内的中心地位及战略意义，成为第一必须拿下的最为重要的〝桥头堡〞。

全面启动并占据湛江市场——

进：

能够东携茂名，巩固燕京在粤西的市场基础。

打压住青岛在粤西的增长势头，取得粤西啤酒市场主流地位，建立广西－珠三角之间通道，成为全面占据广东啤酒市场的〝跳板〞。

守：

与青岛在〝家门外〞的缠斗，遏制青岛〝西进〞步伐！

保证了广西本土市场的相对稳固。

而茂名：

在燕京已取得相对优势，青岛根基尚浅的现状下，需迅速启动抢占三线〔县级〕市场。

完成对三线市场的整合，扩大并巩固既有优势地位及市场份额。

阳江：

基于其市场容量、战略地位方面考虑，在各方面条件及资源承诺情形下，在战争的第一时期同时兼顾，迅速拉动。

布阵

终端、历来是啤酒营销最为重要的阵地和竞争的焦点！

啤酒要紧的两大类消费终端的形状中，现饮终端是燕京新品牌、新产品的导入的最正确突破口。

但通过数轮猛烈竞争后，优质渠道资源〔实力经销商、现饮终端〕已差不多被竞品瓜分、垄断。

这一现状使得燕京在网络构建过程中面临极大的困难和阻力。

我们先来看看我们的对手们他们是如何做的：

力加：

公司型营销网络：

由厂家直截了当操纵并治理渠道，经销商仅作为辅助补充，市场和渠道的把控能力最为强势，终端的包装及户外媒体广告气概上差不多超出了珠江和青岛。

但力加所采取的这一模式，厂家将几乎所有的市场培养的工作承担了下来。

导致经销商对厂家的依靠和主动、能动性的不足；也导致了相应营销成本的高企。

同时、由于力加品牌〔海南地域品牌〕和品质〔产品口味认同度较低〕的先天劣势，市场份额相对有限。

不足以对燕京的入市形成大的障碍。

珠江：

松散型营销网络：

由于地域和历史的缘故，珠江在粤西区域内网络布局的广度和深度无人能及，也使得其总体市场份额高居榜首。

然而，由于总厂、分厂产权结构不同，在同一个市场两支不同的销售队伍存在，且之间缺乏即时的沟通，已是自乱了阵脚。

使得青岛短期内轻易占据了湛江市区主流市场地位。

其渠道利润的微薄，也使得经销商也无力阻击竞品的进攻；发动一场有效的反击更是无从谈起。

两套不同的体系，同时也导致了产品线的纷乱和传播的纷乱。

尽管珠江差不多在改变这一局面，如厂家对二批的直控〔特约二批〕，公司对PG的直截了当投入和治理，但在总厂、分厂两个体系还未整合情形下，渠道之乱还将连续下去，短期内难以有所作为。

珠江渠道设置示意图：

青岛：

治理性营销网络

青岛所采取的分产品总经销方法专门有用，青岛通过基础权益〔品种经销权〕，品牌吸引经销商追随、参与合作；组成营销网络并和谐治理市场。

这一渠道模式极大降低了厂家的治理成本和风险的同时，促进了经销商之间的有序竞争。

但其弊端要紧在于：

由于厂家将所有的风险全部转嫁给经销商，渠道和市场完全由经销商建设、培养和治理，缺乏厂家的支持。

导致经销商更为重视短期利益的回报，专门是在湛江市区，经销商差不多取得相当的市场份额，享有丰厚的利润的现状下，经销商更为重视与其利益直截了当相关的终端客情爱护及促销，而忽视品牌建设、培养等长期性投入。

更为满足现有市场的坚持与收成，缺乏主动开拓和进攻的动力。

当市场相对稳固，厂家和经销商都有利可图的情形下，这一现状尚能坚持，一旦遇到强有力的外力冲击时，也可能引发厂家和经销商之间的矛盾的爆发。

青岛渠道设置示意图：

分析了竞争对手的渠道特点后，鉴于现有燕京经销商多为方便面、饮料等非现饮终端产品的经销商，运作缺乏现饮终端市场相应的网络与体会的实际状况，我们制定了：

缩小区域划分范畴；消减缩短网络链条；降低经销商门槛；实施渠道扁平化，实施渠道精耕；强化终端治理的差不多网络设计原那么：

∙实施小区域经销制：

以二级市场的排档、士多、酒吧为主攻市场，要求经销商必须是终端型的经销商，实行小区域代理。

∙治理重心下移：

利用人力资源的优势，在市场一线与经销商并肩作战，参与经销商的经营治理，直截了当把控终端。

并治理、引导、辅助经销商实施深度分销，提升经销商的素养和经营能力。

∙渠道扁平化：

完善健全营销网络，由经销商承担物流和资金流职能，燕京承担起信息反馈、促销执行等职能。

最大限度的缩短销售渠道，幸免多层次的销售网络导致渠道利润被进一步瓜分。

以提高终端产品覆盖率为渠道建设的首要目标。

燕京粤西渠道设置示意图：

排兵

在粤西啤酒市场、要紧产品分为中低档、中高档、高档三个档次及一般、清新、冰爽、纯生、异型包装〔白瓶、小容量包装等〕五类品种

通过市场研究、我们也差不多能够大致勾勒出这一市场啤酒大致消费形状：

主流消费时段：

在晚饭或晚饭之后；

主流消费场所：

排档、酒吧、家、酒楼；

主流消费人群：

和朋友〔同事、生意伙伴〕在一起；

主流品种：

11-12度640ml瓶装啤酒〔青岛2000、珠江一般〕；

主流价位：

3-4元/瓶〔排档〕

毫无疑问，粤西啤酒主流品种为3-5元/支中/低挡品种！

这一档次产品的消费者选择啤酒最为看重的是口味和价格〔中高挡啤酒更重视产品的档次、包装〕，普珠在这一市场多年的经营，差不多拥有了一大批忠实的消费者，产品几乎遍布粤西每一个角落。

而青岛2000在湛江的崛起，除了其全国性品牌的阻碍力外，其口味〔相对一般珠江、力加清新〕和价格〔相对纯生、超爽等〕综合性价比优势起到了相当的作用。

青岛2000也差不多在湛江消费者心目中建立了其在主流价位〔3-5元/支啤酒〕中品质〔口味〕最正确的认知。

青岛在粤西的市场份额、也来自于这一品种！

颠覆这一认知，即颠覆了青岛2000/普珠的市场基础。

取代这一认知，即取代了青岛2000/普珠的主流市场地位。

而燕京处于这一档次的产品燕京清新差不多进入粤西数年，不管是产品包装、口味、以及品种等都无明显特色和突出优势，将〝清新〞作为主推品种，不足以撼动和冲击差不多拥有着牢固的市场基础、已被大多数的消费者差不多认知认同的普珠和青岛2000。

明显，为颠覆并取代青岛2000和普珠，颠覆粤西啤酒市场格局，我们只能比他们做得更好！

铸剑

另一大课题来自如何塑造燕京品牌。

在包括广东的华南大部分市场，燕京知名度远低于青岛、珠江等品牌，甚至不如力加、金威等区域性品牌，燕京品牌在粤西的实际状况直截了当阻碍到消费者消费决策。

而且对燕京前期的招商，终端开拓也形成了一定阻力。

品牌竞争的实质确实是通过品牌定位对消费者心智资源实施的掠夺与操纵。

哪个品牌领先抢占最优质的消费者心智资源，就必将成为以后的〝品牌之王〞。

让品牌定位发生在精神层面，让产品利益在物质层面凸现，以实现近台杀伤促进销售。

占据最有价值的消费者心智资源，这成为我们对燕京品牌规划的目标。

市调显示，〝水〞看起来是最为重要的因素，〝好水酿好酒〞也是每个中国人的共同认知，也是中国酒业百试不爽的利器，这点从一些啤酒品牌就可见一斑：

〝惠泉〞〝漓泉〞〝金龙泉〞……。

〝漓泉〞也曾凭借〝好水酿好酒、全生态〞在广西崛起。

尽管燕京在选择生产基地时，〝优质的水源〞是做为其最为重要的必须条件