上海海事大学项目管理工程硕士复习题.docx
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上海海事大学项目管理工程硕士复习题
上海海事大学“项目管理”工程硕士复习题
答案仅供参考，可随便修改！
1．请举出五种节约时间的办法?
✓为自己或他人设立最终期限；
✓将一些小事保留起来一次性解决；
✓随身携带空白卡片，随时记录自己的想法（或者记到手机里）；
✓有效利用等待时间（比如等车时候整理一下做事情的方案和思路）；
✓在准备出发做很多事情时候，提前规划好路线和先后秩序。
2．为什么决策时应选用“满意决策”而不是“最优准则”？
在实际的决策中，不可能选择最优方案，这是因为决策者在决策过程中受到人、财、物和时间的限制，不可能找到全部方案；另外在对多方案选优时，也难以找到一个综合标准，去判断最优。
因此，在实际过程中，往往是寻找多个所有目标都符合要求的满意方案，然后从中选优即可。
其他回答：
a.这是一个经营思想问题满意准则以客户为第一最优准则以股东利益为第一，我想客户的满意是企业长远发展的根本。
b.如果要找到最优化的决策首先要掌握需要决策项目的所有信息其次要掌握该项目的所有可能的方案然后将所有方案评估并比较这个需要耗费大量的时间和人力物力所以一般以满意化为原则。
3．如何按照系统观点全面改进企业领导工作，提高领导水平?
做工作，用百分之九十以上的时间作调查研究，用不到百分之十的时间决定政策。
毛泽东同志1962年在扩大的中央工作会议上说过：
陈云同志，他的方法是调查研究，不调查清楚就不讲话。
陈云同志有一句名言，他说，所有正确的政策，都是根据对实际情况的科学分析而来的。
我们应该用百分之九十以上的时间去弄清情况，用不到百分之十的时间决定政策。
陈云同志特别重视调查研究、善于调查研究。
他调查研究的方法：
一是派一些地位不高、知名度不大的身边工作人员下去调查，这样的同志容易接近群众，便于了解实情；二是请人上来，多找一些在第一线负责具体工作的同志进行小范围交谈，这样可使调查对象打消顾虑，讲出实情，也便于对各种意见进行比较；三是广交知心朋友，特别是在基层群众中交朋友，这些人没有“乌纱帽”问题，敢讲真话；四是必要时亲自下去。
他认为，其他所有形式的调查都不能代替领导干部亲自深入基层搞调查。
建国以来，直到改革开放，陈云同志在各个历史时期，亲自进行了至少十次重要的调查研究，对党和国家的重大决策起到了重要作用。
4．项目管理与一般的管理有什么区别？
项目管理和企业管理不同，企业管理的范围更大。
企业的很多工作都可以看成一个个子项目，按照项目来进行管理，而项目管理的系统较小，它是当前企业管理当中的一种新的管理模式，它所指的系统是一个项目，而企业是一个整体，在企业管理当中可以按照项目管理模式进行企业管理。
项目管理的定义
项目管理就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目干系人的要求和期望。
它是指导你的项目从开始、执行，直至终止的过程。
1.项目管理需要
平衡项目范围、时间、成本、风险和质量等多种相互矛盾的要求。
满足项目干系人的各种需要和期望。
满足其它特定的要求（已明确的要求和隐含的）。
项目管理要求在给定资源的约束下成功地达到预定的目标，为此，必须采用科学的方法和有效的管理手段。
【举例】
假设把项目管理与一个乐队演出进行比较，可以发现，一个项目经理和一个乐队指挥的角色非常相似，作为乐队指挥，他的目标就是要成功地完成演出，最大限度的满足听众对演出的目标要求。
怎样来演奏好这场音乐会？
需要所有参加乐队演出的演奏人员齐心协力，同时还要有一个统一的指挥，统一的要求。
乐队的总谱就相当于项目管理的一个计划，乐队指挥要按照项目计划进行，项目工作才得以开展。
演奏过程的先后次序，工作的轻重缓急，乐曲的强弱，包括不同声部的进入，都需要有一个完整、周密的计划。
一个好的项目经理，也相当于一个乐队指挥，项目经理的作用就是使整个项目团队齐心协力，大家形成一种合力，为达成项目的目标共同努力。
两者的共同点：
（1）共同语言
（2）团队
（3）有效的管理内容
（4）计划
2.项目管理包括三项基本业务
计划：
指明要取得的各种结果、制订进度表、估计所需资源。
组织：
明确人员角色和职责。
管理：
重新确认人员所期望的工作、所采取的监督行为和所取得的结果、应付所遇到的各种问题、与有利害关系的人共享信息。
项目的组合管理
在企业组织和政府部门中，经常遇到的问题均涉及：
组合项目，群项目（项目群），多项目计划管理。
项目有时涉及资源数量巨大，范围很广。
例如：
三峡工程，北京奥运会，西部大开发，这些大的项目都可以看成一个项目组的管理。
在企业的运作过程中，一个企业里经常同时进行着多个项目。
企业运作也可以划分成一系列的项目，企业管理可以按照项目管理模式来开展，也就是说，用项目管理来取代过去的运作管理，这样就形成一套所谓基于项目的管理。
这种基于项目的管理模式，不仅适用于大的项目，同时也可以把这种管理模式应用到企业的运作当中。
那么，项目管理包括哪些因素？
项目管理主要包括外部的和内部的因素，即包括人和物的因素。
项目管理离不开人，离不开项目团队、人的激励、团队建设、沟通以及领导艺术、谈判等等。
人的作用发挥的好坏对项目的成功至关重要。
在人的基础上，还有项目的管理方法、企业的文化和项目组织。
文化包括人的价值观念以及信念、态度、行为，组织包括授权和职责。
项目管理还包括计划和信息管理。
计划包括工作定义，工作策略和战略以及工作的时间安排、进度计划；信息管理包括信息的沟通、历史信息以及工作进展、现状以及对未来的预测。
还有就是项目的控制。
有了项目计划，还需要对项目进行控制，通过对比、检查、评审和纠正等一系列工作来控制项目，按照既定的目标和既定路线前进。
5．搞好一个项目，项目经理领导首先要解决好哪些问题?
为什么?
（这个找不到相关性很强的答案）
✓识别要求。
✓确定清楚而又能够实现的目标。
✓权衡质量、范围、时间和成本方面互不相让的要求，使技术规定说明书、计划和方法适合于各种各样利害关系者的不同需求与期望。
一个合格的项目经理，至少应当具备如下的素质。
（1）广博的知识
知识通常是指通过书本、学校、实践等学到的关于特定主题的信息。
“认证”和文凭的目的就是证明对某学科知识的掌握程度。
信息系统项目的项目经理所需要的知识包括三个部分。
∙项目管理：
包括项目管理的理论、方法论和相关工具。
∙系统集成行业：
一般说来，对相关系统集成领域应该有全面的了解，比如对与本企业核心业务有关的IT知识都应该有所了解，如果是实施企业信息化等覆盖多个技术领域的项目，则对系统集成知识要求得更全面。
∙客户行业：
时下的信息系统项目只和单个操作人员有关的非常少，基本都是覆盖部门或企业范围的项目，因此，必须掌握相关客户行业的知识，这样才能找准IT系统和业务运作结合点，使得信息系统项目投入能够支持企业效益的提升。
显然，针对不同类型项目，需要的项目管理功能、系统集成行业知识会不一样，有的项目比较简单，所要求的知识就会少一些，好比普通加减乘除算术题只需要小学生就可以，而积分之类的问题就必须要大学生才可以。
同样，在对客户行业知识的要求也是类似的，有的项目是比较纯粹的基础平台类的项目，并不直接和业务效益提升有关系，对客户行业知识的要求就比较少。
需要注意两点，一是知识的来源并不仅限于学校，二是和项目组织中的其他角色相比，对项目经理所要求的系统集成行业知识更侧重于全面和知道，而非纯技术人员的细节掌握。
知识掌握是否扎实，是否全面，是否应用自如，决定着项目经理的水准。
（2）丰富的经历
经历强调的是已经做过的事情，或者更直接说就是使用知识的过程。
因此它同样包括三个方面：
项目管理、系统集成行业和客户行业。
对于企业来说，寻找合适的项目经理，如果这三个方面的经历都具备，那是再好不过；如果无法全部满足，首先可以降低的要求应该是同一客户行业经历，但最好能够具有其他类似行业的经历；其次是系统集成行业经历，可以不要求有相同产品的经历，而是类似产品的经历；最后是项目管理方面，那至少应该有项目经理助理或者项目组织的中层骨干人员的经历。
要从事项目经理这个职业，需要注意提高自己的学习能力（这是下面要提到的），以在不同经历中丰富和项目管理有关的知识，注意强化弱项的锻炼，从而提高项目管理水准，保证自己能够在新项目中很快进入工作状态，因为很多项目只是表面上的不同，但在项目管理本质上却存在着很多相通的内容。
（3）良好的协调能力
在某信息系统项目中，该项目的项目经理在分配奖金时论资派辈，不按业绩，使得项目组中资历浅但是干活多的员工怨言很大，导致整个项目的积极性很差。
由此可以看出，如果一个项目经理不能做到公正无私，他就难以服众，无法带好项目团队 。
因此，项目经理要公正无私，能够虚心接受他人建议；能够机智地讨论他人的失误并提出建设性地批评意见，主动帮助纠正失误，同时还应能够接受别人的批评意见；能够在团队中讨论、调解争议；接受团队合作原则，支持团队决策；能促进团队进步；有能力影响团队过程，与他人寻找一致方案，以达到共同的利益目标。
（4）良好的职业道德
某信息系统项目由于项目经理蓄意隐瞒了项目的真实进展情况，对用户的承诺没有兑现，而导致用户不信任他，向公司提出了撤换项目经理的要求。
用户对于项目有知情权，给用户暴露出问题不一定是坏事，因为只要大家能够互相理解，才能保证项目的顺利进展。
如果明知完不成进度，而故意隐瞒了真相，当然是要受到惩罚的。
（5）良好的沟通与表达能力
项目经理要和方方面面的人员沟通，包括项目组内的人员、市场人员、用户、上级主管，也要和各个层次的人员打交道，为了项目的成功要通过沟通交流消除来自各方面的阻力。
例如一个信息系统项目，在用户现场布线时，可能要和用户的工程主管、电工、施工队等各种角色沟通，否则，可能因为很小的问题，项目就要失败。
这就要求项目经理能够允许别人发表意见，能够仔细聆听他人的意见；能够正确传播各种信息；能说服别人并能获得理解；项目经理所作的工作要能被整个队伍和环境接受；待人以友好恰当方式，平易近人；欣赏、鼓励他人的有效劳动。
（6）良好的领导能力
项目经理要能够通过现象看到本质，通过细节发现大问题，发现问题后要果断采取措施，否则就会贻误时机。
包括：
以（队伍）绩效激励他人，接受全体成员且具忍耐力；容纳不同意见；接受和尊重少数派和团队成员的自主性以使他人成功；激励处于困难环境中的项目成员；提供解决问题方案；关注新闻，富有创造性，且喜欢决定新的建议，采纳首创精神；有协商的态度，有坚持到底的能力、精力和毅力；创造激情，鼓励他人的积极热情；坚持有效的合作，寻求不同分歧间的协调；为实现队伍共同目标，能综合不同利益；平衡多种选择，有毅力发现解决方案。
要做一个好的项目经理，他一定要扎实掌握项目管理的基础知识，进行项目管理的技能训练，既要有管理意识，还要有管理的基本技能，要“心有余且力也有余”。
通过以上的讨论我们知道，项目经理最好既是行业专家，又是管理专家。
那么，对于那些对行业技术知识掌握较少的管理人员（比如那些拿到PMP证书的专职项目经理）应当如何使用呢？
对于不懂技术的项目经理，我们可以让他主要对项目的进度等行政事务负责，进行项目组内外的协调，但是为了弥补其不足，必须还要给他配一个助手专门负责技术。
对于大的项目这种方式是可以的，对于小的项目而言肯定不能这样做，否则就会出现资源浪费，项目经理的工作量不饱满。
当然我们认为如果条件允许还是要使用懂技术的项目经理，这样他能清楚地知道组员在做什么、做的怎么样，能够发出正确的方向性指令，而不是瞎指挥，外行领导内行。
6．管理工作中应如何正确地开展激励工作？
正确的激励方法是：
首先，管理人员应充分了解职工队伍现在的需求状况，要注意职工队伍的背景（如文化高低、所处的层次等），然后要采取正确的激励手段和方法。
可参考波特一劳勒模式理论。
激励是指主管人员促进、诱导下级形成动机并引导行为指向目标的活动过程。
请你列出几种具有普遍意义的激励方法。
具有普遍意义的激励方法一般有：
思想政治工作、奖励、职工参加管理（分权）、工作内容力求丰富化、建立和健全规章制度。
7．举出一个成功的和失败的项目的例子。
8．作为一名管理人员，应该如何理解“管理”工作的特殊含义？
答：
应回答出：
（1）管理的定义；
（2）管理工作的特殊性（如马克思的有关论述；执行总体的运动
-----这是一项特殊的工作，可想一想乐队的指挥的工作和乐队每个演奏家的工作）；（3）管理工作者的特殊能力结构。
9．简述矩阵结构组织形式的优缺点？
矩阵组织构的优点在于适应外部环境，特别是适应技术与市场因素相对来说复杂多变的情况；缺点是员工受到来自纵向和横向俩方面的指挥，可能出现多头矛盾领导的情况。
10．为什么SWOT分析方法能够在管理工作中受到广泛重视和普遍应用？
Swot是哪几个词的缩写？
Strengthweaknessopportitr
将在内外部环境有机的结合起来；把复杂的非结构问题结构化，为群体决策过程中的有效沟通创造条件，有助于明确地识别自身的优、劣势，把握外部机会和威胁；给决策者提供更多的方案。
11．什么叫做运用系统的观点看问题？
在项目管理中如何运用系统观点？
12．小张成立了一家专门从事装璜的公司。
经营这样一家公司，你认为应关注哪些一般环境因素。
？
？
小王成立了一家专门从事情楼房内外清洁的“保洁”公司，你认为应关注那些一般环境因素？
应关注的一般环境因素有：
技术因素，如清洁技术的变化等；经济因素，这对清洁业务的需求有宏观上的影响；自然因素，当自然环境污染严重时会增加对清洁业务的需求；社会因素，这可以影响对清洁业务的接受程度和劳动力供应等问题；政治法律环境因素，这决定了清洁行业经营的合法性等问题。
？
？
刘先生近日组建了一家快递公司，面对日趋激烈的竞争性市场，你会对刘先生提供哪些有关行业环境竞争强度的主要因素分析？
刘先生首先要分析他公司所在的市内快递行业内现有竞争对手,市内快递行业内现有的竞争对手的基本情况,各自的实力以及竞争对手的发展方向,如竞争对手的数量有多少,各自的规模资金技术力量如何,以及整个行业的竞争格局变化和主要对手的战略动向等.
潜在竞争对手的分析,市内快递行业只要有利可图,就不可避免地招徕新的进入者,进而威胁现有商家的市场地位.
替代品生产厂家,即市场上能够提供给顾客同样服务的其他快递业务的公司或邮政部门.
顾客的需求以及讨价还价能力的分析,包括市内对快递业务总需求需求结构和购买力研究,以及购买量的大小,用户后向一体化的可能性等因素的分析.
供应商的分析,包括供应商所处行业的集中程度,其他供货渠道,寻找替代品的可能性以及公司前向一体化的可能性等诸多因素的分析.
13．尽可能清晰地解析关键路径是什么、项目经理为什么应当关心它？
关键路径的确定是将项目网络图中每条路径所有活动的历时分别相加，最长的路径就是关键路径，关键路径上的活动称为关键活动，关键路径的节点称为关键节点，关键活动的总时差为零。
可见，关键路径就是网络图中由一系列活动构成的活动工期最长的那条路径。
或者，具有最小时差的活动（如果时差都是正的，则选择正时差值最小的活动；如果存在负时差，则选择负时差绝对值最大的活动），所有这些活动组成关键路径。
如果项目某条路径的总时差为正值，这一正的总时差可以由该路径上所有的活动来共用，当该路径上的某项活动不能按期完成时，则可以利用该路径的总时差，而不必担心影响项目的进度；如果项目某条路径的总时差为负值，则表明该路径上的各项活动要加快进度，减少在该路径上花费的时间总量，否则项目就不能在规定的时间范围内顺利完成；如果项目某条路径的总时差为零，则表明该路径上的各项活动不用加速完成但是也不能拖延时间。
由此可见，项目网络图的管理精髓就是在于利用时差来调整整个项目的进度。
14．创业型管理者与守业型管理者在行为特征方面存在什么区别？
创业型管理者富有创新精神，敢冒风险，善于进行非程序性、战略性的决策；守业型管理者追求稳定，规避风险，擅长对正规组织的驾驭。
在企业的不同发展时期，对管理者类型有不同的要求。
15．为什么说计划工作有助于降低风险？
风险是由于未来的不确定性而产生的。
计划工作通过预测、内外部环境分析、明确目标、制定应变计划、对资源的整合，为降低风险提供了保障。
16．如何正确地树立项目经理的形象?
我一直赞同这个观点：
“项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。
一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。
靠干，完全不学，可以出项目经理。
但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。
光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。
”在实施中型钢铁集团ERP项目的过程中，作为实施团对整个总结了很多的实践经验，当然这些经验不能作为项目经理的实施准则，或许也存在个人的误解，但是提供出来，以供大家参考。
一、真正理解项目经理的角色
对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。
另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。
我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对ERP项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；对该ERP项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目经理可以咨询相关专业人员。
但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。
其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。
项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。
二、重视对项目组的管理，奖罚分明。
在ERP项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。
只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。
规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。
一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。
同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。
在制度建设上一定要避免两种情况：
一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。
项目管理的核心是‘三角平衡’，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。
在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。
为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。
另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。
在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。
三、计划、计划、计划
几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。
但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象：
一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。
二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。
三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。
再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。
如果没有计划我们就失去了参照物。
项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。
经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。
计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。
在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。
项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。
越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。
以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的项目应细到人天，至少2～3人天；半年以上的项目，至少应到人周。
四、真正理解“一把手工程”
ERP项目的实施是一把手工程，这是公认的准则。
很多项目在实施前期都强调“一把手工程”，并且运用的特别好，比如：
由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施开始之后就不能很好地发挥“一把手”的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。
项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期地（一般为一个月）或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”，并且进行简短的交流，听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。
同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。
五、不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过。
培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位（特别是大型国营单位）的人员素质比较低，对于信息化的理解几乎等于零。
所以我们在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握软件的操作。
培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。
一定要避免“客户理解太慢、太笨了，我帮他做了吧”等想法和行为的出现。
ERP项目是自己单位的项目，任何人都代替不了。
六、进行原型测试，做好一个理论和实践都可行的实施方案。
不管是培训还是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使你的方法再好，也不可能达到良好的效果。
所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组（包括ERP单位方）同意的基础上，才进行实施和培训等计划的制定和执行。
尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。
七、合理的降低客户的需求
任何软件都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。
在项目的实施过程中，应该实事求是地、明确地告诉用户那些是软件做不到的。
一些软件公司和实施人员不愿意和害怕把真象告诉用户，只想把企业原本正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务流程，结果造成双方僵持。
特别是一些软件程序上的毛病，更是不愿接受用户的指责。
其实，这完全没有必要。
在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果只能是使用户对你造成误解，和对公司的不信任。
由于各种各样的原因，在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西，但是，企业难于在短时间改变现有的做法，这就需要软件的灵活性和实施的变通。
当然，应该尽可能地使企业的行为合符有关的法规和惯例，这是最好的结果。
对待客户需求方面也应该讲求80/20原则，不能一味的降低客户需求，试想一个软件连客户百分之八十的需求都满足不了，还怎样要求客户放弃自己的需求。
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