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银行工作总结

第三中心支行二○一○工作总结

第三中心支行

第三中心支行2010年工作总结

2010年，面对国家经济政策调整及企业内外部经营环境的急骤变化，第三中心支行坚持以科学发展观为统领，以建设全面、协调、可持续发展银行为目标，认真研究制订经营发展战略，积极推进实施发展计划，经过全体员工的不懈努力，各项业务持续、稳步、健康发展，现将支行全年工作做一回顾。

一、截止12月31日各项经营考核指标完成情况

单位：

万元

项目

第三中心支行

计划

实际完成

完成比率

财务维度指标

1.拨备前利润

18,000

22,032

122%

2.FTP调整后的利润

18,800

16,352

87%

3.经济增加值（EVA指标）

12,000

13,583

113%

4.人均EVA指标

27.00

32.60

121%

5.风险调整后的资本收益率

29.50%

25.8%

87%

发展维度指标

公司

业务

1.对公月均存款

665,900

709,566

107%

2.对公日均存款

583,000

601,823

103%

3.对公中间业务收入

1,200

1,842

154%

4.信用风险资产分配总量

62.81

零售

业务

1.储蓄月均存款

707,000

713,616

101%

2.储蓄日均存款

596,000

618,407

104%

3.零售中间业务收入

1,800

1,049

58%

4.个贷信用风险资产分配总量

2.986

小企业业务

1.小企业贷款新增户数

10

10

100%

2.小企业贷款增量

10,000

10,000

100%

3.小企业贷款信用风险资产分配总量

1.61

电子银行业务

1.信用卡发卡量

1,650

2142

130%

2.白金卡发卡量

480

533

111%

3.个人网银注册用户

1,400

2162

154%

4.企业网银注册用户

330

533

162%

5.卡中间业务收入

960

1027

107%

国际

业务

1.国际结算量

24,000

29499

123%

2.外汇中间业务收入

450

463

103%

3.信用风险资产分配总量

0.001

2010年我行经营情况总体向好。

截止12月31日支行资产总计172亿元，较年初增加59.62亿元；存款总计143亿元，较年初增加36.56亿元，其中对公存款65.87亿元，较年初增长16.91亿元，储蓄存款77.23亿元，较年初增加19.65亿元；实现拨备前利润2.27亿元，同比增加7,045万元，完成全年计划的125.93%；对公条线、国际条线、电子银行条线发展维度各项指标均提前超额完成全年任务，零售条线除储蓄月均、零售中间业务收入指标外其它指标亦提前完成全年计划。

2010年在全行上下的共同努力下，第三中心支行资产规模逐步扩大，赢利能力大幅度提升，为未来可持续发展奠定了坚实的基础。

二、2010年主要工作

（一）扩大资产规模、优化资产结构，提升资产质量，实现规模、质量、效益同步增长

1、加大信贷投放力度，优化资产结构与业务结构

与2009年宽松的财政与货币政策相反，2010年国家宏观经济政策呈现出外松内紧、逐步收紧的态势，信贷投放形势异常严峻。

面对国家宏观调控、信贷紧缩带来的冲击，支行狠抓一个“早”字，新年伊始，迅速完成新增对公投放6.5亿元，在提高存贷比的同时，真正实现早投放、早受益的工作目标，为全年利润指标的完成奠定了基础。

在信贷扩张过程中支行坚持正确的市场定位，积极发展小企业业务和个人消费信贷业务，小企业业务部及全体客户经理在强化与担保公司、地区商会联动合作的同时，认真走访周边的灯具、钢材、机电市场，加大对小企业客户的市场营销力度，在规模受限的情况下适时改变授信方式，帮助小企业解决融资难的问题；个人业务部不辞辛苦往返于长兴岛与旅顺之间，为STX和华通夕阳红项目办理按揭贷款业务928笔，发放个人按揭贷款19,603万元。

2、实施多元化经营策略，开辟新的利润增长点

为应对信贷紧缩对业务发展的制约，支行积极调整经营思路，开辟表外及信贷业务以外的其它增收途径，在总行金融同业部的大力支持下，全年共投资各类理财产品34.51亿元，仅此一项即可增加收入3,175万元。

资产构成概况

单位：

万元

资产项目

2010年

2009年

较年初增减变化

各项贷款

620,465

523,797

96,668

上存总行

513,947

318,447

195,500

长期投资

160,672

13,937

146,735

其他

424,866

267,588

157,278

合计

1,719,950

1,123,769

596,181

收入构成概况

单位：

万元

收入项目

2010年

2009年

较年初增减变化

贷款利息收入

37,986

25,929

12,057

金融机构往来收入

13,123

17,287

-4,164

中间业务收入

手续费收入

外汇中间业务收入

3,423

2,969

454

860

836

24

2,563

2,133

430

投资收益

1,660

642

1,018

合计

56,192

44,718

11,474

截止12月31日全年累计发放贷款64笔、金额合计359,250万元，累计收回贷款227笔、金额274,255万元,实现信贷净投放84995万元；累计签发银行承兑汇票530笔、金额145,277万元，累计兑付票据288笔、金额合计128,824万元，票据存量52,441万元。

对公贷款客户总计75户，对公信贷资产总计565,940万元（其中贴现余额429万元），同比增加85,342万元，增幅达17.76%；存贷比43.36%，累计实现贷款利息收入37,986元，同比增加12,102万元。

3、化解信贷风险，提升资产质量

※加大力度清收存量不良资产

去年年末在成功化解华农、畅运不良后我行信贷资产质量大幅度提升。

但是，伴随金星担保系列1,800万元贷款、加利贸易450元贷款陆续到期转为不良，支行信贷资产再度面临新的风险。

为化解不良，2010年支行多策并举，积极开展清收工作，截止12月31日现金清收不良贷款1,230万元，对剩余不良均已采取法律手段，并进入执行程序，近期将通过股权和抵押物评估拍卖的方式实现债权。

在加强存量资产管理的同时支行积极发动社会力量开展风险资产清收工作，上半年分别与壹品、法大、坤诚三家律师事务所签定风险代理协议，对目标贷款进行清收，全年共清收一、二次置换资产883万元。

截止12月31日我行信贷资产总计62.05亿元，表外资产5.4亿元。

五级分类不良余额2,165万元,不良率0.35%；四级分类不良余额2,173万元，不良率0.35%。

※追加亿达17亿元授信抵押担保，减低存量信贷风险

为进一步化解亿达17亿元综合授信存在的潜在风险，继去年追加蓝山项目6.4万平米土地抵押后，2010年11月顺利完成了蓝山项目1.8万平米在建工程抵押，同时依据蓝山项目开发及销售进度安排与企业共同研究制订还款计划，开立还款准备金帐户，汇集偿债基金，以确保17亿元债权如期收回。

※开展政府项目整改，降低政府项目风险

按照监管当局对政府项目贷款进行分拆、评估、整改等系列要求，2010年支行在对政府项目贷款进行认真自查的基础上，协同政府完成平台资产注入工作，修订还款计划，并充分利用四方会谈契机协商地方政府追加有效抵押担保，取得一定成绩。

作为旅顺口区四方会议的牵头行，支行协商区政府出具承诺，在2011年底前追加810万平米的土地抵押，以覆盖该区所有政府项目风险。

（二）加大存款营销力度

在货币从紧、信贷对存款提升作用日渐式微的大环境下，吸存压力日益凸显。

为推动存款全面增长，全行上下下大力气，攻坚克难，开展广泛深入的市场营销活动。

1、加强政府攻关，实现政府系列对公存款的历史性突破

在实体经济下行，市场环境异常困难的情况下，支行积极捕捉经济热点，危机中寻找市场机遇。

作为未来城市中心，旅顺和甘井子区即将进入大开发、大建设的历史新时期。

支行紧紧跟进，抓住区域发展契机，在去年良好铺垫的基础上，开展广泛深入的政府攻关工作，上半年成功营销甘井子区城改办、甘井子区国土资源和房屋局、体育新城建设指挥中心等一批重点客户，仅此三户即新增存款22亿元；与此同时支行进一步加强与旅顺口区财政、土地储备中心的沟通，密切银政关系，推动政府系列对公存款的历史性突破，并通过动迁补偿发放等后续服务拉动支行储蓄存款的快速增长。

2、开展主题营销活动，调动全员营销积极性

2010年是我行加快推进向零售业务转型的一年。

为进一步提升储蓄存款占比，增强存款稳定性，年初支行即在总行任务指标的基础上，制订了自身储蓄发展规划，并有针对性地组织实施了“新春纳福·庆新网点开业”和“喜迎六一·向辖区小朋友献礼”等系列主题营销活动，通过预支营销费用等激励机制，促进支行储蓄存款的快速增长。

总行发起“超越梦想,激情拼搏,决战2010---全力冲刺400亿储蓄存款营销活动”倡议后，中心支行立即组织召开全员誓师动员大会，在重新调整任务指标的同时，发起“三线联动，多策并举，决战2010”储蓄存款营销竞赛活动。

中心支行每天统计活动进度，每周对指标完成情况进行总结、通报，指导各支行各部门充分利用CRM系统、财富管理系统做好客户分层服务、维护管理工作，开阔视野，调整思路，促进支行储蓄存款持续稳步增长。

截止12月31日我行储蓄时点余额77.23亿元，较年初增加19.65亿元，储蓄日均存款61.84亿元，完成全年计划的103.76%。

为夯实支行对公客户基础，党总支配合经营发起“百名党员·百户企业·百万存款”倡议活动，各层级党组织分别召开民主生活会，号召党员干部、积极分子发扬艰苦创业、踏实苦干的优良传统和作风，带头攻克企业难点问题。

在两个多月的时间内全体党员干部共新增对公客户228户，新增对公存款117,033万元。

通过主题营销活动既推动了支行对公业务的发展，同时进一步增强了党员干部的使命感和责任心，使新时期党员干部的先锋模范带头作用得以充分发挥。

截至12月31日我行对公时点65.87亿元，较年初增长16.91亿元，对公日均60.18亿元，完成全年计划的103.23%。

（三）明确合规工作定位，强力推进中心支行风险控制和条线管理功能优化工作

2010年根据总行统一部署，结合第三中心支行实际需要，明确了合规工作作为中心支行总体风险控制与各条线管理功能优化的职能定位，在此基础上扎实推进支行合规管理工作。

1、完善风险控制制度

2010年先后推出了《第三中心支行合规风险评价办法（修订版）》、《第三中心支行规范安全保卫工作的若干规定》和《大连银行第三中心支行规范信贷业务内部控制若干规定（修订版）》，一定程度上弥补了风险控制的制度缺陷。

2、完成中心支行风险控制体系建设工作

2010年完成了中心支行安全保卫风险控制体系建设工作和信贷业务风险控制体系建设工作，加上去年已完成的柜面业务风险控制体系，第三中心支行整体风险控制体系建设工作已初步完成。

（1）搭建中心支行安全保卫内控体系

为加强中心支行安全保卫和内控环境建设，控制经营风险，合规部制订了《第三中心支行规范安全保卫工作的若干规定》等系列安保制度。

通过对上述制度的培训、人员落实、责任落实，最终搭建了第三中心支行四级安全保卫内控体系。

（2）搭建中心支行信贷业务内控体系

根据第三中心支行内控自评结果，结合中国银监会“三个办法”“一个指引”文件精神，推出了《大连银行第三中心支行信贷业务内部控制的若干规定》。

该制度的颁布使中心支行信贷业务内部控制趋于理性，确立了公司银行部、个人银行部、授信审批部、信贷评价与管理部和合规部互相制约的中心支行信贷业务内部控制基本框架。

3、落实合规风险控制措施

（1）加强专职合规员工作

※配齐专职合规员

※加强专职合规员培训，提高合规监管能力

※加强专职合规员日常管理，做到月月总结、月月讲评、月月通报。

（2）全面开展合规自评工作

自2010年4月起对中心支行所有营业网点、所有业务、所有风险环节进行内控自评。

4、推进中心支行各条线管理功能优化

合规评价过程中在发现操作风险的同时，也发现了各条线的制度缺陷和管理缺陷，对合规评价过程中发现的问题中心支行实现多向整改，从而推进各条线管理功能的优化。

（四）整合资源，增加分销渠道

中心支行横跨甘井子、旅顺两大行政区域。

作为大连市“西拓北进”战略的主战场，未来甘井子和旅顺口区必将成为大连市产业中心和居民居住中心。

为弥补区域网点布局空白，解决分销渠道资源短缺问题，支行紧锣密鼓地开展网点建设工作。

截止报告日，本年度共完成王家桥、第五郡、营城子、革镇堡、铁院前五家支行的装修并正式对外营业；十一期间完成了对中支本部的改造，扩大了客户服务区域，提升了网点服务功能；目前周水子支行和华北路支行合并新址装修及文体街支行、千山路支行装修改造工作正同步进行，上述装修改造工作计划年内全部完成，届时第三中心支行将以崭新的企业形象、完善的服务体系呈现于广大客户面前。

（五）发挥文化引领作用，营造和谐、健康的企业氛围

人是企业最重要的资源，而文化尤如企业的灵魂，它关系到员工的价值取向，并最终影响企业的发展根基。

面对整合后多元文化的冲击，支行将企业文化建设作为经营管理的头等大事，充分发挥文化的教育与引领作用，努力打造一支高素质的员工队伍。

1、关注员工的价值需求

支行高度重视员工精神需要，把企业发展与员工人生价值的实现作为团队建设的出发点与归宿，努力培育员工与企业同成长、共进步的归属感与发展意识。

上半年支行着力将企业发展规划、愿景与员工进行充分交流，并使企业发展愿景与员工的思想、愿望、目标达成一致。

一部《成长日记》在回顾中心支行成长历程的同时，使员工共同感悟企业管理的目标与理念；通过公开竞聘的方式启用干部，为员工搭建个人成长通道。

通过用好人、管好人、培育人、关心人，引导员工关注企业、关心企业，激发并调动员工的积极性、主动性和创造性。

2、强化文化引领，培育健康、向上的企业精神

在强化制度约束的同时，支行党政工团通力合作，思想教育与文化熏陶相结合，培养员工正确的是非观、价值取向，占领员工的思想阵地。

为增强党员干部的党性、组织纪律性，党总支召开专题民主生活会，开展党员教育活动；为培育员工的团队意识和集体归属感，支行组织了大型迎春晚会、野外求生定向穿越拓展训练以及其它丰富多彩的文体活动；为培育员工的合规意识和服务意识，支行持续开展合规监督与服务评比活动，使支行核算质量与服务水平大幅提升。

但是，企业文化建设并非一蹴而就、一劳永逸，针对经营过程中暴露的各类问题支行不回避、不迁就，本着培育人、带队伍的负责任态度，组织全员开展职业操守、企业价值观和服务理念再教育活动，在明确银行行业归属的前提下教育员工摆正自己与企业、与同事、与客户之间的关系，以恭敬之心对待本职工作，尊重客户，善待他人，增强自律性及服务的主动性和自豪感，不断提升个人综合素养，满足大连银行快速发展对人员素质的需要。

在企业文化建设过程支行充分发挥舆论导向作用，全年共编制简报138期、墙报18期，形式多样地弘扬诚信、合规、进取和团结协作、服务至上的企业精神。

3、注重人文关怀

支行将对员工的关心体现在管理的每一个细节，从精神与物质层面多维度关心员工。

支行认真倾听员工的心声，对管理制度进行适度调整，在充分听取员工建议的基础上，建立并修订了系列规章制度，使员工充分行使参政、议政的民主权力；针对员工生活中出现的困难，支部及工会迅速反应。

2010年以党、团、工会为先锋力量，组织了向员工家属癌症病人廖晓明及社区白血病患者杜彭捐款活动，共募集捐款11万元，向玉树地区和西南干旱地区捐款6万元，在传递爱心的同时，彰显大连银行的社会责任。

通过一年的不懈努力，员工的精神面貌大为改观，团队凝聚力空前高涨，为支行的业务发展起到了良好的支撑作用。

三、存在的问题

（一）存贷比低，资产布局失衡。

截止12月31日，我行存款余额143.11亿元，贷款余额62.05亿元，存贷比为43.36%，贷款占总资产比重为36.07%；非信贷资产中上存资金51.39亿元，占总资产的比重为29.88%。

在存贷利差为银行主要盈利模式的情况下，大量资金上存，信贷投放不足，资金未能得到充分利用，未能实现资金增值和利润最大化。

（二）信贷资产结构失衡

客户集中度和行业集中度问题凸显，集聚较高的信用风险和政策风险。

截止12月31日，我行全部信贷资产中房地产行业贷款33.5亿元，占比54%，并集中在两家借款企业；政府项目贷款14.83亿元，占比高达24%。

年初以来，为防止经济过热而导致资产泡沫，国家陆续出台了一系列针对政府融资平台及房地产行业的严控措施，这些措施的出台加大了信贷资产的管理难度，直接危及我行存量信贷资产安全。

（三）本外币业务发展不均衡

国际业务起步较晚，目前仅在中支营业部开办了国际业务，而且开办贸易融资等相关国际业务处于起步阶段。

（四）人员素质偏低

人员综合素质亟待提升，突出表现为：

一是缺乏竞争意识和市场敏感度，对信息捕捉能力和分析预测金融市场发展态势的能力欠缺，过度依赖存量业务，开拓创新能力不足。

二是知识储备不足，业务能力欠缺。

客户经理对产品组合运用和风险控制能力较低，对客户缺乏甄别与筛选，一定程度上影响了我行各项业务的健康、快速发展。

四、2011年主要工作

2011年第三中心支行将认真贯彻落实总行各项经营方针，充分利用辽宁沿海经济带开发及大连市城市规划布局给予支行所在区域带来的历史性发展机遇，积极跟进《甘井子区综合改革配套方案》发挥地方金融的功能优势和快速反应机制，依托政府，深入板块，制定贴近区域市场的金融服务方案，实施对公、对私业务的全面快速扩张，全力打造“规模可观、效益上乘、运行稳健、特色鲜明”的现代化商业银行分支机构。

（一）密切跟踪区域经济热点，开展广泛深入的市场营销

2011年支行既面临严峻的生存考验，同时也面临着巨大的市场机遇。

大连作为辽宁沿海经济带开发开放国家总体发展战略的龙头和核心城市，市政府着力推进全域城市化，拓宽跨越发展空间的城市发展战略。

甘井子和旅顺口区作为大连市西拓北进城市发展战略的主战场和大连市未来城市主城区，正面临着巨大的发展机遇。

按照市委、市政府审议通过的《甘井子区综合配套改革总体方案》，为了更好地承载大连市全域城市化建设进程中向外扩展的城市功能，建设现代化、国际化中心城区和经济社会发展的新引擎，甘井子区委、区政府以“中心带动、板块布置、全域发展”为总体思路，规划布局了“两城四区”的区域发展战略，即在甘井子区建设“大连生态科技创新城、大连体育新城”和“大连湾临港装备制造业聚集区、大连西城国际旅游商务区、大连北部商业区、大连空港商务区”的区域发展战略。

旅顺口区政府在明确东北亚旅游胜地、国际航运中心组合港、历史文化名城和科技创新主城区功能定位的基础上，也明确了建设辽宁对外开放最前沿，成为大连乃至辽宁沿海经济带新的增长极的发展方向。

未来几年将是甘井子和旅顺口区大开发、大建设时期，这些都为第三中心支行及所有金融机构提供了历史性发展机遇。

根据甘井子区“两城四区”战略布署和旅顺口区“十二五发展规划”构筑以绿色产业、低碳经济为方向，以高新技术为先导，以集群发展为特征，以现代服务业和先进制造业为支柱的现代城市产业格局，确定装备制造业、高新技术产业、商贸业、物流业、现代旅游业五个行业为我行业务主攻方向，2010年支行将以区域发展为契机，开展广泛深入的市场营销，在发展存款业务的同时研究制订区域经济服务方案，强力助推地方经济发展，为支行赢得更大的市场空间。

（二）苦练内功，改变增长方式，提升经营内在品质

面对宏观经济政策调整和信贷紧缩等政策因素影响，支行将顺势而为，积极调整经营思路，改变企业增长模式。

1、积极发展小企业和个贷业务，有计划地实施向零售业务转型

开发以“配套型、集聚型和科技创新型”三类小企业为目标客户的“中端市场”，提高中小企业市场份额，根据中小企业自身发展过程中所处阶段的不同，提供与之相匹配的金融服务。

对于起步初期的小企业采用公司产品组合中门槛较低的产品，并在授信额度上予以谨慎考虑；对于有市场发展潜力、有竞争优势的中小企业则提供现金管理及供应链贸易融资及其它产品组合等高附加值的产品与服务，实现金融产品运用多样化，分散授信业务的行业风险和客户风险。

2、开展多元化经营，丰富收入结构与收入渠道，形成多元、稳定、均衡的收入增长模式。

毋庸置疑，贷款利息收入是当前乃至今后相当长时期内支行最主要收入来源，但是在信贷紧缩的大环境下，支行必须积极开辟信贷以外的其它增收途径。

2011年支行将继续加强同业合作，发展投资理财等业务品种，同时将业务重心由表内业务向表外业务转化，重点发展保函、银承、贸易融资业务。

3、实行本外币业务综合一体化营销

克服外币业务基础薄弱的劣势，在强化业务培训、做好人才储备的同时，扩大国际业务的开办范围，推行本外币一体化营销策略，培育高端客户，促进支行业务全面、协调发展。

（三）加速网点建设，优化网点布局与功能设施

未来城市发展的重心和产业投资的热点将聚集在旅顺和甘井子地区，因此该区域势必成为各家商业银行必争之地。

为抢占市场先机，支行将根据大连市各县市区区域规划、大连市城市和经济发展趋势以及我行现有网点分布情况，坚持以高标准的规划引导区域网点建设与发展。

2011年重点关注体育新城、科技创新城、旅顺开发区、旅顺区政府等地营业网点选址工作，同时做好旅顺支行营业部改造和金家街支行迁址改造工作，弥补并优化大连银行网点布局之空白，进一步完善客户服务网络，扩大网点辐射范围，提升服务功能和市场竞争力。

（四）实施人才战略

人才是企业竞争的根本，卓越的人才战略是提升核心竞争力的关键。

2010年支行将内部培养与外部招聘相结合，全力打造高素质的员工队伍。

1、强化临柜人员技能培训，快速提升服务质量与服务效率。

目前我行一线员工中78%为合同制员工，伴随网点铺设步伐的加快，员工服务意识和业务技能的欠缺成为制约支行服务水平的首要问题。

为此2011年支行将服务管理的重心放在员工培训上，通过持续开展员工培训与教育工作，提高员工服务意识和业务技能，提升一线综合服务水平。

2、强化与猎头公司之间的合作

通过外部招聘吸收优秀专家型人才，充实管理队伍和客户经理队伍。

（五）强筋固本深化合规管理

2011合规工作将以全力打造中心支行风险防控长效机制为目标，全力向合规工作的深度和广度进军，重点在全行范围内推出并实施《中心支行风险防范责任制》、《中心支行合规先进奖励制度》，并在继续开展内控自评的同时，对典型单位进行深度合规辅导，使全行合规工作齐头并进，全面发展。

（六）弘扬企业文化，为支行持续、健康发展提供精神保障

文化是一种隐形的管理手段，它悄无声息却浸透于经营管理的各个环节，日常生活的每一个角落，工作的每一个细节。

健康的企业文化为企业经营提供强有力的精神支持，相反，文化的缺失必然导致企业走向桎梏。

2011年支行将高度重视企业文化建设工作，进一步丰富企业文化内涵，对员工思想进行正向引导，强化道德品质、个人修养、敬业精神与业务素养的培育，提升员工的职业道德、职业修养及工作能力，全面提升企业的执行力和综合竞争力。

同时认真倾听员工心声，关心员工的生活，培养员工与企业