制造业经营战略规划doc1.docx
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制造业经营战略规划doc1
电子制造业
经营管理解读
------------本文送给我尊敬的老师,李树华先生!
序言┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3
第一章经营战略┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈5
1.品牌战略┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈5
2.差异化战略┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈6
3.联盟战略┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈7
4.投资战略┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈7
第二章公司治理┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈8
1.英美模式┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈8
2.欧洲模式┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈8
3.日韩模式┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈8
第三章组织运营┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈9
1.执行力┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈9
2.团队建设┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈10
3.制度流程┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈11
4.危机管理┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈12
第四章营销┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈13
1.品牌战略┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈13
2.联盟战略┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈14
3.差异化战略┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈14
4.聚焦战略┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈14
5.绿色战略┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈14
6.网络战略┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈15
第五章研发┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈16
第六章制造┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈17
1.精益生产┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈17
2.成本管理┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈18
3.质量管理┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈19
4.采购┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈20
第七章财务┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈22
第八章人力资源┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈24
1.识人┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈24
2.选人┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈24
3.育人┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈24
4.用人┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈25
5.考人┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈25
6.留人┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈25
第九章信息┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈25
第十章物流┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈26
结尾┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈26
序言
非常高兴，能与您探讨一下关于企业的经营管理。
您是前辈，做为晚辈，实在是班门弄斧，对企业的经营管理，您是我们的导师，有很多知识、经验、智慧是我们晚辈要学习的，以下是学生多年来的一些心得体会，仅作为一次开放性的探讨，请多指导。
中国制造业的前世与今生
2007年，中国制造业企业面临两个苦楚：
其一，中国企业处于全球财富链分工的末端，我们这个世界工厂十分憋屈，效益并不理想，中国制造业企业如何提升其在产业价值链上的地位？
其二，中国制造的升级依稀可现，但新经济的图强却乏善可陈，企业实现财富的跳跃越来越惊险。
您做为一个在电话机制造业的风云人物，我们不妨来回顾一下，电话机制造业的发展历史。
电话机制造业的创富神话
上个世纪最后十年，在那个至今仍被话机厂商怀念的时代，因生产电话而“一夜暴富”的故事不胜枚举。
经久不衰的是关于侨兴的“传奇”——１９９２年，裁缝出身的吴瑞林来到惠州，两万五千块钱起家创办“侨兴”，３年后这家企业坐到“国内电话机销量第二”的位置；７年后它成为在纳斯达克上市的第一家中国民营科企；其股价曾从发行价的每股５．５美元一路飙升至７１美金……
在该时期的电话机市场同样大获其利的还有ＴＣＬ－－ＴＣＬ霸占国内电话机销量榜首之位达十多年，在最辉煌的１９９７年，其话机业务利润占到了整个ＴＣＬ通讯集团的８０％。
珠三角打那时起便成了话机厂商的聚集地，除上面的两家，当地的“名牌电话企业”还有德赛、泰丰、步步高等。
而即使是一些牌照不齐的“山寨级企业”也能因市场需求强劲而赚得盆满钵满，活得有滋有润。
但随着前几年的行业洗牌，一阵大浪淘沙后，多少英雄豪杰折戟沉沙。
时间让我们回到现在2007、2008。
中国制造危机
在2007年的大部分时间里，中国制造业面对的是前所未有的危机。
在此之前，世界感到的威胁是中国制造以不可思议的“中国价格”塞满了百货商场和便利店的货架，也打碎了不少蓝领工人的饭碗。
在中国制造的咄咄之势下，西方国家颇感无奈，只得控诉中国反倾销，制定配额规模，甚至有失身份地焚烧来自中国的商品。
一时间，从肥皂、玩具到食品、牙膏，中国商品似乎成了谋财害命的代名词。
参加竞选活动的美国政客们也会忍不住利用这些事抨击中国：
“首先，中国人抢走我们的饭碗，然后，他们害死我们的猫，又让我们的孩子中毒。
”
2007年8月11日，在给工人结清工资后，3点多，51岁的张树鸿在工厂仓库自缢身亡。
张生前是佛山利达玩具有限公司副董事长、主要经营者。
这个令人震惊的消息成为2007年中国制造业危机的一个缩影。
作为美国最大玩具商美泰公司最大的订单加工厂，利达三家工厂工人超过2500名，2006年年产值2亿元，出口货柜量居佛山第二。
美泰公司8月2日宣布，因利达生产的部分玩具铅含量超标，自发召回96.7万件玩具。
利达因此损失高达3000万美元。
张树鸿走完了自己的人生，但对为美泰供货的其他玩具厂商来说，噩运远远没有结束。
8月14日，美泰公司又因油漆铅超标问题和磁铁易被儿童吞食隐患，召回近1900万件中国产玩具。
在中国制造的大旗下，中国企业被定型为低廉商品的涌流源泉。
背负这一名声，中国企业在全球产业价值链上的地位很难延伸，这一弱势地位又反过来将中国企业锁定在廉价打工者的身份。
在这一分工格局下，中国企业存在的意义似乎就是以惊人的低价涌流出不计其数的低端产品。
凡是提高要价的诉求，似乎都不符合这一身份。
以利达这个案例来说，把张逼上绝路的看上去是自身生产质量上的疏忽，实际上，却是中国企业在全球产业价值链中的从属地位。
无奈的低廉
利达是一家来料加工企业，成品质量问题不少源自原材料环节，含铅超标显然有美泰公司质检疏忽的原因；另外，玩具模板的设计也源自美方，设计上的问题却强加在了制造方一方。
中国制造业在分工上的弱势还体现在定价能力上。
香港劳工权益维护组织的协调员发现，美泰和其他客户一直要求压低生产成本，逼得供应商们为尽可能省钱不得不投机取巧，甚至直接要求中国供应商采用成本低廉的不达标原料，从而导致了在产品中使用有毒涂料这类疏忽事件。
《华尔街日报》曾以罗技公司的鼠标为例描绘这种分工的利益分配格局：
“Wanda无线鼠标是罗技最畅销的产品之一，在美国的售价大约为40美元。
在这一价格中，罗技拿8美元，分销商和零售商拿15美元。
另外14美元进入Wanda零部件供应商的腰包。
负责营销的公司在加州弗里蒙特，这里450名员工的薪水加在一起比苏州装配厂4000名中国工人的薪水总和还要高出很多。
中国从每只鼠标中仅能拿到3美元，工人工资、电力、交通和其他经常开支全都包括在这3美元里……”
血汗工厂
中国大多数的制造业企业仍在沦为“血汗工作”。
杰夫瑞·萨克斯曾感慨说，我终于可以理解为什么中国能够长期取得9％以上的增长率了，这里的工作不分昼夜，轮流围着机器转。
这也验证了著名国际经济学家保罗·克鲁格曼的判断：
东亚经济更多的是依靠汗水，而不是灵感在推动增长。
在过去二十年时间里，中国内地逐渐从日本和亚洲四小龙手中接过世界工厂的接力棒，在某种程度上，把这根接力棒传递给周边和世界的其他国家是中国制造业实现升级换代的必由之路。
而要做到这一点，中国企业就必须实现与新经济的对接。
在新经济中涅槃
阿里巴巴于2007年11月在香港上市，一举成为市值最高的中国互联网公司。
11月6日挂牌上市当日，阿里巴巴收盘较发行价上涨192%，创港股今年新股首日涨幅之最，市值达1996亿港元，相当于三大门户网站、盛大和携程五者市值之和，一跃成为中国互联网业首家市值超过200亿美元的公司。
公司的市盈率竟达到惊人的300倍！
打破了港股发行的历史纪录。
2007年同样属于中国商界传奇人物史玉柱。
几乎与阿里巴巴成功登陆港股同时，2007年11月1日，史玉柱的游戏公司“巨人网络”在美国纽交所上市，上演了一出“巨人归来”的好戏。
从最早的地产、IT到保健品、网游，史玉柱的崛起似乎回归了新经济的怀抱。
虽然，几乎每个企业都意识到方兴未艾的新经济将强有力地改变全球产业格局，以及全球财富分配的面貌，但并不都能取得成功。
TCL在2007年的挣扎就是这样一个例子。
2007年，TCL的李东生陷入苦战。
5月，李东生不得不关闭了欧洲工厂，宣布重新把重点移回中国市场。
李东生的受挫可以被视为中国企业家在跨国战略上的一次重大事件。
两年前，从传统的制造业到IT业，TCL的李东生曾经是中国企业界最风光的一个，他先是被美国《时代》周刊和全美有线新闻网评为“全球最具影响力的25名商界领袖”，接着被中央电视台评为2004年的CCTV中国经济年度人物。
谁也不会想到，在2007年，他的名字会出现在《福布斯》杂志评选出来的“年度最差中国企业家”榜单上。
尾声
回顾2007年，中国制造业企业就像是一个出卖苦力的人，他把辛辛苦苦做好的东西低价卖给富人，还把赚来的钱购买富人的债券。
可是，富人并不满意，一边指责他为什么这么卖力，不注意身子，还制造污染，把家里搞得又脏又乱，并且让别人没事干，一边用不断贬值的货币支付本金和利息。
中国制造，路在何方？
回到我们的主题来，关于企业的经营管理。
一个企业的管理，大概可以为分以下三方面；
第一个层面指运作方式的管理,包括如何做研发、销售、生产等；
第二个是物流层面的管理，指物流、资金流、信息流等；
第三个是基础层面的管理，指企业的机制、文化这一类的基础东西;例如，法人治理结构是否合理，员工是否有认股权证，领导班子是否协调，企业制度是否健全，是否流程化等。
以下我们就来探讨一下，关于企业的经营管理。
第一章、经营战略
通过上文，一个事实摆在眼前，中国制造业的成本不断增加，制造业企业的好日子风光不再。
就是一些很边缘的加工企业都感受到了这种变化的影响。
正在不断加大的生产成本与采购商残酷压低的出厂价格，人民币升值，两税合一，出口退税下调冲击的情况下，让他们不仅处在“全球价值链低端的严峻处境”，而且就是这种处境也将难以维持，正和所有制造业一起，体验着转型的痛楚与希望。
“2007年12月10日，央视《经济半小时》播出“珠三角上千企业倒闭调查：
成本上升致企业外迁”。
2008年的状况更糟糕：
人民币持续快速升值，一季度累计近4%，全年预计超过10%；广东省政府提出未来员工工资倍增计划，通货膨胀持续上升，企业经营需要的生产、生活性物资成本快速上涨…….这些因素加起来，足以使出口型制造企业毛利率下降10%以上，而2007年，应该有超过50%珠三角代工制造业，利润率在10%以下，2008年，将有数以万计的制造业面临关门歇业的选择，单广东，就将面临万家以上制造业关闭的压力，带来的不仅是对经济增长的影响。
一．品牌战略
全球制造业的大迁移路径，说明一个地区的品牌蜕变的过程。
20世纪50年代，欧美的制造业向日本转移，欧美品牌崛起；70年代到80年代，日本将制造中心向亚洲四小龙转移，日本品牌崛起；80年代到90年代，四小龙将制造业向中国的珠三角与长三角转移，四小龙品牌崛起；现在到了2000年后，世界制造中心正向越南、印度和哈萨克期坦转移，正是中国品牌崛起好时机；世界制造业的每一次转移，意味一个地区的制造优势不再，品牌机遇凸显，制造业的迁移或转开型，就会出现当地市场局部空心化的格局；此时，要么进行品牌升级；要么彻底转型或从此行业中消失。
加强自主创新，努力打造品牌。
世界五百强五百强强在什么地方？
董事长是谁，CEO是谁，我们很难记得住，但是我们会牢牢记住那个品牌，强就强在有品牌。
而中国企业现在在世界核心竞争力弱的话也是品牌太少，或者没有真正在世界上立得起来的品牌。
企业要耐得住寂寞，要从长远考虑，只有打造你的品牌才能够成为百年老店。
典型案例：
高新奇：
誓不做搬运工
1997年7月1日，高新奇在深圳注册成立，专门从事电话机的外销生产。
这一年的中国通讯产品平均利润率接近30%。
高新奇没有接受市场这么高的利润率，从第二款产品开始，只要10%的利润。
条件是，代理商和经销商愿意在高新奇出口的每一部电话机上，都打上“高新奇”这个名字。
利润上的让步使高新奇收获了海外市场品牌的丰硕成果：
据高新奇向深圳市有关方面提交的材料所述，在当时占全球9％份额的电话机生产基地在深圳，“高新奇”是真正走出国门，在国外成功推行品牌代理销售方式的“中国制造”的电话机品牌，并成为东南亚、西亚、中东和北非地区电话机的第一品牌。
在中国的出口企业中，相当时间流行的词汇除了“世界工厂”外，还有一个名词就叫“搬运工”，因为没有品牌没有附加值可赚，只能薄利多销，一些企业连赚点人工钱都赚不到，有些产品跌价跌得非常厉害，没有自己的品牌在海外市场根本没办法站住脚跟，只能走低价格的策略，可低价格随即就要惹上反倾销的官司。
这一点，高新奇看得很清楚，有太多的前车之鉴。
高新奇从10年前成立之时，就决定永远不走代工贴牌的路，坚决要打响自有品牌。
高新奇一直拒绝采用OEM方式发展，避免成为代工工厂。
二．差异化竞争战略
中小企业在实力逊色的情况下，需要采取积极的、进攻型战略来改变被动、落后的形势。
中小企业竞争战略的核心应该是：
在总体实力不足的情况下，集中力量，争取在局部市场形成优势，通过局部的胜利，积小胜为大胜，提高自己的市场地位，促进自己的发展。
实行差异化的战略，抢占一些行业和企业的制高点。
像丰田也好、索尼也好、三星也好、LG也好，他们一个很重要的经验，就是在搞差异化战略。
在制造业我们很多雷同，一看有利润空间都拼着上来，弄进来就是低端的重复。
企业必须要有自己的特色、必须要有领先的东西。
通过实行差异化才能够不断的发展，才能形成优势。
两种差别化竞争战略
竞争战略的本质是通过形成差别来获取竞争优势，对中小企业来说尤其如此。
从形成“差别”的来源来分类，有两类竞争战略，一种是产品差别化战略，另一种是企业经营差别化战略。
1．产品差异化战略
如果中小企业既没有产品差别化优势，又没有经营差别化优势，这种中小型企业要想取得长足发展的难度很大。
如果产品没有明显优势的情况，中小企业可以设法通过更低成本、更低价格、更好的渠道、更快的市场响应速度、更有成效的联盟和恰当的区域市场选择来形成竞争优势，多数中小型企业都是通过这种经营差别化战略成长的，例如联想、海尔、长虹、TCL、娃哈哈等。
戴尔公司的竞争战略在本质上也属于这一类，戴尔公司并没有提供任何更优秀的电脑，但是戴尔以最低价格、为消费者提供最适用的电脑，戴尔取胜的关键，也是戴尔最难以被模仿的是戴尔的供应链管理、信息管理和需求拉动的能力，这些地方是戴尔基于经营差别化所形成的竞争优势。
有些企业通过较明显的产品差别化优势致胜，例如，早期的索尼、最近10年来的三星。
中国中小企业中采用这种战略的还很少，主要原因在于缺乏技术创新。
但是如果缺乏这种产品差别化的战略能力，在未来国际化的道路上，必将步履维艰。
如果同时兼具产品差别化优势和经营差别化优势，那就再好不过了。
例如“小肥羊”，它首先独创性地开发出不蘸料火锅，获得了产品差别化优势，然后，又通过经营差别化战略以连锁经营的方式迅速向全国扩张，到2002年底就有606家餐饮店加盟旗下，使“小肥羊”成为仅次于“肯德基”的全国第二大餐饮连锁企业。
2．经营差别化竞争战略
1992年，在燃具市场已经有了万家乐、迅达、百得等著名品牌，华帝燃具以120万元的小资本进入燃具市场，通过经营差别化战略后来而居上。
三．联盟战略
中小型企业规模小，单枪匹马与强大对手硬拼并不可取的，应该利用许多产品产地相对集中的优势，采取多种形式中小企业联盟及出口联盟战略。
逐步实行行业的整合，发挥整体的优势，单打独斗很难做强做大，价格战也好、品牌也好，与我们这个企业独自的力量、个体力量比较单薄能力有限有关系。
整合一下，走联合发展之路，对于我们提升制造业的能力和水平是一个必要的措施。
1．国内联盟
企业可以通过建立广泛的联盟来整合资源，加强竞争力。
联盟主要有三种。
第一种是业务相同的企业之间的联盟。
第二种是产业链上下游企业之间的纵向联盟，中小企业如果能在这种联盟中找到大型强势企业作为合作伙伴，将会促进自己的稳定成长。
“大联想”渠道中的大大小小的经销商通过与联想的紧密关系能够最大限度发展自己，同时，也不妨碍他们去经销其他企业的产品。
第三种是互补型企业之间的联盟。
例如微软与英特尔建立的wintel联盟，互联网经济时代广泛出现的“鼠标＋水泥”式合作。
联盟使企业能够以“系统的力量”对付“个体的力量”，容易在竞争中占据优势地位。
2．出口联盟
企业构建出口战略联盟的主要方式有：
第一、建立上下游联合售后服务中心。
多家产品技术相近的厂商到海外成立联合售后服务中心，降低单个中小企业在海外市场设立维修服务网点的巨大成本，减少企业的经营成本，增加顾客的满意度以及对经销商提供技术上的支持。
第二、设立联合发货仓库。
联合发货仓库有三种业态：
同类产品销售的同业策略联盟，依据市场地区特性组建的异业策略联盟，以及由大企业主导的联合发货仓库策略联盟。
这对解决中小企业的物流起着重要的作用。
第三、海外零售分销策略联盟。
产品性质相近的制造商，对海外零售业给予融资协助，辅导传统产业。
浙江海宁皮革市场在莫斯科建立的“海宁皮革专业市场”，以温州企业为主在巴西开设的“中国商城”，以义乌华丰、泰华公司为主在南非、尼日利亚设立的“中国小商品市场”等都是这种模式的成功典范。
四．投资战略
关于投资，我们可以借鉴李嘉诚先生的经营理念。
李嘉诚先生在1950年创业，58年来，他从未遇过一年亏损，历经两次石油危机、文化大革命、亚洲金融风暴，他的企业却能横跨55个国家，走向日不落。
他的理念是对于投资及风险，花90％的时间在想坏情况下会出现的问题，做足准备工夫、量力而为、平衡风险、不贪。
「审慎」也是一门艺术，是能够把握适当的时间做出迅速的决定，
不贪，很多企业的倒闭，最大原因是太贪心。
第二章、公司治理
公司治理结构的基本模式是由两个部分组成的，一是外部治理机制，二是内部治理机制。
后者又包括股东大会、董事会、监事会、经理层及雇员组织等。
因为每个地域在发展过程中所面临的经济、历史和文化等条件不同，所以由国家立法或民众公章所形成的公司治理结构具体模式差别很大。
这些差别主要体现在外部治理与内部治理的相对重要性、股东的构成、董事会的结构、监事会的地位、雇员参与治理的程度等方面。
目前在全球，共有三种公司治理模式；
英美模式：
英美模式主要有以下特点；
一是股东持股结构中机构投资者占主体；二是侧重外部治理；三是董事会中外部董事占多数；四是监事会职能由独立监督委员会和独立董事完成；五是雇员通过持股计划及集体谈判制度参与公司治理。
日韩模式：
日韩模式主要有以下特点；
一是法人机构为主，外部治理结构弱化；二是内部董事制度；三是雇员主要通过企业工会参考治理。
欧洲模式；
欧洲模式主要有以下特点；
一是大股东可以直接参与公司治理工作；二是二元董事会制度；三是几乎没有独立董事；四是普通的雇员参与。
目前我国的企业，引用以上三个模式的都有，其效果就各用不同，但到最近几年包括全球其它国家，发现引进美国独立董事的优越与适用性的好处，都大部分引进英美的独立董事模式。
我国引进独立董事之背景有三：
一是藉以改变我国上市公司普遍存在原因，即「一股独大」所导致的公司治理失效问题，从而保护中小投资者利益。
中国上市公司股权配置极不合理，股权高度集中，特别是由原来国有企业改制而成的上市公司，流通性不强的国有股、法人股控股现象严重；大股东持股都占绝对比重，出于自身利益考虑，往往利用控股地位及信息优势进行不正当关联交易，为所欲为、盲目投资。
加上资本市场不建全、经理人市场尚未有效建立、公司监事会形同虚设，控股股东往往将上市公司当作自己的附属机构甚至「提款机」，掏空公司资金或让公司为自己提供贷款担保，当其无力偿还时，公司即被拖入债务泥潭，元气大伤乃至破产，导致中小股东权益严重受损 。
引入独立董事制度，可以有效监督大股东的行为，从而保护中小股东利益。
二、弥补监事会监督职能不彰，改善公司治理结构。
中国公司治理结构模式采用「二元制」，监事会是由股东代表和职工代表共同组成对公司经营阶层行使监督权，但在实务上监事会功能难以发挥，所谓“监事不监事，监事不能监事”的现象比比皆是，从上市公司不断爆发经营黑幕，而监事会几乎从未对其违法经营行为履行过监督职责可窥一斑 。
因为监事会主席是由董事会任命，监事往往是公司基层部门管理人员，他们与董事长或总经理是「从属关系」。
由于涉及自身阶级与利益，监事会对公司违法违纪行为，往往无法发挥应有的监督作用。
引入独立董事制度，可以弥补监事会监督职能的不足，有利于形成真正制衡与监督。
三、提高中国上市公司在国际金融市场上的融资能力；随着我国加入WTO，经济已迈进全球经济一体化的过程中，国际机构投资者重视公司董事会中是否包括一定数量独立董事以及其如何在公司治理中发挥作用。
如果国际投资者对中国上市公司制度规范失去信心，将影响国际融资与外资引进。
因此中国上市公司在公司治理结构上必须与国际惯例接轨，建立健全独立董事制度，形成一个让国内外股东高度放心投资的公司环境与证券市场 。
当然，现中国大部分是中小型企业，很多都没引进独立董事制，时机与环境还有的不是很成熟，为此，对于中小型企业，可以通过以下方式来，建全与完善公司治理。
一、是价值最大化。
在“利益相关者共同治理”的理念下，合理定位公司治理目标，保证股东、客户、员工和社会所有利益相关者的价值最大化。
二、是产权多元化。
加大股份制改造力度，逐步将企业改造成英美模式。
通过股份化建立明晰的多元化产权结构，吸纳投资者资本的注入，缓解资本金不足的问题。
三、机构扁平化。
依业务流程对部门进行战略性改组和调整，对职能部门调整、合并、精简，实现组织结构的扁平化。
另一方面建立健全股东大会、董事会和监事会，形成有效的制衡机制。
尤其是要引入独立董事，实行董事责任追究制度，并强化监事会的功能，确保监事的独立性，以此来增强对董事会和高级管理层的监督。
四、流程科学化。
改变以产品和销售为中心的传统模式，
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