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绩效考核的四六三五原则
绩效考核的“四六三五”原则
本文内容针对的是成长型企业，何为成长型企业？
就是那些具有了一定的规模、核心业务比较突出、管理基础比较扎实、发展潜力比较明显的中型企业。
那么，成长型企业的绩效考核应该如何进行？
又如何保证绩效考核落地？
根据木子斫多年的民企管理实践，今天就谈谈绩效考核的问题，本文针对的是流程型化工类企业，其他类型企业可做参考。
一、必须首先解决四个认识问题
对绩效考核的认识，可以从四个方面来理解：
一是绩效考核与绩效管理的区别，二是绩效考核认识存在的五大误区，三是绩效考核的必要性和重要性，四是对绩效考核怎么来定位。
1、绩效考核五大认识误区
对于绩效考核的认识问题，最近又做了一些深入思考，提炼归纳了绩效考核的五大认识误区，即：
战略论、万能论、无用论、祸害论、罚款论。
第一个误区：
战略论。
现在有些人认为，绩效考核是企业的战略问题，要上升到企业战略层面来对待，否则绩效考核难以成功。
有些培训机构开设的培训课程叫“战略绩效管理”，还有的叫“全面战略绩效管理”。
战略是什么？
战略是方向，是企业要往哪儿去！
为什么非要把绩效考核和战略扯到一起去？
如果说绩效考核上乘战略、下接薪酬，这样的说法倒可以理解。
本人不赞成把一项专业管理动不动就上升到企业战略层面的做法。
第二个误区：
万能论。
有人认为，绩效考核是万能的，只要建立了绩效考核，企业的业务提升就有了保证，企业的管理水平就会全面提升，企业的所有问题也都可以通过绩效考核来解决。
反映在绩效考核的实施上，就是把考核方案搞的过于复杂，把不属于绩效的内容，都列入了绩效考核。
第三个误区：
无用论。
有些企业认为，绩效考核没什么用处，考核不考核都一样，不考核还好，考核反而考出若干的矛盾，所以，你好我好大家好，干么非要建立绩效考核呢？
现实中这样的企业还是不少的，即使有考核，也不是绩效考核，仅仅是对劳动纪律、工作纪律的考核，而这些并不属于绩效考核的范畴。
第四个误区：
祸害论。
最典型的一个说法，就是“绩效主义害死了索尼”，这是当前最具有代表性的观点，意思是说，索尼只所以衰落，就是因为推行绩效考核，否则，索尼不会完蛋。
还有一个声音，美国GE也放弃绩效考核了。
这样的声音在网络上流传很广，使得一些管理者对绩效考核产生了怀疑。
第五个误区：
罚款论。
这种声音，在很多企业普遍存在，尤其是企业的基层员工，甚至包括企业的中下层的管理者，也有这样的认识。
他们认为，绩效考核就是为了想法设法克扣员工工资，是企业罚款的工具，是惩罚基层员工的手段。
上述的五大认识误区，“战略论”一般来自培训机构，有些并非培训师的初衷，而是培训机构为推销课程找的一个卖点；“万能论”往往来自于人力资源工作者，是为突出绩效考核重要性的一个说辞；“无用论”更多来自企业非人力资源部门，是为了摆脱考核的约束；“祸害论”应该来自一些媒体的声音，他们对绩效考核并没有多少了解；“罚款论”主要来自企业基层的一些员工，是他们对绩效考核抵触情绪的反映。
2、绩效考核与绩效管理
绩效考核和绩效管理，是完全不同的两个概念。
何为绩效考核？
绩效考核是企业的一个管理手段，是对企业经营业绩或管理成效的考核，考核的结果与奖惩直接挂钩。
何为绩效管理？
绩效管理是企业的一项管理原则，企业的各项经营管理活动，企业的各个部门、各个业务单元，都必须坚持绩效导向这一原则。
不要把绩效管理与绩效考核纠缠在一起，概念的混淆，导致认识上的偏差和思想上的混乱；思想上的混乱，导致绩效考核实施难以落地。
人大教授包政先生说：
我们不能用理论去判断实践的对错，理论不是检验实践的标准，更不是预测未来的依据。
因此，我们对管理理论的理解不能教条主义，清晰地界定绩效管理和绩效考核的含义，能够帮助我们更好地推行绩效考核。
在企业内部，一定要把绩效考核和绩效管理区分清楚，绩效考核是手段，绩效管理是原则，要多谈绩效考核，少谈或不谈绩效管理。
在你的文件中，在你的方案里，在你的会议讲话里，不要一会绩效考核，一会绩效管理，你不要期望其他部门都会把绩效考核和绩效管理这两个概念搞得那么明白，那么清楚，那样你真的会把大家的思想搞乱，绝对不利于绩效考核的推行。
3、绩效考核有没有必要
对绩效考核认识上的五大误区，或多或少地影响了企业绩效考核的推行。
那么，绩效考核到底有没有必要呢？
回答是肯定的，绩效考核不仅要搞，而且还必须搞好。
企业的价值体系包括三方面的问题：
一是价值创造，二是价值评价，三是价值分配。
怎么来实现价值分配的公平公正？
没有其他更好的办法，只能通过科学合理的价值评价，而价值评价的最好手段，也就是绩效考核。
绩效考核产生于上世纪七十年代的西方。
八十年代中期，国内企业有了奖金制度，从那时起，企业逐步建立考核制度。
九十年代开始，国内在机关和企事业单位推行“德能勤绩”的考核制度，主要是对干部的考核评价，不同于现代意义上的绩效考核。
大概九十年代开始，国内的企业开始推行经济责任制考核，这个考核应该是绩效考核的雏形，真正的绩效考核的引入及推广，应该是九十年代末期。
从这个时候开始，很多企业推行目标管理，并由此诞生了绩效考核。
所以，我们说绩效考核的直接理论基础，是目标管理理论和管理控制理论。
从现在情况来看，因为存在上述绩效考核认识的五大误区，绩效考核在企业实施的情况也是千差万别。
那么，成长型企业为什么有必要尽快建立绩效考核制度呢？
木子斫认为，主要原因就是规范管理和业务发展的需要。
从某种意义上来讲，考核是有效管理的重要手段，没有考核，管理就很难到位。
作为成长型企业而言，经历了初创期，进入了成长期，业务有了发展，但管理可能成为自己的短板，很有必要通过考核，实现由粗放管理向精细管理的转变。
成长型企业目前面临四大压力：
一是安全生产的压力，二是安全环保的压力，三是资金的压力，四是人才的压力。
同时还存在四大问题：
一是制度不完善的问题，二是管理粗放的问题，三是创新能力差的问题，四是考核不到位的问题。
这四大压力和四大问题，在成长型企业具有一定的普遍性。
在这样的外部形势和内部问题面前，成长型企业真的到了应该重视管理的时候了。
要重视管理，就应该重视考核，就应该把绩效考核建立起来。
4、绩效考核的定位问题
应该如何定位绩效考核？
有两层意思：
一是绩效考核究竟要考核哪些东西？
二是，绩效考核的目的到底是什么？
第一点，绩效考核究竟要考核哪些东西呢？
顾名思义，绩效考核就是对“绩效”的考核，当然是和“绩效”有关的内容，凡是和“绩效”无关的，都不应该纳入绩效考核的范围。
属于行为方面的，放到行为考核里去；属于专业方面的，放到专业考核里去。
第二点，绩效考核的目的到底是什么呢？
绩效考核的目的，有的说，是为了提高企业绩效；有的说，是为了调动积极性；有的说，是为了提升管理水平；也有的说，是为了让战略落地。
对于这些说法，都没有什么问题，但木子斫觉得，绩效考核的主要目的，就是实现薪酬的合理分配，说白了，就是怎么把钱分好。
从薪酬分配这个角度出发，可以有两个设问：
一是除了运用考核这个手段之外，还有没有比考核更好的手段？
二是绩效考核如果不和薪酬挂钩，绩效考核的现实意义又在哪里？
这里看看两位著名的企业家是怎么说的。
华为任正非认为：
企业有两件大事，一是怎么管好干部，二是怎么分好钱。
他还认为，有时分钱比赚钱还要难。
阿里巴巴的马云认为：
企业留不住人才有两个原因，一是钱没给到位，二是伤了人家的心。
要把钱分好，就不能拍脑袋，总得有个比较科学的办法，这个办法，木子斫认为就是绩效考核。
要把钱给到位，并不是说发的钱越多越好，而是主要体现在内部分配的合理与公正，要做到这一点，也必须通过绩效考核来实现。
所以木子斫认为，通过绩效考核，实现企业薪酬的合理分配，解决了这个大问题，绩效考核就已经非常了不起。
能把钱分好，分的上下没有意见，让多干活的人不吃亏，让少干活的人赚不到便宜，这就达到了绩效考核的目的。
绩效考核的定位搞清楚了，绩效考核的主要目的弄明白了，也就解决了绩效考核的认识问题，就不会认为绩效考核无所不能，就不会认为绩效考核包治百病，就会从企业实际出发，进行绩效考核方案的设计。
否则，绩效考核或者流于形式，或者难以推行，很多企业的绩效考核只所以难以落地，关键就是绩效考核的定位出现了问题。
二、必须坚持并做好六大步骤
根据自己多年的具体实践，木子斫把绩效考核过程分为六大步骤。
1、搞好定岗定编
为什么要进行定岗定编？
因为定岗定编与绩效考核有密切的关系。
定岗定编可以解决三个问题：
一是确定各个生产单位的难易程度，以便把握薪酬分配的整体平衡；二是确定各个岗位的难易程度，以此核定岗位的奖金系数；三是确定岗位人员的配置，倒推核定各个岗位的计件工资标准。
现在的市场形势下，作为制造企业来讲，生产组织变化很大，有些岗位经常处于开开停停的状态，给定岗定编带来了难度，但不管怎样，定岗定编这项工作还是要做，最好以年度为单位，每年年初进行一次。
笔者公司的定岗定编也已经进行多年，这两年虽然没有下达文件，但每年年初都会进行核定，并根据生产实际随时进行修订。
2、搞好薪酬设计
前面说了，薪酬分配必须与绩效考核挂钩。
要想搞好绩效考核，就必须先把薪酬方案设计好。
薪酬设计有两个要点：
一是薪酬结构问题，二是薪酬模式问题。
对薪酬结构的问题，一般情况下，薪酬包括两个部分，一个是固定部分，一个是浮动部分。
固定部分是不动的，不管企业经营状况好坏，都要发；浮动部分是变化的，与绩效考核结果挂钩。
固定部分和浮动部分的占比，因行业差别很大，必须根据企业实际来确定。
对薪酬模式的选择，制造企业一般有三种：
一是岗绩工资制，对应管理勤务系统人员。
二是计件工资制，对应生产系统人员。
三是提成工资制，对应销售系统人员。
3、制定考核方案
绩效考核方案，是绩效考核的纲领性文件，不仅要制定好，还要做广泛的宣传发动；不仅要让管理者清楚，还要让基层员工清楚；不仅要让老板同意，还要让绝大多数员工接受，这是制定绩效考核方案的几个原则。
年度的绩效考核方案，一般要在上年年末完成。
绩效考核方案应包括以下内容：
一是考核基本原则，二是考核形式，三是考核内容，四是考核分工，五是考核程序，六是考核周期，七是考核数据来源，八是数据审核部门。
另外，还需要明确考核周期和考核指标调整的原则，以及对各级统计人员、财务人员、考核组成员的纪律要求。
考核方案应该做到既简单又系统，简单就是方案简单明了，具有可操作性，不至于投入过多的人力去操作；系统就是体现公司意志，兼顾各方利益，不仅考虑当前，也要着眼未来，刚性考核是绩效考核的基本原则，分级考核是绩效考核的一般形式，这个应该在方案中予以明确。
4、确定考核指标
根据考核方案，确定考核指标。
考核指标设定的原则，就是“能不能量化”，能量化的就纳入，不能量化的就不要纳入。
要定量指标，不要定性指标。
从公司层面来讲，可以按照岗位性质，将考核指标分为四类：
一是经济效益考核指标；二是生产系统考核指标；三是职能部门考核指标；四是特殊项目考核指标。
无论是生产系统考核指标，还是职能部门考核指标，均以不超过15项为宜。
一是经济效益考核指标，包括销售收入和实现利润，这是衡量企业整体运行的关键指标，可以确定公司的整体指标，同时分解下达各单位的指标。
对工业企业而言，在当前形势下，效益指标的确定比较困难，因为经营好坏受制于外部的市场。
二是生产系统考核指标，包括：
产量、质量、安全、环保、收率、能耗、物耗、检测费、维修费等。
如果一个分公司存在多个业务板块，就需要根据工序关联度，划分为不同考核单元，便于考核指标确定，也便于考核实施。
三是职能部门考核指标，根据各个部门职能不同，来确定具体考核指标，考核指标主要包括两个方面：
主要控制指标、基本工作任务。
四是特殊项目考核指标，可以这样理解，凡是企业特别重视的事项，都可以作为特殊考核指标对待。
譬如利润指标，，譬如化工企业，易燃易爆，高温高压，安全问题尤为重要，就可以把安全管理作为特殊项目对待。
5、明确考核标准
考核指标确定以后，就可以确定考核的标准和权重。
考核标准设定非常重要，可以把握三个原则：
一是参照同行业平均水平；二是参照本企业历时最好水平；三是考虑技术进步可能带来的指标变化。
考核项目的权重由公司进行统一确定。
一是经济效益方面，销售收入和利润实现的标准，根据上述原则确定，考核的权重，就工业企业来讲，不宜过高，企业整体的指标占比可以大一些，各分支机构的指标可以占比小一些。
二是生产系统方面，考核的标准根据各业务具体情况确定，就工业企业而言，应加大这个方面的权重。
因生产系统实行计件工资制，考核的原则可以按“产量计件、其他加扣”来进行，确定计件工资的标准和辅助指标的加奖和扣奖的标准。
三是职能部门方面，这是很多企业都感到头疼的问题，可以按照百分制进行考核，考核的原则为“只扣不加”，也就是说，完成下达指标和任务是必须的，完不成就要接受处罚。
四是特殊考核项目方面，考核标准是相关的专业制度，对事故的扣罚，或对其他事项的奖励，应以“人均数额”为标准，这样可以避免同类同级事故，因为单位人数不同而导致的不合理。
6、开好考核会议
考核会议由考核领导小组组织，考核领导小组成员参加，会议的内容，就是对考核结果的审议，并对提交会议的考核问题进行研究决策。
有三个问题需要注意：
第一个问题，考核周期的问题。
制造类企业，最好按月进行考核，做到“当月考核，当月兑现”。
好处是，当月的事情，大家都清楚，产量如何，销售多少，效益怎样等，有问题，有差距，赶快去整改，赶快去改进，发挥适时激励的作用。
第二个问题，考核数据的问题。
保证数据的真实性，是考核的基本要求，所以所有数据来源，均必须以生产统计和财务报表为准，这一点绝对不能含糊。
谁出问题，谁要负责任。
第三个问题，考核沟通的问题。
考核的沟通不宜太复杂，考核会之前，各考核组成员必须与被考核单位沟通。
考核会之后，要做两件事：
一是向全公司下发当月考核通报文件；二是向所有被考核部门和单位下发考核通知单。
三、必须确保三个保证条件到位
要搞好绩效考核，必须有一些保证条件，木子斫归纳为三个保证：
一是建立考核组织，二是完善相关表单，三是把握系统平衡。
1、建立考核组织
成长型企业的规模还不太大，成立一个绩效考核领导小组就可以了。
考核领导小组全面负责日常绩效考核的实施。
考核领导小组的组长一般由总经理担任，如果总经理不担任，起码也得常务副总担任。
考核领导小组的主要职责，包括考核制度的制定、考核方案的审议、考核结果的审定、重要事项的奖惩等。
考核领导小组的成员应该相对固定，并且具有较强的专业能力。
需要注意两个问题：
一是就是绩效考核不是人力资源部门的事情，而是公司层面的一项重要工作，因此，人力资源部门只能是考核领导小组的一个部门。
二是绩效考核离不开完善的制度做保障，因此，要把企业的各项制度建立起来，这是考核的基本前提，否则，考核将无法实施。
2、完善相关表单
就工业企业来讲，与绩效考核相关的表单，有四个：
一是生产单位月度考核表，二是职能部门月度考核表，三是员工月度变动表，四是员工月度奖金系数核定表。
这四张考核表单，根据专业分工，分别由考核组成员负责。
生产单位的月度考核表，应该由生产方面的考核员负责；职能部门的月度考核表，考核组成员不能对自己所在部门进行考核。
员工月度变动表的设立，是因为月度之内会发生员工跨部门、跨考核单元的调动，会涉及计件工资和绩效奖金的核算问题。
员工月度奖金系数核定表的设立，是因为除了计件工资制人员之外，岗绩效工资制的人员会发生病事假、休假以及岗位变动的情况，涉及岗位工资及绩效奖金系数的调整问题。
3、把握系统平衡
把握系统平衡，是企业管理的一项重要原则，也是薪酬管理的一项重要原则，更是绩效考核的一项重要原则。
系统平衡，应该包括三个方面：
一是职能部门与生产单位之间的平衡；二是生产单位彼此之间的平衡；三是个别考核单元之间的平衡。
职能部门与生产单位之间的平衡，有效的解决办法，就是把职能部门奖金的基数，与生产系统的人均计件工资的一定比例“刚性挂钩”。
生产单位彼此之间的平衡，有效的解决办法，就是对超出基本任务量的部分，明确规定计件标准的调整原则，也可以采取“预留、预借”的方式，进行当月调整。
个别考核单元的平衡，有两种情况可能发生：
一是新投用的生产装置，考核标准设定的不合理；二是市场发生急剧变化，导致产量激增或锐减。
对此类情况，不能按原有方案执行，应该由考核领导小组重新评估决策。
另外，要把中高层人员的考核，纳入公司的直接管辖范围，工资和奖金均由公司核算，避免可能发生的弄虚作假行为。
系统平衡不是搞平均，不是“吃大锅饭”，它是绩效分配的一个策略。
刚才讲的“预留、预借”，都应该在年底或适当时机予以清算。
四、必须特别注意五个问题
考核需要注意五个问题：
一是不要认为考核无所不能，二是不要把绩效考核推给人力资源，三是绩效考核周期不宜过长，四是绩效考核指标不宜太多，五是不要把员工行为列入绩效考核。
1、不要认为考核无所不能
绩效考核只是一个管理的手段，它不可能代替其他的专业管理。
考核和其他的管理是相辅相成的关系，其他的管理不到位，考核将无法实施，即使实施了，也不能发挥应有作用。
其实，绩效考核所发挥的作用，未必就大于其他的专业管理。
绩效是干出来的，不是考出来的。
有不少的企业，根本就不具备绩效考核的基础，这个基础，就是还没有建立企业相对规范的制度体系，还停留在“人治”阶段，离“法治”还差的很远，这样的基础，是无法进行绩效考核的。
2、不要把考核推给人力资源
考核不是哪一个部门的事情，而是企业层面的一项重要工作。
大企业可以成立考核委员会，下设几个专业考核组；中小型企业，可以成立考核领导小组，让有关的部门参加，做好考核的分工。
人力资源部门一般负责绩效考核的日常工作，但考核的实施和决策，绝对不能由人力资源部门说了算，人力资源部门也不要把考核揽到自己身上，要知道，没有其他部门的配合，这项工作肯定做不好。
这也是这些年自己体会最深的一点。
3、绩效考核的周期不宜过长
绩效考核的周期过长，就没法和月度的工资奖金挂钩，起不到及时激励的作用。
企业的年度绩效，是由月度绩效构成的，如果不能关注每个月的绩效状况，年度的绩效考核也就没有太大意义。
对制造业来讲，最好按月度进行，可以及时发现问题，予以及时整改。
有的企业把考核的周期确定为季度，有的甚至半年或一年，这显然违背了绩效考核“适时激励”的原则。
所以，考核最好以月度为周期，最好是当月考核当月兑现。
4、绩效考核的指标不宜太多
有的企业认为绩效考核是个筐，什么东西都可以装，这个问题前面已经讲过，这是认识上的一大误区。
绩效考核，是对主要经济技术指标的考核，是对关键绩效指标的考核，绝对不是对企业方方面面的考核。
考核指标过多过滥，就会让员工看不清哪些是重要的，哪些是应该做好的。
5、不要把行为列入绩效考核
从企业层面来讲，绩效考核是对组织的考核，而不是对员工个人的考核。
员工的个人行为，包括个人品德、工作态度、劳动纪律等方面的内容，不能列入绩效考核体系，因为这样的行为，未必会影响组织绩效，也未必会影响个人绩效。
譬如说一个人迟到早退，企业可以通过行为考核对这个人进行处罚，处罚的依据是相关的规章制度，并且必须体现“谁违章违纪、谁接受处罚”这样的原则。
把绩效考核与员工行为考核、干部能力评价搅合在一起，把绩效考核结果运用到对员工的评价，运用到对干部的评价，是不合适的。
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